人力資源管理解答題論述題

1、第一章 人力資源管理緒論什么是人力資源？答：能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們得總和。包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面。人力資源管理：包括宏觀和微觀；宏觀人力資源管理：對一個國家或地區(qū)的人力資源實施管理，對人力資源的計劃、配置、開發(fā)和使用。微觀人力資源管理：特定組織的人力資源管理，通過人與人、事與事、人與事的匹配適應(yīng)，最終實現(xiàn)組織目標的達成，如企業(yè)、事業(yè)單位。簡述人力資源管理的功能？答：1）、獲取。2）、整合。3）、保持。4）、開發(fā)。5）、控制與調(diào)整人力資源管理目標：1、建立科學的人力資源管理體系，達到有效管理員工的目的；2、通過人與人、事與事、人與事的管理，實現(xiàn)組織目標；3、通

2、過人力資源管理，提高組織生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織目標。人力資源管理活動領(lǐng)域：1、工作分析與工作設(shè)計；2、人力資源規(guī)劃：核心地位；3、招募與甄選；4、培訓與開發(fā)；5、薪酬、獎金和福利。人力資源的特征：1、不可剝奪性：最根本；2、時代性：在時代前提下；3、時效性：形成、開發(fā)、使用受時間制約和限制；4、生物性：是人力資源管理和開發(fā)的前提；5、能動性：創(chuàng)造性的選擇自己的行為；6、再生性；7、增值性：通過積累、更新、替身自身價值。簡述（美國人力資源專家諾伊提出的）人力資源管理者應(yīng)具備的能力？答：1）、經(jīng)營能力2）、專業(yè)技術(shù)知識與能力3）、變革管理能力4）、綜合能力簡述人力資源戰(zhàn)略的概念和類型？人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)

3、戰(zhàn)略的關(guān)系？答：指組織中一切與人有關(guān)問題的方向性的謀劃，它是一種充分運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。人力資源戰(zhàn)略類型可以分為累積型、效用型、協(xié)助型三種1）、累積型戰(zhàn)略：即用長遠觀點2）、效用型戰(zhàn)略：即用短期的觀點3）、協(xié)助型戰(zhàn)略：介于積累型和效用型之間人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：1、整體型：首選方法；2、雙向型：與整體的差異在于制定步驟的先后；3、獨立型：最常見方法，是企業(yè)先期單獨制定出企業(yè)戰(zhàn)略，然后再自定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的過程。人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？初級階段：以改善勞工關(guān)系和提高勞動效率為中心，代

4、表人物：泰勒；人事管理階段：以工作為中心；人力資管管理階段：人與工作相互適應(yīng)；人性回歸時代；戰(zhàn)略人力資管管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。簡述人力資源管理的發(fā)展趨勢？答：1）、人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程。2）、人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租憑。3）、直線管理部門承擔人力資源管理的職責。4）、政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致。人力資源面臨的挑戰(zhàn)？答：1）、經(jīng)濟全球化的沖擊2）、多元化的融合與沖突3）、信息技術(shù)的全面滲透4）、人才的激烈爭奪第二章 工作分析簡述工作分析的意義？答：1）、為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)。 2）、通過對人員能力、個性等條件的分析

5、，達到“人盡其才”的效果。 3）、通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果。 4）、通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。 5）、科學評估員工的績效，有效地激勵員工。2、簡述工作分析的原則？答：1）、目的原則2）、職位原則。3）、參與原則4）、經(jīng)濟原則5）、系統(tǒng)原則6）、動態(tài)原則3、工作分析的方法主要有哪些？以及其優(yōu)缺點？1）、觀察法。工作過程和結(jié)果容易觀察的工作，霍桑效應(yīng)。優(yōu)點：深入工作現(xiàn)場，能比較全面了解工作情況。缺點：1、干擾正常工作，給工作者帶來壓力；2、無法觀察到特殊事件；3、無法收集任職資格方面的信息。（觀察法原則：穩(wěn)定原則、信任原則、隱蔽原則、

