企業(yè)組織與戰(zhàn)略

1、工商企業(yè)管理工商企業(yè)管理主講人：胡彥蓉主講人：胡彥蓉常熟理工學(xué)院管理工程系常熟理工學(xué)院管理工程系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的權(quán)變思想本章主要內(nèi)容4組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展第四章 企業(yè)組織與戰(zhàn)略 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題 第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想 第四節(jié)第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、企業(yè)組織二

2、、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、企業(yè)組織 1、組織的概念 組織是為了達(dá)到某種特定的目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。具體理解如下：（1）組織必須有一定的目標(biāo)（2）組織必須有分工與合作（3）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度 2、組織設(shè)計的步驟 工作劃分 建立部門 標(biāo)準(zhǔn)有三種：按職能設(shè)置部門、按產(chǎn)品設(shè)置部門、按位置設(shè)置部門。 決定管理幅度和管理層次 確定職權(quán)關(guān)系 不斷修正和完善組織結(jié)構(gòu)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義 組織結(jié)構(gòu)（Organizational Structure），是指為了有效實現(xiàn)共同目標(biāo)，進(jìn)行分工協(xié)作，而對組織內(nèi)部各個組成部分

3、的空間位置、結(jié)合方式、隸屬關(guān)系所作的體制形式安排。簡而言之，組織結(jié)構(gòu)就是組織的骨骼、框架體系。 2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式分為兩類：一類是簡單的組織結(jié)構(gòu)形式，如直線制、職能制、直線職能制等，主要適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品品種單一的企業(yè)；另一類是復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制、多維制等，主要適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品品種較多的企業(yè)。直線制 1、特點：直線制是企業(yè)發(fā)展初期的一種形式，也是最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點:簡單，無職能部門，決策權(quán)集中在業(yè)主或經(jīng)理手中。 2、優(yōu)點 結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任分明；命令統(tǒng)一 3、缺點要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)

4、。 4、適應(yīng)適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。 直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L 直線指揮人員直線指揮人員職能制 1、特點：職能制是19世紀(jì)末由美國的泰勒首先提出的，并在米德維爾鋼鐵公司加以試行。特點:職能制組織結(jié)構(gòu)在各級行政主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，協(xié)助行政主管從事職能管理工作。各職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。 2、優(yōu)點能適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)比較復(fù)雜、管理工作分工比較精細(xì)的特點，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。 3、缺點妨礙了指揮的

5、統(tǒng)一性，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，有礙于工作效率的提高； 當(dāng)上級行政領(lǐng)導(dǎo)與職能機(jī)構(gòu)的指令發(fā)生矛盾時，下級無所適從由于這種組織結(jié)構(gòu)有明顯的缺點，因而現(xiàn)在很少采用。 職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)L直線機(jī)構(gòu)直線機(jī)構(gòu)直線職能制 1、特點： 直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上適用現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)的要求而發(fā)展的，是當(dāng)前企業(yè)最常用的一種結(jié)構(gòu)。 特點：以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為行政領(lǐng)導(dǎo)的參謀部。職能部門對下級領(lǐng)導(dǎo)和下屬職能部門無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 2、優(yōu)點有利于指揮的統(tǒng)一 能發(fā)揮專業(yè)管理職能的作用，提高了管理工作的效率 3、缺

6、點職能部門之間缺乏橫向聯(lián)系，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這既加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，也造成辦事效率降低。 L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3 直線直線- -職能制圖示：職能制圖示： F職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)L直線機(jī)構(gòu)直線機(jī)構(gòu)事業(yè)部制 1、特點：又稱部門化組織結(jié)構(gòu)，最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆提出的。是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是目前國內(nèi)外大企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)組織形式。 2、特點把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。各事業(yè)部實行相對獨立的經(jīng)營，有獨立的產(chǎn)品或市場，實行獨

7、立核算，每個事業(yè)部都是一個利潤中心。公司最高管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)；事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的工作。 3、優(yōu)點 最高層管理可以擺脫具體的日常管理事務(wù)，而集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃； 組織內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性； 各事業(yè)部獨立經(jīng)營，有利于提高組織對外反應(yīng)和競爭能力； 有利于培養(yǎng)具有綜合領(lǐng)導(dǎo)才能的高級管理人才。 4、缺點 公司與事業(yè)部之間的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。董事會董事會經(jīng)理經(jīng)理總務(wù)總務(wù)人事人事財務(wù)財務(wù)技術(shù)

