人力資源管理陳維政主編第四版復習資料

1、人力資源管理第四版考點匯總第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源的概念1、人力資源的宏觀定義：人力資源指能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進步并達成其目標的該系統(tǒng)的人們的能力的總和。（社會系統(tǒng)角度討論人力資源，同時突出了人力資源的歸屬性、功用性和能力的包容性）2、人力資源的微觀定義：人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成其組織目標的成員能力的總和。3、人力資源的構成：、人力資源的數(shù)量：人力資源的絕對數(shù)量宏觀：一個國家或地區(qū)中具有勞動能力、從事社會勞動的人口總數(shù)絕對數(shù)量=勞動適齡人口-適齡人口中喪失勞動能力人口+適齡人口之外具有勞動能力人口人力資源的相對數(shù)量（人力資源率）：人力資源的絕對數(shù)量占

2、總人口的比例，反映經(jīng)濟實力的重要指標影響人力資源數(shù)量的因素： -1、人口總量及其再生產(chǎn)狀況 2、人口的年齡構成 3、人口遷移、人力資源的質量（宏觀）定義：人力資源所具有的體質、智力、知識、技能水平和勞動者的勞動態(tài)度衡量指標： -1、健康衛(wèi)生指標 2、教育情況指標 3、勞動者的技術等級狀況指標 4、勞動態(tài)度指標影響人力資源質量的因素： -1、遺傳和其他先天因素 2、營養(yǎng)因素 3、教育方面因素 4、人力投資因素 5、社會文化與觀念因素質量的重要性（質量和數(shù)量關系）：人力資源的質量對數(shù)量的替代性較強，而數(shù)量對質量的替代性很差，有時甚至不能替代。4、人力資源在經(jīng)濟增長中的作用:新的資本資源的投入；新的

3、可利用的自然資源的發(fā)現(xiàn)；勞動者的平均技術水平和勞動效率的提高；科學的、技術的和社會的知識儲備的增加。5、人力資源對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義:人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制因素；人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性因素；人力資源是制約企業(yè)管理效率的關鍵因素；人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代立于不敗之地的寶貴財富。第二節(jié)人力資源管理的概念（現(xiàn)代管理的核心是對人的管理）6、人力資源宏觀管理:對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產(chǎn)的要求，保證社會經(jīng)濟的運行和發(fā)展。7、人力資源微觀管理:通過對企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與

4、事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標。8、人力資源的特征：人力資源具有雙重性（人力資源既有生產(chǎn)性又有消費性）；人力資源的能動性；人力資源開發(fā)的持續(xù)性；人力資源的時效性；人力資源的社會性9、人力資源管理的特征：（1）人力資源管理始終貫徹的主題就是：員工是組織的寶貴財富。（2）人力資源管理強調組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責任感。（3）人力資源管理在理論上是跨多個學科的。（4）人力資源管理運作的整體性。10、人力資源管理的基本任務：吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源，促成組織實現(xiàn)目標的實現(xiàn)，從而使組織在市場競爭中

5、得以生存和發(fā)展。第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述11、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概念：包括目標和方法兩個因素，是企業(yè)在追求長遠目標時，因其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的行為方式或反應。12、戰(zhàn)略管理者的主要任務：制定目標；規(guī)劃達到目標的行動方案；推行方案，付諸實踐；收回回饋信息去監(jiān)察行動的進展，進行戰(zhàn)略性控制。13、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層次：總體戰(zhàn)略（長期、宏觀）、事業(yè)戰(zhàn)略（中期）、職能戰(zhàn)略（短期）14、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要：企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略15、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略；產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；市場焦點戰(zhàn)略16、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略17、成長戰(zhàn)略：集中式成長

6、戰(zhàn)略、縱向整合式成長戰(zhàn)略、多元化成長戰(zhàn)略18、企業(yè)文化戰(zhàn)略：發(fā)展式企業(yè)文化；市場式企業(yè)文化；大家庭式企業(yè)文化；官僚式企業(yè)文化第二節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略概述19、人力資源戰(zhàn)略定義：人力資源戰(zhàn)略是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃，是使人力資源開發(fā)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致所做的總體謀略和籌劃。20、人力資源戰(zhàn)略的分類（一）康乃爾大學對人力資源戰(zhàn)略的分類：吸引戰(zhàn)略（誘導戰(zhàn)略）、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略誘導戰(zhàn)略：主要是通過豐厚的薪酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質的員工隊伍。投資戰(zhàn)略：主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能的人才。參與戰(zhàn)略：員工有較大