6、詳盡原則、代表性原則、溝通原則）2）、訪談法。工作性質(zhì)和范圍是核心優(yōu)點：1、免去員工填寫問卷的麻煩；2、能與員工進一步溝通，獲取諒解和信任；3、可以不拘形式；4、收集方法簡缺點：1、員工回答問題時可能會扭轉(zhuǎn)信息；2、分析繁雜項目，成本高；3、占用員工時間，妨礙生產(chǎn)。（訪談法原則：尊重原則、互動原則、傾聽原則）3）、問卷法。以書面形式回答職位問題的方法問卷法優(yōu)點：1、成本低、節(jié)省時間，不影響工作；2、可以收集到大量工作信息；3有助于加深員工對工作的分析了解。缺點：1、很難設(shè)計一個能夠收集完整資料的問卷；2、一般員工不愿花時間正確填寫；3、不太適合文化水平低的員工。4）、寫實法：主要包括工作日志法

7、和主管人員分析法。日志法優(yōu)點：1、對任職者可以充分了解；2、及時記錄，可以避免信息遺漏；3、收集到更詳盡的資料。日志法缺點：1、注重的是過程而不是結(jié)果；2、員工可能會夸大或隱藏某些行為；3、成本高干擾員工工作；4、整理信息工作量大，工作繁瑣。主管人員分析法：優(yōu)點：對工作了解，工作記錄質(zhì)量高，分析比較深入；缺點：偏重于過去信息，造成信息記錄不客觀。5）、參與法。優(yōu)點：獲取工作信息的質(zhì)量較高。缺點：受條件限制太多，往往難以實現(xiàn)。工作分析流程：1、準備階段；2、收集信息階段；3、分析階段；是分析過程的核心；4、描述階段；5、運用階段；6、反饋與調(diào)整階段。簡述職位分析問卷法的概念及其優(yōu)缺點。（結(jié)構(gòu)化分

8、析包括：職位分析問卷法、美國勞工部工作分析程序、功能性工作分析法）答：是一種結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓ぷ鞣治鰡柧?，是最普遍和流行的人員導向職務(wù)分析系統(tǒng)。一種通用的、以統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)的方法來建立某職位的能力模型，同時運用統(tǒng)計推理進行職位間的比較，以確定相對報酬。優(yōu)點：問卷的實施者可以根據(jù)五個基本維度對工作進行等級劃分，按照五個方面對每項工作分配一個量化的分數(shù)。缺點：未對特定工作進行描述，職位任務(wù)之間的差異較模糊；問卷表的可讀性不強，影響問卷使用范圍。簡述編制工作說明書需要注意的問題。（工作分析的產(chǎn)出為職位說明書，包括工作說明書和工作規(guī)范。）答：1）、獲得最高層的支持。2）、明確工作說明書對管理的重要性。3）、

9、工作說明書應(yīng)該清楚、明確、具體且簡單。4）、工作說明書必須隨組織的變化而不斷更新。簡述工作輪換的優(yōu)缺點？（工作設(shè)計的方法：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化）優(yōu)點：1、豐富員工工作內(nèi)容，減少員工枯燥感；2、激發(fā)員工工作積極性，提升員工自身競爭力。缺點：1、培訓費用上升，影響現(xiàn)有生產(chǎn)力；2、員工換了崗位后需要重新適應(yīng)調(diào)整和周圍人的關(guān)系，需要付出更多的經(jīng)歷處理人際關(guān)系問題。簡述工作豐富化的措施。答：1）、任務(wù)組合。2）、建立自然的工作單元。3）、建立員工客戶關(guān)系。4）、縱向的工作負荷。5）、開通信息反饋功能。第三章 人力資源規(guī)劃（整個人力資源管理過程中起著基礎(chǔ)性和指導性作用，是基礎(chǔ)和起點）簡述人力資

10、源規(guī)劃的目標。1、獲取并保持一定數(shù)量的技能、知識結(jié)構(gòu)和能力對人員；2、充分利用現(xiàn)有的人力資源，為人力資源管理各項提供基礎(chǔ)；3、能夠預(yù)測組織中人員過剩或不足，并且在供求失衡之前，調(diào)整人力資源需求，從而減少支出；4、與組織中的業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持；5、建立一支訓練有素、運作靈活的隊伍，為實現(xiàn)組織目標提供保障；6、減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外招聘的依賴性，喚起組織中各層次人員對人力資源管理重要性的認識。人力資源規(guī)劃的原則：堅固性、合法性、實效性、發(fā)展性。簡述人力資源規(guī)劃的重要作用。答：1）、人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。2）、人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動態(tài)