8、技術(shù)事業(yè)部事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部2事業(yè)部事業(yè)部3總總務(wù)務(wù)人人事事財財務(wù)務(wù)技技術(shù)術(shù)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 1、特點：超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部制之間增加一個管理里層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。1、特點模擬分權(quán)制是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。適用于生產(chǎn)過程很難截然分開的連續(xù)性強(qiáng)的大型企業(yè)。這些企業(yè)由于規(guī)模大，不易于采用集權(quán)的直線職能制，而企業(yè)生產(chǎn)過程的連續(xù)性，又不易于采用分權(quán)的事業(yè)部制。因此，借用模擬的概念，把企業(yè)分成若干“生產(chǎn)單位”，實行模擬獨立經(jīng)營，獨立核算。這些“生產(chǎn)單位”可以稱為工廠，但不是獨立的法人

9、單位。 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 2、優(yōu)點能調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題，高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上。 3、缺點不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成了考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)方面存在缺陷。1、特點矩陣制這種組織結(jié)構(gòu)既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu) 。特點：一般是為完成某項特別任務(wù)，或為開發(fā)新產(chǎn)品，或為完成某項工程而成立的。組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員是變動的。矩陣制 2 2、優(yōu)點機(jī)動、靈活，使企業(yè)中橫向和縱向聯(lián)系緊密；職能部門之間相互溝通，共同

10、決策，提高了工作效率；不同的專業(yè)人員組織在一起，有助于激發(fā)他們工作的積極性。 3 3、缺點項目小組的成員的隸屬關(guān)系仍在原部門，項目負(fù)責(zé)人對成員的管理困難；項目小組的成員是臨時組成的，容易產(chǎn)生臨時觀念.。廠長職能部門職能部門職能部門職能部門A產(chǎn)品負(fù)責(zé)人B產(chǎn)品負(fù)責(zé)人C產(chǎn)品負(fù)責(zé)人矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖特點又稱立體組織，是矩陣制的進(jìn)一步發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)三個方面組成：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品事業(yè)利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。 對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的是由三方面人員共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會。優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點缺

11、點：決策過程周期長，費用高適應(yīng)對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)立體的多維式組織結(jié)構(gòu)市場調(diào)查市場預(yù)測生產(chǎn)管理技術(shù)研究事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7北京深圳廣州上海香港美國專業(yè)成本中心產(chǎn)品利潤中心地區(qū)利潤中心案例思考案例思考假設(shè)有計算機(jī)軟件公司，請你設(shè)計出理想的組織結(jié)構(gòu)。提示：有如下部門：客戶部（市場部）、研發(fā)中心、售后服務(wù)部門、財務(wù)部、人事部、銷售部等部門，請你詳細(xì)設(shè)計出組織的結(jié)構(gòu)，包括管理的層次。計算機(jī)軟件公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，分析并回答問題計算機(jī)軟件公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，分析并回答問題總經(jīng)理總經(jīng)理綜合事業(yè)部綜合事業(yè)部計財部計財部質(zhì)管部質(zhì)管部經(jīng)理助理經(jīng)理助理G

12、PSITS董事長董事長經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理研發(fā)中心研發(fā)中心IT綜綜合合組組市市場場組組監(jiān)監(jiān)控控組組安安裝裝組組維維護(hù)護(hù)組組1、此公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種類型？、此公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種類型？2、你認(rèn)為這種類型的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點和缺點、你認(rèn)為這種類型的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點和缺點在哪里？在哪里？3、可以設(shè)想一下，該公司在組織運作中可、可以設(shè)想一下，該公司在組織運作中可能出現(xiàn)哪些弊端？可以如何改進(jìn)？能出現(xiàn)哪些弊端？可以如何改進(jìn)？第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題一、部門化二、管理幅度三、組織中的權(quán)力分配一、部門化一、部門化 1、部門化就是將組織中的工作和人員