7、的決策參與機會和權力，使員工在工作中有自主權，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。（二）史戴斯和頓菲對人力資源戰(zhàn)略的分類：家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務式戰(zhàn)略和轉型式戰(zhàn)略第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的整合21、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的配合基本競爭戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化吸引戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資戰(zhàn)略高品質產(chǎn)品戰(zhàn)略大家庭式企業(yè)文化參與戰(zhàn)略22、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務式人力資源戰(zhàn)略的配合多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合第四節(jié)人力資源規(guī)

8、劃23、人力資源規(guī)劃含義：是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標24、人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性決定：預警式或反應式規(guī)劃 狹窄的或廣泛的規(guī)劃 非正式的或正式的規(guī)劃 與企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的松散結合或完全完整 靈活性或不具靈活性規(guī)劃25、人力資源規(guī)劃的程序：收集人力資源規(guī)劃所需的信息 預測人員需要 清查和記錄內部人力資源情況 確定招聘需要 與其他規(guī)劃協(xié)調 評估人力資源規(guī)劃（補）26、人力資源規(guī)劃的步驟及影響因素：（1）人力資源規(guī)劃的步驟：全面系統(tǒng)分析企業(yè)目前的人力資源的整體存量狀況分析人力資源規(guī)劃的內外基礎條件合理預測企業(yè)對各類

9、人力資源的需求與供給狀況擬定人力資源規(guī)劃設置人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中的反饋和控制系統(tǒng)（2）人力資源規(guī)劃影響因素：1、內部影響因素：管理層的經(jīng)營理念 組織目標的變化 組織形成的變化（動態(tài)和靜態(tài)） 員工素質變化2、宏觀影響因素：宏觀人事政策的變化 產(chǎn)業(yè)結構變化情況 勞動力市場變化第五節(jié)人力資源預測27、人力資源需求預測：在進行預測時，要考慮三個重要因素，即企業(yè)的目標和戰(zhàn)略、生產(chǎn)力或效率的變化、工作設計或結構的改變（補）28、影響人力資源預測因素：1、影響供給因素：內部人力資源流動情況 人力資源存量與可用性 員工的培訓2、影響需求因素：組織的發(fā)展目標 組織的經(jīng)營規(guī)劃 現(xiàn)有員工位置的短缺 29、人力資源

10、預測的特征：系統(tǒng)性、效益性（核心）、相關性30、人力資源需求預測的方法：主觀判斷法和定量分析預測法（一）主觀判斷法：經(jīng)驗推斷法 團體預測法（德爾菲法 名義團體法）（二）定量分析預測法：工作負荷法公式： 需要人數(shù)=每單位時間工作負荷（小時/件）×總工作量 人每年工作時間例：某工廠新設一車間，其中有四類工作，這四類工作所需的標準任務時間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時/件，假設每人每年工作小時數(shù)為1800h，已知估計未來三年每一類工作的工作量，求未來三年所需的人力數(shù)某新設車間的工作量估計 單位：件/年工作 時間第一年第二年第三年工作1120001200010000工作2950001

11、00000120000工作3290003400038000工作4800060005000解：第一年：（12000×0.5+95000×2+29000×1.5+8000×1）÷1800=138人第二年：（12000×0.5+100000×2+34000×1.5+6000×1）÷1800=147人第三年：（10000×0.5+120000×2+38000×1.5+5000×1）÷1800=171人答：未來三年所需的人力數(shù)分別為：138，147和171

12、人。其他：趨勢預測法、多元回歸預測法、轉化比率分析法、經(jīng)濟模型31、人力資源供給預測方法：人員替代法馬爾可夫分析法例：已知某公司人員變動矩陣如表，如明年情況與過去相同，計算明年人員情況職位層次初期人員數(shù)量人員調動概率中層管理者基層管理者員工離職中層管理者200.80.2基層管理者800.10.70.2員工8000.030.870.1解：預計的中層管理人數(shù)供給量：20×0.8+80×0.1=24人預計的基層管理人數(shù)供給量：80×0.7+800×0.03=80人預計的員工的人數(shù)供給量：800×0.87=696人預計的離職的人數(shù)供給量：20×