11、發(fā)展需要的重要條件。3）、人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)。4）、人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本。5）、人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源規(guī)劃分兩層次，總體規(guī)劃和具體規(guī)劃，簡述具體規(guī)劃的內(nèi)容。答：1）、崗位職務(wù)規(guī)劃。2）、人員配置規(guī)劃。3）、人員補充規(guī)劃。4）、教育培訓規(guī)劃。人力資源需求預(yù)測：現(xiàn)實、未來和未來流失人力資源需求預(yù)測現(xiàn)實人力資源需求：1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置；2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；3、就上述結(jié)論與部門管理進行討論，修正結(jié)果，該結(jié)構(gòu)就是現(xiàn)實人力資源需求。未來人力資源需求：1、根據(jù)組織發(fā)展規(guī)

12、劃，確定各部門的工作量；2、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并統(tǒng)計，該統(tǒng)計結(jié)果就是未來人力資源需求。未來流失人力資源需求：1、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；2、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測；3、將統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出流失人力資源需求。簡述人力資源需求的預(yù)測方法，簡述人力資源供給的預(yù)測方法。答：需求預(yù)測方法有：1）、德爾菲法。2）、經(jīng)驗判斷法。3）、趨勢分析法。4）、比率分析法。5）、散點分析法。6）、回歸預(yù)測法。7）、計算機預(yù)測法。供給預(yù)測方法分為內(nèi)部與外部，內(nèi)部有：1）、管理者繼任模式。2）、馬爾科夫法。3）、檔案分析法。6、簡述影響人力資源

13、供給的全國性因素與地區(qū)性因素。答：影響人力資源供給的因素可以分為全國性因素和地區(qū)性因素。 1）全國性因素。全國性因素具體包括：全國勞動人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；教育制度變革所產(chǎn)生的影響，如延長學制、改革教學內(nèi)容等對職工供給的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 2）、地區(qū)性因素。地區(qū)性因素具體包括：組織所在地區(qū)的就業(yè)水平、就業(yè)觀念；地區(qū)和鄰近地區(qū)的人口密度；地區(qū)的科技文化教育水平；地區(qū)的人力資源供給狀況；地區(qū)對人們得吸引力；地區(qū)的住房、交通、生活條件；組織本身對人們的吸引力；競爭對手對勞動力的需求狀況。簡述組織內(nèi)外部人力資源信息的內(nèi)容。答：內(nèi)部：1）、工

14、作信息2）、員工信息外部：1）、組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息。2）、勞動力市場信息。3）、技術(shù)信息。4）、政策法規(guī)信息。簡述建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟。答：1）、建立組織的人力資源信息平臺，構(gòu)建人力資源信息數(shù)據(jù)庫，配備所需設(shè)備。2）、建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定子系統(tǒng)的具體方法。3）、將收集來的各種信息分類歸入人力資源數(shù)據(jù)庫。4）、運用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，對組織的人力資源狀況進行準確判斷和預(yù)測。5）、對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時進行更新，確保數(shù)據(jù)的時效性。人力資源信息系統(tǒng)的功能？答：1）、為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)

15、據(jù)。2）、為人事決策提供信息支持。3）、為組織人事管理效果的評估提供反饋信心。4）、為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。建立人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)注意的事項？答：1）、組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模。2）、管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的詳細程度。3）、組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及其傳輸速度和質(zhì)量。4）、人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運用程度。5）、其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況。試述制定彈性人力資源規(guī)劃應(yīng)重點做好的工作。1）、評估2）、核心人力資源3）、預(yù)備性支援人員4）、臨時人員儲備計劃第四章 人員招募、甄選與錄用簡述人員招募的意義。答：1、為企業(yè)補充新鮮血液，