13、組編成可管理的單位。部門化是建立組織結(jié)構(gòu)的首要環(huán)節(jié)和基本途徑，其根本目的在于有效的分工。 2、組織部門化的方法人數(shù)、職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程 1、人數(shù)部門化 即單純地按照人數(shù)的多少來劃分部門。這是一種簡單的劃分方法，在現(xiàn)代社會應(yīng)用較少，只是在基層中適用。 最典型的是軍隊中連、排、班的劃分和學(xué)校中同一年級的學(xué)生分班上課。 局限性：如部隊中有不同技術(shù)兵種的連排建制，他們難以用人數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)。 2、職能部門化。 按履行的職能劃分部門，被很多組織廣泛采用。按職能劃分的方法適用于所有組織，而且從部門的功能變化中可以看出組織目標(biāo)的變化。（如圖） 優(yōu)點：提高了各職能部門的專業(yè)化程度，有利于節(jié)約人力和提高工

14、作效率，減少了培訓(xùn)工作。 缺點：容易產(chǎn)生部門主義、主管人員目光狹窄等問題。 一般適合較小規(guī)模的組織院長研究部主任護(hù)理部主任住院部主任門診部主任保健部主任職能部門化組織 3、產(chǎn)品部門化 產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品的有關(guān)活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。 優(yōu)點：有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識得到最大限度的發(fā)揮；每一個產(chǎn)品部門都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的業(yè)績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易；容易適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。 缺點：需要更多的具有全面管理才能

15、的人才；每一個產(chǎn)品分部都具有一定的獨立權(quán)利，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不善于利用，以致總部一些服務(wù)職能不能獲得充分利用。 適用于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。大型車部小型車部電子器件部總裁美國通用公司產(chǎn)品部門化組織圖 4、顧客部門化 以顧客為對象，根據(jù)不同顧客群的需要設(shè)立部門。顧客部門化可以根據(jù)顧客在產(chǎn)品品種、質(zhì)量、服務(wù)、價格等方面的不同要求，有針對性地組織生產(chǎn)，能滿足各類顧客的需求。 優(yōu)點：使企業(yè)更好的做到以顧客為中心，能更快掌握顧客的需求變化，并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；有利于顧客對企業(yè)產(chǎn)品的了解，使其可以方便的選擇產(chǎn)品。 缺點：按用戶分類有難度，且容易造成

16、忽視或放棄一部分用戶。零售服務(wù)部經(jīng)理批發(fā)服務(wù)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)服務(wù)部經(jīng)理營銷副總裁顧客部門化組織圖 5、地區(qū)部門化 地區(qū)部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立部門。由于一些國際性、全國性的大型組織在管理活動上受到信息溝通以及交通的限制，更重要的是各地區(qū)在社會、文化方面有著不同特點，組織在各地區(qū)所處環(huán)境的變化也不盡相同，所以在某些情況下按照地理區(qū)域劃分部門可以更好地針對本地區(qū)的特點制定管理政策、組織經(jīng)營活動，也便于各部門迅速地對本地區(qū)環(huán)境的變化做出反映。跨國公司或全國性大公司都采用部門化的劃分方法 優(yōu)點：責(zé)任到區(qū)域，每個區(qū)域都是一個利潤中，每個區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每個區(qū)域都有其特

17、殊的市場需求和問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；每一個區(qū)域主管都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 缺點：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間、空間上的限制，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域遠(yuǎn)，難以集中開展經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。華東地區(qū)銷售總經(jīng)理華南地區(qū)銷售總經(jīng)理華北地區(qū)銷售總經(jīng)理銷售副總裁地區(qū)部門化組織圖 6、過程部門化 根據(jù)生產(chǎn)或服務(wù)的流程劃分部門 優(yōu)點：充分利用專業(yè)與技能帶來的經(jīng)濟(jì)性；簡化培訓(xùn)，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能。 缺

18、點：部門間協(xié)作困難；只有最高層對利潤負(fù)責(zé)，各部門忽視整體，只注重某一細(xì)節(jié)；不利于培養(yǎng)綜合管理人員。沖壓車間主任焊接車間主任電鍍車間主任工廠主管制造廠過程部門化組織圖 1、管理幅度管理幅度（Span of control）是指一名管理人員直接有效的指揮下級人員的數(shù)量。美國管理顧問林德爾厄威爾“注意力”理論：一個人的“注意力跨度能同時給予注意的事項數(shù)目是有限的”；“沒有一個管理者能直接有效管理超過五個或者至多六個工作互相連鎖下屬”；對所有上級主管人員來說，理想的下級人數(shù)是4人，而在組織最底層，賦予他們的責(zé)任是完成具體任務(wù)而不是管理他人，這個人數(shù)可以是81人。二、組織層次與管理幅度二、組織層次與管理