13、;0.2+80×0.2+800×0.1=100人答：明年人員情況為中層管理者增加4人，基層管理者人數(shù)不變，員工減少104人，離職人數(shù)達到100人。（補）人力資源水池模型預測企業(yè)內部人力供給的基礎上來預測人力資源的內部供給未來供給量=現(xiàn)有員工數(shù)量+流入總量-流出總量流入總量=晉升近人數(shù)+外部招聘人數(shù)+降職進入數(shù)流出總量=辭職數(shù)+開除數(shù)+降職數(shù)+退休數(shù)+晉升數(shù)32、離職率=在同一年離職人數(shù)÷在該期間的累計在冊人數(shù)×100%例：已知某公司2009年度在冊人數(shù)為2400人，該年度離開公司的人數(shù)為60人，求2009年度公司人員的離職率？離職率=在同一年離職人數(shù)&#

14、247;在該期間的累計在冊人數(shù)×100%=60÷2400×100%=2.5%第六節(jié)人力資源規(guī)劃的編制33、平衡人力資源供求的措施（一）求過于供的情況改變員工使用率，如訓練、團隊運用等，以改變人力資源需求使用不同類別的員工去達到企業(yè)的目標改變企業(yè)目標（二）供過于求的情況計算不同時段出現(xiàn)人力過剩問題的成本考慮不同的減員方法和減員成本改變員工使用率，計算出重新培訓、重新調配的成本改變企業(yè)目標的可能性34、人力資源規(guī)劃方案的制定確定人力資源規(guī)劃方案的目標 確定人力資源規(guī)劃方案的戰(zhàn)略 制定具體的人力資源工作目標和計劃 人力資源規(guī)劃方案的預算編制35、人力資源規(guī)劃的控制和評估

15、人力資源規(guī)劃評估內容：實際勞動力市場與預測的勞動力市場的比較分析，以確定有無調整原先預測的必要 工作計劃預算與實際活動成本的比較 實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標的成效 整體人力資源規(guī)劃的成本-效益分析第三章職務分析與職務描述組織結構和工作關系是職務分析的基礎；職務分析是人力資源管理工作的基礎第一節(jié)職務分析概述36、職務分析又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內容和任職要求的描述和研究過程，即制定職務描述的系統(tǒng)過程。（補）37、工作分析基礎一、組織結構（繪制組織結構圖）作用：顯示組織所設的部門和指揮線明確各級的職位名稱和負責人明確隸屬關系和責任關系明確每個人的職位在組織中地位二

16、、工作關系：在明確組織結構下，工作關系和工作流程也要確定三、崗位設置原則：崗位設置最低原則最有效配置原則發(fā)揮作用最積極原則系統(tǒng)協(xié)調原則經(jīng)濟、科學和系統(tǒng)化原則38、職務分析的基本術語：工作要素：是工作中不能再分解的最小動作單位工作任務：是為了達到某種目的所從事的一系列活動，它可以由一個或多個工作要素組成工作責任：是個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務職位：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任，職位也通常稱作工作崗位。職位與個體是一一匹配的。職務：是一組工作責任相似或相同的職位職位分類 其他相關術語（職權：依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務；職業(yè)：在不同組織、不

17、同時間，從事相思工作活動的一系列工作的總稱；工作族）39、職務分析的戰(zhàn)略性決定明確職務分析的目的（職務分析是為了明確工作職責） 界定職務分析的范圍 選擇進行職務分析的人 確定職務分析的時間40、職務分析的方法訪談法 觀察法調查問卷（職位分析問卷PAQ 管理職位描述問卷MPDQ 綜合性職務分析問卷）功能性職務分析法FJA 資料分析法 關鍵事件記錄法實驗法 工作秩序分析法 工作日記法第三節(jié)職務分析的基本程序41、職務分析的階段：準備階段、調查階段、分析階段和完成階段第四節(jié)職務描述的編寫42、職務描述內容：職務概要 責任范圍及工作要求 機器、設備及工具 工作條件與環(huán)境 任職要求43、對職務描述編寫的