16、保持企業(yè)良性循環(huán)；2、使社會深入了解企業(yè)，擴大企業(yè)知名度；3、促進勞動力流動，提高社會勞動力的合理配置。簡述人員錄用的各環(huán)節(jié)的意義。簡述錄用人員的主要步驟。答：1）、背景調(diào)查。2）、體檢。3）、做出錄用決策。4）、通知應(yīng)聘者。5）、簽訂錄用合同。定。簡述稱職的招募團隊成員應(yīng)具備的基本條件。1、招募人員是一個有企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇吸納心員工的過程；2、招募人員對企業(yè)的價值觀和文化的理解和認可對將決定他們能否選擇真正符合企業(yè)文化發(fā)展的員工；3、招募人員對自身的了解也會影響到能否選擇與工作相匹配的工作績效；4、表達能力和觀察能力是招募團隊成員應(yīng)具備的最重要能力；5、招募人員其他方面的綜合素質(zhì)。優(yōu)

17、秀的招募簡章應(yīng)具備的特征：1、語言精簡、凝練；2、招募對象條件表述一目了然；3、招募人數(shù)是實際需求人數(shù)的2倍；4、措辭既實事求是，又熱情洋溢，表現(xiàn)出渴求和應(yīng)有的尊重。簡歷篩選應(yīng)注意哪些問題？（人員甄選的方法：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選）答：1）、求職者的就業(yè)歷史。2）、工作變化的頻率。3）、審核簡歷中職責描述不夠具體的地方。4）、審核簡歷中表達模糊的地方。面試甄選，為提高面試質(zhì)量，面試人員要做好那幾方面工作？答：1）、閱讀工作規(guī)范和職位說明書。2）、評價求職申請表。3）、設(shè)計面試提綱。4）、擬定面試評價表。5）、面試過程的控制。6）、面試結(jié)果的處理。7）、克服常見的面試錯誤。外部招募渠道的類

18、別答：1）、招募廣告。2）、人才交流會。3）、校園招募。4）、職業(yè)介紹機構(gòu)。5）、雇員推薦和申請人自薦。6）、獵頭公司。招募的優(yōu)缺點：內(nèi)部招募優(yōu)點：1、公司對候選人了解，候選人了解公司；2、提高員工動力，提高企業(yè)對人力資源的投資回報。缺點：1、員工可能會被提升到一個不能勝任的崗位；2、內(nèi)部提升導致明爭暗斗，影響員工士氣；3、近親繁殖會窒息心的思想。外部招募：優(yōu)點：1、得到更多人才；2、給企業(yè)帶來新的活力；3、外部雇傭的往往比較便宜。缺點：1、聯(lián)系和評價外來員工較困難；2、調(diào)整和定位期較長；3、影響自以為可以勝任空缺位置的內(nèi)部員工的士氣。聘用合同的內(nèi)容：1、被聘者職責、權(quán)限、任務(wù)；2、被聘者經(jīng)濟

19、收入、保險、福利待遇；3、試用期、聘用期限。4、聘用合同變更的條件及違反合同時雙方應(yīng)承擔的責任；5、作出遵守規(guī)章和保護公司秘密、產(chǎn)權(quán)的承諾并簽訂責任。試述霍蘭德的人業(yè)互擇理論。答：霍蘭德提出了實際型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和傳統(tǒng)型六種人格類型，分析了其相應(yīng)的職業(yè)。第五章 人員測評方法人才測評的功能：1、甄別和評定最直接最基礎(chǔ)的功能；2、診斷和反饋；3、預(yù)測功能。簡述人才測評的作用。 1）、配置人才資源。 2）、推動人才開發(fā)。 3）、調(diào)節(jié)人才市場。簡述測評的類型和目的。答：1、選拔性測評：選拔優(yōu)秀人員為目的（從內(nèi)部任命內(nèi)部競聘，例子）2、配置型測評：對需要配置的職位任職者的素質(zhì)進行測試3

20、、開發(fā)性測評：開發(fā)人員素質(zhì)為目的4、診斷性測評：以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的5、鑒定性測評：考核和驗證為目的，穿插與在選擇與配置測評中使用管理評價中心管理評價中心是一套人員測評程序，而不是一種具體工具，更不是個地方名稱；管理評價中心的最大特點是注重情景模擬，可以說源于情境模擬但又不同于簡單的情景模擬，是多種測評方法的有機結(jié)合。是西方評價各層次管理人員的主要技術(shù)工具，此方法主要用于招聘高級管理人員。簡述人員測評中常用的內(nèi)容維度。答：1）、身體素質(zhì)：2）、心理素質(zhì)： 3）、文化素質(zhì)：。4）、技能素質(zhì)：5）、能力素質(zhì)：人員測評的常用工具。答：1）、標準的紙筆測試。2）、面試。3）、心理測驗。4）、基于模擬的