19、幅度 法國管理咨詢專家格蘭丘納斯認(rèn)為：要建立一個適當(dāng)?shù)墓芾矸龋仨毧紤]管理人員與下屬可能存在的復(fù)雜人際關(guān)系。當(dāng)管理幅度以幾何級數(shù)增加時，管理人員與下屬間的潛在人際關(guān)系也以幾何級數(shù)增加。他把員工之間的關(guān)系風(fēng)分為三種類型：直接關(guān)系：上級直接與下級發(fā)生一對一關(guān)系；交叉關(guān)系：下屬人員彼此間的關(guān)系；組合關(guān)系：上級與下屬群體的各種可能組合關(guān)系。 格蘭丘納斯?jié)撛谌穗H關(guān)系公式()nNnn121 影響管理幅度的因素 領(lǐng)導(dǎo)的能力 下級的素質(zhì) 任務(wù)、權(quán)限、授權(quán)的明確 計劃的周全 信息的暢通 管理問題復(fù)雜的程度 組織的內(nèi)聚力 2、組織層次 組織層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。 管理幅度與組織層次的關(guān)系：管

20、理幅度寬，組織層次少；管理幅度窄，組織層次多。 在給定規(guī)模條件下，管理層次與管理幅度成在給定規(guī)模條件下，管理層次與管理幅度成反比。反比。 分為高長式（窄幅度）組織結(jié)構(gòu)和扁平式（寬幅度）組織結(jié)構(gòu)。1416642561024409618645124096管理幅度4人組織層次7層一線人員總數(shù)4096管理人員總數(shù)1365人（16層人數(shù)總和）管理幅度8人組織層次5層一線人員總數(shù)4096管理人員總數(shù)585人（14層人數(shù)總和）組織層次與管理幅度的關(guān)系 管理幅度與管理層次的關(guān)系 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織的規(guī)模越大，作業(yè)人員越多，所需要的管理層次就越多。 在組織規(guī)模給定的條件下

21、，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)越多，所需要的管理層次就越少。高長式（窄幅度）組織優(yōu)點：便于監(jiān)督、控制，上下級迅速溝通缺點：上司對下級工作時間過多，組織層次過多，信息傳遞緩慢，管理成本高扁平式（寬幅度）組織優(yōu)點：上級采用授權(quán)，節(jié)約管理費用，組織靈活，決策速度快，有利于培養(yǎng)下屬員工。缺點：管理幅度寬，主管人員負(fù)擔(dān)重，容易出現(xiàn)決策失誤高長式組織與扁平式組織三、組織中的權(quán)利分配 1、集權(quán)與分權(quán) 分權(quán)就是上級把其決策權(quán)分給下級組織機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人，以便他們能行使這些權(quán)利，支配組織的某些資源，自主解決某些問題，履行其工作職責(zé)。 集權(quán)是指把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門和機(jī)構(gòu)只

22、能依據(jù)上級的決定、法令和指示辦事，一切行動聽上級指揮。 集權(quán)強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強(qiáng)的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源。但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢；同時，對大型組織而言，過分集權(quán)會降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中，并降低決策的質(zhì)量和速度 分權(quán)能激發(fā)下級的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時還能提高決策的質(zhì)量和速度。但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念。在任何一個組織中，都不存在絕對的集權(quán)，絕對的集權(quán)意味著組織只有一個管理

23、者，也就沒有組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等問題了，也無法發(fā)揮組織分工協(xié)作的優(yōu)越性；當(dāng)然組織中也不存在絕對的分權(quán)，因為絕對的分權(quán)說明組織的權(quán)力全部分散在下級各管理部門，上級領(lǐng)導(dǎo)就沒有存在的必要性，也就沒有一個代表組織整體利益、支配組織整體活動的職權(quán)。 授權(quán)量授權(quán)量集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán) 戴爾判斷組織分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn) 較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權(quán)的程度就越大； 較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大； 較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大； 較低的管理層次所做的決策審核越大，分權(quán)程度就越大。 影響集權(quán)與分權(quán)的因素 主觀方面：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)的個人性格、愛好、能力、價值觀等。 客