18、要求：清晰 具體 協(xié)同完成（簡短扼要）第四章員工招聘與甄選第一節(jié)員工招聘的概述44、員工招聘：是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源計劃和職務分析的數(shù)量與質量要求，從組織內部和外部發(fā)現(xiàn)和吸引有條件、有資格和有能力的人員來填補組織的職務空隙的過程45、員工招聘的重置成本：獲取成本 開發(fā)成本 保健成本 離職成本46、員工招聘的程序：對員工需求預測 制定員工招聘計劃 確定招聘方式 選拔過程 評價分析招聘工作效果47、在現(xiàn)代人力資源管理中，員工招聘的決定權一般在用人的業(yè)務部門，而人力資源部則起組織和服務的功能。第二節(jié)員工招聘的過程管理48、制定招聘計劃（ 兩個基礎：招聘計劃的編制建立在人力資源規(guī)劃和職務

19、分析兩項基礎之上 確定需求 制定招聘活動執(zhí)行方案）發(fā)布招聘信息 應聘者申請和資格審查（求職申請表的設計 申請資格的確定 資格審查） 測評與甄選錄用決策 招聘評估第五章員工培訓與發(fā)展第一節(jié)員工培訓與發(fā)展概述。49、員工培訓與發(fā)展的概念：培訓是通過教學或實驗的方法，使員工在知識、技術和工作態(tài)度方面有所改進，達到企業(yè)的工作要求，培訓強調即時成效。發(fā)展則是增進員工的知識和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求，發(fā)展強調企業(yè)長期的需要，利益也較為間接。50、員工培訓與發(fā)展的作用：提高工作績效提高滿足感和安全水平建立優(yōu)秀企業(yè)形象51、員工培訓與發(fā)展的原則：學以致用原則專業(yè)知識技能和企業(yè)文化并重原則全員培訓和

20、重點提高結合原則嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則52、員工培訓與發(fā)展目的：強烈的應用導向性，即實用性多元性、復雜性與動態(tài)性。第二節(jié)培訓中的學習方式與方法53、兩種學習方式：代理性學習。（間接性學習，效率較高）親驗性學習（學習者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗來學習的，所學到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能）54、企業(yè)培訓中的具體方法：（一）案例分析法（二）體驗式練習法55、體驗式練習法特點：教學中學員變成了教學與培新活動的主體與主角；教學過程不僅是認知性的，而且包括有感情性因素；這種練習是以能力培養(yǎng)為主的，不僅具有傳授知識的功能；同時，這種練習還可以傳授 態(tài)度和價值觀；能吸引學員更高程度的參與56、體驗式練

21、習法的分類：結構式聯(lián)系角色扮演心理測評第三節(jié)企業(yè)員工培訓系統(tǒng)模型57、培訓需要的確定：（一）確定工作行為或績效差異的存在（二）培訓需要分析（1.組織分析2.工作分析3.個人分析）（三）確認培訓是否為最好的方法58、培訓目標的設置，培訓目標的種類：（一）技能培養(yǎng)（二）授知識（三）轉變態(tài)度（四）工作表現(xiàn)（五）績效目標（培訓后的行為或績效的標準要求標準的使用范圍評估上述行為或績效標準的方法）59、培訓方案的擬定：（一）培訓方式的選擇（正式培訓/脫產(chǎn)培訓非正式培訓/在崗培訓）；（二）培訓機構的選擇（1.企業(yè)自己培訓2.企校合作3.專業(yè)培訓機構）60、轉移效果：要使培訓和發(fā)展的結果有效地轉移到實際工作上

22、，企業(yè)必須考慮公司總體目標、政策、組織結構、工作流程、方法、企業(yè)文化與培訓所傳授的理念相一致。61、總結評估：（一）參與者評估（二）培訓目標達成情況評估（三）培訓效果的評估62、基于勝任力的員工培訓：（一）勝任力的含義：勝任力也稱勝任特征、勝任素質等，是個體所具備的、能夠以之在某個領域或某些具體職位上取得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的內在穩(wěn)定特征或特定（二）勝任力的冰山模型冰山以上-知識和技能-外在表現(xiàn)-容易了解與測量的部分-易改變和發(fā)展冰山以下-價值觀、自我定位、驅動力、人格特質-內在-難以測量-不易改變（三）勝任力模型的構建勝任力模型：是用一些列的行為方式來定義和描述員工完成工作所需要具備的知識、技巧、品