21、測試。5）、管理評價中心。簡述結(jié)構(gòu)化面試的內(nèi)涵與特點。答：1）、內(nèi)涵：結(jié)構(gòu)化面試也稱作“引導化面試”，是根據(jù)對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預(yù)先編制好面試題目，并制定相應(yīng)的評分標準，面試時，把預(yù)先確定的標準化的問題按一定順序提問應(yīng)試者。2）、特點：標準化，有固定的程序；一致性，評價的標準和評分方法有嚴格規(guī)定；主觀性較小。試述結(jié)構(gòu)化面試中面試項目的主要內(nèi)容。答：1）、語言表達能力。2）、反映速度與應(yīng)變能力。3）、分析判斷與綜合概括能力。4）、時間經(jīng)驗與專業(yè)特長。5）、儀表風度。6）、知識的廣度與深度。7）、事業(yè)進取心。8）、工作態(tài)度與求職動機。9）、興趣愛好與活力。什么是情

22、景模擬測試?常用的情景模擬測試有哪些類型?答：情景模擬通過設(shè)置一種真實的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參與其中，按要求完成測試任務(wù)的過程中，測試者根據(jù)被試者的表現(xiàn)或通過模擬提交的報告為其打分，以此來判斷被試者的素質(zhì)特征，并預(yù)測其工作能力和水平。常用的情景模擬測驗有下面幾種：1)、公文處理。2）、無領(lǐng)導小組討論。3）、角色扮演。4）、管理者游戲。第六章 績效考核與管理簡述績效考核的原則。答：1）、“三公”原則。公平、公正、公開2）、有效溝通原則。3）、全員參與原則。4）、上級考核與同級考核并行原則。簡述績效考核的基本流程。答：1）、確定工作要項；2）、確定績效標準；3）、績效輔導4）、考核實施；5

23、）、績效反饋；6）、結(jié)果應(yīng)用。簡述績效標準設(shè)定的注意事項。答：1）、要明確。2）、要可衡量。3）、要切合實際。4）、要難度適中。5）、要有區(qū)分度。簡述績效考核中績效信息收集的方法。答： 1）、觀察法。即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。 2）、工作記錄法。員工在完成工作時的工作記錄，如財務(wù)記錄、生產(chǎn)記錄等。 3）、關(guān)鍵事件法。對員工在工作中特別突出或異常失誤的情況進行記錄。 4）、相關(guān)人員反饋法.。要注意讓相關(guān)人員提供信息，如客戶、項目小組成員、部門主管和員工等?？冃Э己顺Ｓ梅椒ā４穑?）、圖標評定法。評價時對考核者依賴性太大，主觀色彩較重。2）、交替排序法。即根據(jù)某些工作績效評價

24、要素將員工由最好到最壞加以分等。3）、配對比較法。每一位員工按照所有評價要素與其他員工進行兩兩比較。適合于人數(shù)不多的情況。4）、強制分布法。又稱等級分布法。5）、關(guān)鍵事件法。以員工非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故作為考核依據(jù)。6）、行為錨定等級評價法?；陉P(guān)鍵事件的量化的評定方法。它將關(guān)于績效的特別優(yōu)良或特別劣等的關(guān)鍵事件加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事實評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。7）、360度反饋評價。8）、平衡積分卡。建立在客戶基礎(chǔ)上的計劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。簡述行為錨定等級評價法的步驟。答：1）、選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進行界定。2）、獲取關(guān)

25、鍵事件，可以由對工作比較熟悉的人來提供。3）、將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去。4）、將另一租人對關(guān)鍵事件重新進行審定和排序，然后將兩組一致的關(guān)鍵事件保留下來，作為最后的關(guān)鍵事件。5）、對關(guān)鍵事件進行評定，保證關(guān)鍵事件與為其分配的要素和等級匹配。試述360度反饋評價。答：360度反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。 1）、要求員工提供反饋促進了組織的參與. 2）、強化了領(lǐng)導的優(yōu)良績效 3）、增進了對領(lǐng)導反饋的興趣。 4）、在領(lǐng)導者和他們的下級、同事、顧客和上級之間促成了良好的溝通。 5）、領(lǐng)導行為的改善。 6）、將組織文化向更具參與性和開放性變革。 7）、在正式的績效考核中注入更多的輸入。