24、觀方面：組織的規(guī)模、決策的性質(zhì)（風(fēng)險程度、緩急程度）、投資的結(jié)構(gòu)、下級的素質(zhì)、服務(wù)的要求、控制的進(jìn)步。 2、直線權(quán)力和參謀權(quán)力 直線權(quán)利：直線權(quán)力將賦予上級指揮下級的權(quán)利，實際上就是一種下命令的權(quán)力。直線權(quán)利是對于達(dá)到組織目標(biāo)具有直接貢獻(xiàn)、負(fù)有直接責(zé)任的權(quán)力。 參謀權(quán)力：參謀不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)力僅限于向直線人員或其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。參謀人員的任務(wù)是協(xié)助直線人員有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)，通常表現(xiàn)為咨詢、服務(wù)和檢查的職能。比較項目直線人員參謀人員對決策所負(fù)的責(zé)任負(fù)直接的、最后的責(zé)任間接的、部分的責(zé)任所應(yīng)擁有的知識與經(jīng)驗與所管轄的業(yè)務(wù)相關(guān)的多方面的知識與經(jīng)驗專

25、業(yè)知識與經(jīng)驗處事態(tài)度及管理哲學(xué)行動導(dǎo)向決策基于直覺眼光較近，就事論事決策以滿意為標(biāo)準(zhǔn)習(xí)慣以行政命令解決問題問題導(dǎo)向決策基于理性分析目光較遠(yuǎn)，瞻前顧后決策以最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)習(xí)慣以說服鼓動來推動變革直線與參謀的沖突與合作 直線權(quán)力和參謀權(quán)力的關(guān)系 明確直線權(quán)利與參謀權(quán)利各自的職責(zé)范圍 如果設(shè)置了參謀權(quán)利，直線人員就應(yīng)注意傾聽參謀人員的意見 隨時向參謀人員提供有關(guān)情況，充分發(fā)揮參謀權(quán)利的作用 提高參謀人員的素質(zhì)和工作水平，以保證參謀的質(zhì)量 創(chuàng)造直線人員與參謀人員相互合作的良好氛圍第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素二、有效組織管理的基本原則一、權(quán)變組織理

26、論考慮的影響因素 組織規(guī)模 經(jīng)營戰(zhàn)略 技術(shù) 成員個性 目標(biāo)一致性 系統(tǒng)狀態(tài) 決策層次 環(huán)境穩(wěn)定性二、有效組織管理的基本原則 目標(biāo)一致 集權(quán)與分權(quán) 命令統(tǒng)一 職權(quán)相稱 絕對責(zé)任 專業(yè)化 機(jī)構(gòu)精簡 管理幅度合理 具有彈性 經(jīng)濟(jì)性第四節(jié)第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展一、組織成長的演化和變革模型二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向為什么好的公司會變壞？ 當(dāng)公司環(huán)境發(fā)生變化時，最成功的公司往往適應(yīng)最慢。一般認(rèn)為是企業(yè)對問題麻木不仁，事實恰恰相反，許多公司通常很早就知道有威脅存在。問題不是沒有能力采取行動，而是沒有能力采取正確的行動。 當(dāng)公司的環(huán)境發(fā)生變化時，公司以往成功的經(jīng)驗可能會導(dǎo)致公司的失敗經(jīng)驗成了“行

27、動慣性”(active inertia)行動慣性：是指一個公司當(dāng)面對環(huán)境變化時仍采用已有的行為模式的傾向“行動慣性” 四個特征 戰(zhàn)略思維 公司變成了“瞎子” 業(yè)務(wù)流程 固化成“例行公事” 各種關(guān)系 企業(yè)的 “鐐銬” 價值觀念 變成了“教條”“成功”是“失敗”的原因？在商業(yè)領(lǐng)域，答案肯定不是！避免行動慣性，只有創(chuàng)新！企業(yè)“長不大”的困惑 每個企業(yè)都夢想著不斷成長壯大，但企業(yè)的成長是一個痛苦的過程，大多數(shù)企業(yè)的壽命甚至不到人類平均壽命的一半。據(jù)殼牌石油公司一項研究表明，排名財富雜志世界500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年；美國財富雜志數(shù)據(jù)顯示，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5歲，