23、質和工作能力。流程：（1）確定績效標準（2）建立標準樣本（3）收集數(shù)據(jù)（4）分析數(shù)據(jù)（5）建立模型（6）驗證模型第六章員工績效考評人力資源管理的核心是績效考評。績效考評：是指將員工的實際績效、群眾測評與組織期望做一次比較，通過工作分析可以確定績效考核的標準。一般來說，績效考評的指標應當具有特殊性和典型性。第一節(jié)績效考評概述63、績效的含義與性質績效：他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結果績效的性質：多因性、多維性與動態(tài)性（一）績效的多因性（這種績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素，即員工的技能S與激勵M-員工自身、主觀性影響因素,內因；環(huán)境E與機會O-客觀性影響因素，

24、外因） （二）績效的多維性（績效考評需要從多種維度或方面去分析與考評）（三）績效的動態(tài)性（員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好）64、績效考評的策略性決定：（1）確定績效考評的的目的和作用（2）采用正式或非正式的績效考評程序（3）采用主觀或客觀的方法（4）績效考評的密度（5）進行績效考評的人選65、績效考評的目的：（1）訂立績效目標的依據(jù)（2）評估過往績效（3）幫助改善現(xiàn)時績效（4）員工任用依據(jù)（5）員工調配和升降的依據(jù)（6）評估培訓和發(fā)展需要（7）j檢驗員工招聘和培訓的效果（8）確定薪酬的依據(jù)（9）激勵員工（10）協(xié)助員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（11）收集管理信息66、績效考評的

25、一般程序：（一）橫向程序：按考績工作的先后順序形成的進行過程（1.制定考績標準2.實施考績3.考績結果的分析與評定4.結果反饋與實施糾正）（二）縱向程序：按組織層次逐級進行考核的程序（基層-中層-公司領導層）67、健全有效考績制度的要求（全面性與完整性相關性與有效性明確性與具體性可操作性與精確性原則一致性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明度相對穩(wěn)定的原則考評項目數(shù)量恰當原則可接受性原則）68、人力資源管理部門對績效的責任：設計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關直線部門建議推廣。在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率。宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)

26、有考績制度，培訓實施考績的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案。根據(jù)考績的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃和進行相應的人力資源管理決策。第二節(jié)績效考評的內容與標準69、績效考評的內容：德能勤績（體）70、績效考評的標準：（一）工作業(yè)績考評。對企業(yè)人員擔當工作的結果或履行職務工作結果的考核與評價。（二）工作行為考評。對員工在工作中表現(xiàn)出的相關行為進行的考核和評價，衡量其行為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求，是否有成效。（三）工作能力評價。是考評員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力。這里的能力主要體現(xiàn)在四個方面：專業(yè)知識和相關知識；相關技能、技術和技巧；相關

27、工作經(jīng)驗；所需體能和體力。（四）工作態(tài)度考評。對員工在工作中付出的努力程度的評價，即對其工作積極性的衡量。71、績效考評標準的制定：（一）考評標準編制的一般程序（建立標準編制小組，提出工作計劃編制考評標準草案績效考評變準草案的審定）（二）建立績效考評的指標體系。一組能較完整地表達績效考評要求的考評標準就組成了考評指標體系。72、權重的概念：權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言的。某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。一組評價指標體系須滿足：（1）0權重系數(shù)1 （2）各項權重系數(shù)和歸173、權重的作用：1.突出重點目標 2.確定單項指標的評分值第三節(jié)績效考評的方法74、績

28、效考評方法的基本類型及特點：（一）綜合評價型：對一位員工所作所為的整體評價與鑒定，只做粗線條的、輪廓性的、定性的描述。（二）品質基礎型：從各個不同維度分別進行評價，但所選的內容是那些較抽象的、虛而軟的人的基本品質。（三）行為基礎型：每個維度都設計了一個標準的尺度以供定量性的測定，并使用一定行為的描述和某一刻度聯(lián)系起來，使考評操作性增強。（四）效果基礎型：多維度分解，但考核的重點在產(chǎn)出和貢獻，而不在行為與活動。75、考級技術的分類：客觀考績法主觀考績法76、常用考級技術：（一）排序法：簡單排序法交替排序法范例對比法強制正態(tài)分布法逐一配對比較法（二）考核清單法：簡單清單法：此法通常只考核員工總體總