26、 8）、綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息。 9）、信息質(zhì)量可靠。 10）、通過強調(diào)團隊和內(nèi)外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理。 11）、從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的不良影響。 12）、從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識。 但360度反饋評價仍然又缺點：在收集信息花費的管理精力和花費比較多；各方面的意見可能會發(fā)生沖突，綜合處理時會比較棘手?？冃嬲劦念愋停?、以指定開發(fā)計劃為目的的績效面談：最容易的一種2、以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談；3、以績效改善計劃為目的的績效面談。如何進行有效的績效面談。 答：1）、營造良好的面談氛圍。 2）、說

27、明面談的目的。講清主要目的是使雙方形成對考核結(jié)果的一致看法，以幫助員工改進績效。 3）、告知考核結(jié)果。 4）、請下屬自述原因，主管聽取意見。要共同解決問題，必須雙方交流。 5）、制定績效改進計劃。 6）、結(jié)束面談。結(jié)束面談時要表達出你對下屬的信心和信任。避免對立和沖突，如果問題爭執(zhí)不下，管理人員可建議將其作為雙方回去繼續(xù)思考的問題。下一次面談再溝通。簡述績效反饋面談中主持者應(yīng)注意的事項。答：1）、真誠，建立和維護信任關(guān)系。2）、談話要直接具體。3）、雙向溝通，多問少講。4）、提出建設(shè)性意見。試述績效考核中可能存在的問題及解決的方法。答：績效考核中可能存在以下問題： 1、工作績效考核標準不明確；

28、2、暈輪效應(yīng)：對某一個人的某一方面評價較高或較低，往往導致對此人其他方面的評價偏高或偏低3、居中趨勢：不管好還是壞，都被簡單的評定為中等級；4、偏松或偏緊傾向；5、請假者的個人偏見；6、員工過去的績效狀況為解決這些問題，應(yīng)從以下幾個方面著手：1）、弄清楚績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免。2）、要根據(jù)需要正確選擇績效評價工具，可以考慮幾種工具的綜合使用。3）、要慎重挑選考核者并對考核者進行相關(guān)培訓。4）、要排除一些外部因素對績效考核者進行相關(guān)培訓?？冃Ч芾硇Чu估：信度：考核的一致性程度，就準確性程度效度：測量工作績效的所有方面，如：注重客戶投訴數(shù)目和解決投訴效率卻忽視銷售數(shù)量，可

29、用效度來考核可接受度：考核的認可程度和接受程度完備性：勇于管理目的時，考核系統(tǒng)需要收集有關(guān)員工之間績效差別的信息，不同員工之間的橫向比較第七章 薪酬管理什么是薪酬?公平合理的薪酬體系對組織有哪些作用?答：薪酬是組織對員工為組織所做貢獻的一種回報。 1）、補償勞動消耗。薪酬最本質(zhì)的功能。 2）、吸引和留住人才。 3）、保持員工良好的工作情緒。 4）、合理配置人力資本。簡述薪酬管理的原則。答：1）、公平性原則。2）、競爭性原則。3）、激勵性原則。4）、從實際出發(fā)原則。簡述薪酬體系的影響因素。答：1）、戰(zhàn)略。(市場領(lǐng)先、市場滯后、市場匹配。） 2）、職位。 3）、資質(zhì)。（知識、能力、態(tài)度） 4）、績

30、效。 5）、市場。工作評價的方法常見的有。答：1）、工作重要性排序法。最早最簡單的系統(tǒng)，兩兩對比法，適用工作崗位較少的組織。2）、工作分類法。根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級，把工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系。3）、要素記點法。通過計算與一項工作有關(guān)的各要素總分來確定該工作的相對價值。4）、要素比較法，與記點法類似，是在要素相互比較的基礎(chǔ)上完成工作評價的過程。職位工資制的優(yōu)缺點：優(yōu)點：內(nèi)部公平性比較強；調(diào)動員工晉升積極性缺點：如果員工工作越來越出色，得不到今晉升，會影響其工作積極性；組織中人才的作用增大，不同的人會使職業(yè)表現(xiàn)出不同的價值，關(guān)鍵人才成為組織生存發(fā)展的重要資源。技能工資制：優(yōu)