28、只有2%的企業(yè)壽命能達(dá)到50歲。另據(jù)調(diào)查資料顯示，中國的集團(tuán)公司平均壽命只有7-8年，中小企業(yè)的平均壽命更短，只有2.9年。 一、組織成長的演化和變革模型葛雷納的組織成長五階段模型是從組織成長和發(fā)展的角度來探討組織變革的過程型模式。組織成長理論認(rèn)為，組織的成長包含著組織演變和組織變革兩層含義。演變是指沒有發(fā)生重大動蕩的時間較長的生長時間；變革是指存在著重大動蕩的組織成長。在組織發(fā)展的各個階段，都有演變和變革的相互交織，演變中孕育著變革，二者推動著組織的發(fā)展。葛雷納的組織成長模型組織成長模式中存在著五個要素：組織的年齡、組織的規(guī)模、演變的各個階段、變革的各個階段、組織的成長率。組織的演變和變革過

29、程分為五個階段：領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)、官僚危機(jī)、未知危機(jī)。靠創(chuàng)造力而成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長控制危機(jī)靠合作而成長官僚危機(jī)再發(fā)展穩(wěn)定衰退創(chuàng)業(yè)階段聚合階段規(guī)范化階段成熟階段組織年齡變革階段演變階段靠規(guī)范而成長組織規(guī)模組織成長階段模型葛雷納(Greiner）認(rèn)為：p一個組織的成長大致可以劃分為五個階段。p在每個階段中，組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、職工心態(tài)等都各有特點。p每一個階段的發(fā)展中，都會面臨某種危機(jī)。最后，只有解決了這些危機(jī)才會進(jìn)一步成長，進(jìn)入下一階段。 創(chuàng)立階段 危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)的必要性。企業(yè)主必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)不斷的成長或產(chǎn)生更能干的管理者。 管理側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)

30、構(gòu)是非正式的、簡單、靈活而集權(quán)的，高層管理風(fēng)格崇尚個人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結(jié)果為導(dǎo)向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。 集體化（或聚合）階段所謂集體化是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團(tuán)隊去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定，企業(yè)通過領(lǐng)導(dǎo)而成長。危機(jī)：自主危機(jī)。原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。管理的重點是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的效率，組織結(jié)構(gòu)由創(chuàng)業(yè)初期的松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)的集中式或職能型結(jié)構(gòu)。指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責(zé)任中心和成本中心來實現(xiàn)，管理人員報酬的重點是進(jìn)行薪金和績效的掛鉤考核。 規(guī)范

31、化階段危機(jī)：控制危機(jī)。管理的重點就是授權(quán)，通過分權(quán)而成長。組織衍變成一種分布式和以地域為責(zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機(jī)構(gòu)，此時管理人員報酬的重點是強(qiáng)調(diào)個人績效獎金。 成熟（或精細(xì)化）階段 危機(jī)：官僚危機(jī)即煩瑣公事程序的危機(jī)。 管理的重點：組織重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門，企業(yè)的控制體系是通過新型的計劃中心、責(zé)任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權(quán)。 合作階段 這一階段，企業(yè)的規(guī)模通過合作成長，迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國際市場，成為一個全球性的公司了。 管理的重點是要解決復(fù)雜化問題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結(jié)構(gòu)更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和矩陣式管理，高層管理者的風(fēng)格是參與式的，與下屬共同制定目標(biāo)，過程中不過多干預(yù)，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報酬的重點是團(tuán)隊獎金。 一般來講，隨著企業(yè)成長，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。經(jīng)營環(huán)境變化企業(yè)戰(zhàn)略變化 （1） 簡單組織松散不規(guī)范幼小成長成熟再興 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)/控制危機(jī)（2）功能型組織 規(guī)范集權(quán)單一業(yè)態(tài)/區(qū)域市場多元業(yè)態(tài)/跨地區(qū)市場（3）事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)失去活力的危機(jī)（4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地