29、體狀況，不再分維度考核。優(yōu)點：便捷易行；缺點：無法突出考評重點加權總計評分清單法：此時需按各維度重要性，分別給予不同權重，但最后要分別按各維度求得小計分，再加出總分。優(yōu)點：便可既知某特定方面情況，又知道總體情況；缺點：缺少精確性（三）量表考績法：此法用得最為普遍，它通常做維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表（即尺度）即可實現(xiàn)量化考評，而且操作也簡便。（四）關鍵事件法：此法需為每一被考評員工準備一本“考級日記”或“績效記錄”，由做考察并知情的人（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。（五）行為錨定分析法：實質上是把量表評分法與關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表

30、上的一定刻度（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），對被考評者實際表現(xiàn)評分時，可做參考依據(jù)。（六）量化指標法：一些重要的可以量化的工作業(yè)績指標作為考評標準，判斷員工一年的工作績效。第四節(jié)績效考評的實施77、合格的考級執(zhí)行者應當滿足的理想條件：了解被考評者的職務性質、工作內容、工作要求、考績標準與公司有關政策；熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，尤其是本考績周期內的，最好有直接的近距離密切觀察其工作的機會；考績者應當公正客觀，不具偏見。五類考績者：直接上級、同級同事、被考評者本人、直接下屬以及外界的人事考績專家或顧問（電腦系統(tǒng)）。很多企業(yè)越來越傾向于采用計算機系統(tǒng)考評法和“360°考評法”78、3

31、60°考評法：擴大考績者人數(shù)與類型，使各類考績者優(yōu)勢互補，結論公正而全面。79、考績時間：考績時間并沒有唯一的標準，典型的考績周期是一月、一季、半年或一年，也可在一項特殊任務或項目完工之后進行，一般半年為，80、考績的信度和效度信度是指考績的一致性和穩(wěn)定性?？伎儭ＰФ葎t是指考績所獲信息與測評的真正工作績效間的相關程度。81、考績面談訣竅：（一）對事不對人，焦點置于以客觀數(shù)據(jù)為基礎的績效結果上（二）談具體，避一般（三）不僅找出缺陷，更要診斷出原因（四）保持雙向溝通（五）落實行動計劃（六）幾種典型面談情況處理第五節(jié)績效考核的新進展82、績效管理與績效考核的區(qū)別：績效管理是對績效考核的發(fā)展

32、，績效考核是績效管理的局部環(huán)節(jié)和手段，兩者是不同的。（1）績效考核是對員工個人或部門的績效的評價，而績效管理是把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進行管理，著眼于組織績效和長遠發(fā)展。（2）績效考核是事后考評工作的結果，而績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考核僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。（3）績效考核側重于判斷和評估，而績效管理側重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高。（4）績效考核往往只出現(xiàn)在特定的時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。83、績效管理的過程：績效計劃的制定績效計劃的實施與執(zhí)行績效考評績效反饋84、目標管

33、理和關鍵績效指標（一）目標管理：以目標為中心的管理過程，是以實現(xiàn)組織的整體目標為目的的全面管理體系。（二）關鍵績效指標：是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。主要類型：數(shù)量、成本、質量、時限85、平衡記分卡（四方面）：從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個維度建立了一個績效評價體系，從而構成了內部與外部的平衡、數(shù)量與質量的平衡、結果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡（筆記：財務指標和非財務指標、短期目標與長期目標、結果性指標和動因性指標、企業(yè)組織外部群體和內部群體、領先指標和落后指標）財務方面（主要指企業(yè)的財務績效）顧客方面（主

34、要指顧客對企業(yè)產(chǎn)品及服務的滿意度）業(yè)務流程（主要指企業(yè)的運營效率）學習與成長（主要指企業(yè)通過學習和創(chuàng)新不斷提升競爭力）第七章員工激勵原理與實踐第一節(jié)激勵與績效86、行為周期的基本模型： （畫理解）（一）需要：感知某種必要的生活與發(fā)展條件匱乏時的心理狀態(tài)（二）動機：需要使人的內心產(chǎn)生行為的驅動力（三）目標：行為是指向一定目標的，那就是能夠滿足其需要的資源（四）滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內驅力（即動機）消失時的內心體驗。（五）反饋：內心體驗到滿足感，會反饋至行為行為周期的起點，即需要導致的心理緊張感消失，于是一個行為周期便結束了。（六）外界刺激：能加強或削