31、點：員工注重自身資質(zhì)的提升，增強組織的靈活性；對于不愿意在行政或管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入，獲得更好的待遇，對組織來說留住專業(yè)技術(shù)人才；缺點：界定和評價資質(zhì)不是件容易的事，管理成本高；對于已達成技能頂端的人如何進一步激勵，也是其弱點之一?？冃ЧべY制存在的問題？答：1）、對于員工而言，績效工資制存在風險，帶來收入不穩(wěn)定。2）、績效與能力和態(tài)度并不完全相等。3）、績效產(chǎn)生的原因是多方面的，有時與個人關(guān)系并不那么直接。4）、很多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績效相聯(lián)系，難以用績效衡量。5）、導致機會主義和實用主義，追求短期績效，不利于組織的長遠發(fā)展。計件工資制的優(yōu)缺點？優(yōu)點：1、將勞動報酬

32、與勞動成果之間聯(lián)系在一起；2、計件工資制的計算與分配都有詳細、明確的規(guī)定，工資有很高的透明度；3、工資收入直接取決于員工在單位時間內(nèi)的合格產(chǎn)品數(shù)量。缺點：1）、勞動者很多勞動成果無法很直接地體現(xiàn)在產(chǎn)品或者銷售額上。2）、員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量。3）、在單位盈虧分界點或利潤為負值時，產(chǎn)品生產(chǎn)越多虧損越大。4）、容易出現(xiàn)對所干工作的技術(shù)復雜、熟練、精確以及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經(jīng)驗豐富者積極性下降。5）、由于單位的經(jīng)濟效益下降，造成計件單價下降，從而直接影響工人生產(chǎn)積極性。簡述整體薪酬激勵計劃的主要方式。答：1）、斯坎倫計劃。員工在成本降低方面做出的獎勵2）、拉克計劃。與斯坎倫計劃

33、類似，但更復雜。3）、收益分享計劃。斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。4）、利潤分享計劃。如果組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金。5）、員工持股計劃。員工持股計劃與風險資本本人為是帶動硅谷高速成長的兩部發(fā)動機。6）、股票期權(quán)計劃。股票期權(quán)激勵的只是少數(shù)高層經(jīng)營者。簡述員工持股計劃的目的。 答：1）、讓員工分擔組織的風險。 2）、讓員工分享組織的成功。3）、建立為組織持續(xù)貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創(chuàng)造更多的價值。4）、不斷地吸納人才，留住人才，合理使用人才，提審組織核心競爭力。第八章 員工培訓培訓：就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授要完成本職工作所必須的相關(guān)知識、技能、價值

34、觀念、行為規(guī)范的過程。培訓需求分析的幾種方法： 1）、任務(wù)分析。（適合新員工） 2）、績效分析。（適合現(xiàn)有員工） 3）、前瞻性培訓需求分析。（適合技術(shù)的進步和員工成長）簡述如何理解學習的含義。答：所謂學習是“由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久性的行為改變”，具體意思包含以下幾點： 1）、學習包含著變化。 2）、這種變化應(yīng)該是相對持久的。 3）、我們的定義關(guān)注的是行為，只有行為活動出現(xiàn)了變化，學習才會發(fā)生。 4）、學習必須包含某種類型的經(jīng)驗。簡述培訓的基本程序。答：1）、培訓需求分析。2）、制定培訓計劃。3）、設(shè)計培訓課程。4）、培訓效果評估。制定培訓計劃主要包括哪些內(nèi)容？答：1）、培訓對象。2）、培訓目

35、標。3）、培訓時間。4）、培訓實施的機構(gòu)。5）、培訓方法、課程和教材。6）、培訓設(shè)施。簡述在崗培訓的主要步驟。答：1）、解釋工作程序。2）、給員工演示整個過程。3）、演示結(jié)束后，要鼓勵員工提問。4）、讓員工自己動手做。5）、繼續(xù)觀察員工工作，并提出反饋意見，直到培訓者和受訓者雙方都對操作過程感到滿意為止。簡述培訓效果評估的指標。答：1）、反應(yīng)。2）、學習。3）、行為。4）、成果培訓的目的：向員工傳授更為廣泛的技能；增強組織的吸引力，強化員工的奉獻精神。第九章 組織職業(yè)生涯管理帕森斯的人與職業(yè)匹配理論：他認為，每個人都有自己獨特的人格模式，每種人格模式的個人都有其相適應(yīng)的職業(yè)類型，人人都有選擇的