35、弱動機，但外因只是條件，內因才是依據(jù)。內心不需要需要，外界刺激是無法引發(fā)行為的。綜上：（1）行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動機驅使發(fā)生的。（2）行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源。（3）行為終止于需要的滿足。（4）要激勵起行為，一要了解被激勵著有何需要，二要掌握有何可以滿足其需要的資源。87、需要的分類（一）外、內在性需要的界定：外在性的需要不能工作活動本身求得滿足，能滿足外在性需要的資源存在于工作之外；內在性需要的滿足是通過工作活動的體驗才能實現(xiàn)，因而工作活動本身具有目的性。外在性需要的分類：（1）物質性需要，有限資源有成本（2）社會一感情性需要，無限性資源專屬性無成本內在性需要的

36、分類：（1）過程導向的內在性需要（2）結果導向的內在性需要（二）內、外在需要與激勵間的關系：外在性激勵是源于外在性資源所產(chǎn)生的牽引力；內在性激勵則是工作內部蘊含的資源所具有的驅動力。88、需要的測量：（一）工作描述指標問卷：用來直接詢問員工對他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受（二）波特量表：滿意與不滿意兩者關系是互補的；滿意與需要：需要強度就是不滿程度，需要也可用滿意度去測量，但符號相反；滿意的相對性：需要強度=期望所獲-實際所獲；波特量表：強調人們在與工作有關重要方面的需要強度。要測量三個維度：（1）對現(xiàn)有××水平的評價 （2）對期望的××水

37、平的描述 （3）××對你的相對重要性（2）-（1）的值0，表示確有需要，差額及其強度；（2）-（1）的值0，表示實際所獲超過期望值，即滿意過度89、滿意感與績效滿意感績效，滿意感高不一定帶來高績效；激勵是復雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡單化90、滿意感與缺勤和離職：薪酬能左右滿意感，而滿意感又直接影響缺勤率與離職率（一）缺勤缺勤：指除了傷病等不得已而未出勤外，主動地離開工作缺勤率=每月缺勤總天數(shù)/（平均員工人數(shù)×每月工作日）×100%（離職）離職主要有主動型和被動型影響離職的因素：（1）環(huán)境因素（2）組織性因素（3）個人性因素第二節(jié)需要與激勵的主要特點91、需

38、要的多樣性：（一）馬斯洛的需要分類：生理需要安全需要社交需要榮譽需要自我現(xiàn)實需要（二）阿德弗的需要分類：需要分為生存、關系與成長三類（三）麥克里蘭的需要分類：工作有關的需要分為成就、情誼與權力三類激勵過程模型（畫圖理解）第三節(jié)激勵理論的應用92、哈克曼 基本工作特性：（1）工作所需要技能的多樣性（2）工作的整體性（3）任務的重要性（4）工作的自主權（5）工作反饋93、實行工作再設計的條件：（1）員工的基本生活需要得到了合理的滿足（2）員工應受過適當教育，具有較高的自我成長需要（3）員工受過必要訓練，掌握了所需的知識與技能94、分配公平感的特點：1.相對性2.主觀性3.不對稱性4.擴散性95、員

39、工的工作態(tài)度與激勵艾齊奧尼矩陣模型 組織所采用的權力強制型實用型規(guī)范型離心型計較型道德型96、高組織承諾的員工表現(xiàn)出的三類行為：（1）大量的利組織行為（2）組織價值觀的內在化（3）對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視97、斯金納 員工行為改造與強化：（一）應答行為與操作行為：（1）應答行為（2）操作行為（二）改造行為的四種強化手段：1.正強化2.消退3.懲罰4.負強化第八章薪酬設計與管理第一節(jié)薪酬概述98、報酬的含義與內容:報酬是一個廣泛的概念，作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內在報酬和外在報酬。內在報酬是針對員工由工作本身所獲得的滿足感；外在報酬則是組織或他人所給予的各種類型的報酬，包括直接薪酬、間接薪酬、非財務性報酬三類。99、薪酬的含義與內容：薪酬是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括固定薪酬和可變薪酬，間接薪酬包括福利和服務。100、薪酬的戰(zhàn)略視角：設計成功的薪酬體系，可支持組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標是使組織贏得競爭優(yōu)勢，保持競爭