36、機會，而職業(yè)選擇的焦點就是人與職業(yè)相匹配。（1）了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格、身體狀況等個人特點（2）分析各種職業(yè)對人的要求，獲得有關(guān)的職業(yè)信息（3）了解個人特征和職業(yè)要求的基礎(chǔ)上，選擇一種適合個人特點又可獲得的職業(yè)實現(xiàn)任職匹配是該理論的核心職業(yè)生涯管理中的主要任務(wù)1、了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，然后把他們放置合適的職業(yè)軌道上去2、進行崗前培訓，引導新員工3、挑選和培訓新員工的主管4、分配給新員工第一項工作，對其工作表現(xiàn)和潛能進行考察和測試，并及時反饋，是他們了解自己做的如何，消除不確定帶來的緊張和不安，幫助其學會如何工作。5、協(xié)助員工做出自己的職業(yè)生涯第十章 員工福利員工福利：指

37、企業(yè)為滿足勞動者的生活需要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇。員工福利的特點：1、集體性2、均等性：員工福利享受與員工個人的工作績效不直接掛鉤3、補充性4、有限性企業(yè)年金特點：1、雙方繳納、完全積累2、個人賬戶3、成本列支簡述員工福利的作用。答：1）、增加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才。2）、減輕員工稅賦的負擔，增加員工實際收入。3）、加強員工的留任意愿。4）、樹立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀。簡述彈性福利計劃的優(yōu)缺點。優(yōu)點：1、從本質(zhì)上改變了傳統(tǒng)福利體制，從一個固定的福利方案轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ǖ馁Y金投入方案2、具有靈活性和自由選擇性，使員工擁有了權(quán)利和價值的感覺，注重員

38、工參與也激起員工采用彈性福利計劃的興趣缺點：1、管理起來比較復雜2、選擇不實用的福利項目，影響員工的長期利益。3、存在逆選擇的問題4、很難形成規(guī)模效益試述員工福利管理中存在的問題及其解決辦法。答：問題：企業(yè)和員工對福利認識的混亂 方法：企業(yè)通過個別交談、文本印刷、電子通信等方式，進行個別強化，通過與員工交流，更好的評估現(xiàn)行的福利方案問題：福利成本和效果配比不當方法：分析福利的成本，改變高成本的方式就是將固定的福利方案轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ǖ耐度敕桨福僭O(shè)計投入方案問題：行政管理上的復雜方法：制定的方案要本著越簡單越好的原則；方案確定后充分考慮管理中可能出現(xiàn)的問題；遇到福利問題時，確定辦法，再根據(jù)實際情況和

39、離休證。定期對方案進行檢測，及時修正不合理方案。問題：缺乏針對性和靈活性方法：依賴政策的靈活性，根本解決這一問題，借助彈性福利計劃實施。簡述員工福利計劃的實施過程。答：1、員工福利計劃方案的宣傳溝通工作；2、審查和幫助員工獲得福利待遇3、節(jié)約開支，降低福利成本簡述員工福利管理的目標和原則。員工福利管理的目標原則：1）、合理和必要的原則。 2）、量力而行原則。 3）、統(tǒng)籌規(guī)劃原則。 4）、公平的群眾性原則。簡述廣義員工福利包含的內(nèi)容。 答：1）、指企業(yè)員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務(wù)。2）、企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福利。3）、除工資外，企業(yè)為員工及其家庭提供各種實物和服務(wù)形式的福利。第十一章 企業(yè)文化與人力資源管理企業(yè)文化對外的維系與傳承。分為對內(nèi)和對外對內(nèi)1、：企業(yè)神話、企業(yè)英雄傳說2、語錄、標語、標記、口號、雕塑等3、企業(yè)家及管理者的個人示范作用4、企業(yè)制度5、企業(yè)的風俗、