食用纖維公司人力資源管理方案（范文）

1、食用纖維公司人力資源管理方案目錄第一章 項目概況3一、 項目概述3二、 項目總投資及資金構(gòu)成5三、 資金籌措方案5四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)5五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃6第二章 招聘評估指標(biāo)的統(tǒng)計分析7一、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估7二、 甄選環(huán)節(jié)的評估7第三章 甄選應(yīng)聘人員方法10一、 情境模擬測試10第四章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程12一、 培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序與形成方案12二、 培訓(xùn)課程設(shè)計的項目與內(nèi)容16第五章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析30一、 企業(yè)培訓(xùn)制度的基本結(jié)構(gòu)30二、 起草與修訂培訓(xùn)制度的要求30第六章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計33一、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計33第七章 績效考評

2、系統(tǒng)37一、 績效考評的程序與流程設(shè)計37二、 績效考評主體的分類和比較41第八章 專項薪酬管理制度的起草50一、 設(shè)計單項薪酬管理制度的基本程序50二、 崗位工資或能力工資的制定程序50第九章 市場薪酬調(diào)查分析52一、 市場薪酬調(diào)查的作用52二、 市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法54第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xx（待定）4、項目聯(lián)系人：錢xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。當(dāng)前，國內(nèi)

3、外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新

4、”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機遇，積極

5、踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（待定），占地面積約39.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資16294.00萬元，其中：建設(shè)投資13236.03萬元，占項目總投資的81.23%；建設(shè)期利息297.51萬元，占項目總投資的1.83%；流動資金2760.46萬元，占項目總投資的16.94%。三、 資金籌措方案（一）

6、項目資本金籌措方案項目總投資16294.00萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）10222.46萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額6071.54萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：33900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：28273.04萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：4104.21萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：17.83%。5、全部投資回收期（Pt）：6.28年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：15403.83萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設(shè)進度規(guī)

7、劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第二章 招聘評估指標(biāo)的統(tǒng)計分析一、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估企業(yè)通過對各類人員招聘數(shù)量情況的統(tǒng)計指標(biāo)進行評估，可以分析在員工數(shù)量上滿足或不滿足需求的情況，查明具體產(chǎn)生的原因，有利于找出招聘活動中的薄弱環(huán)節(jié)。同時，通過人員招聘數(shù)量與招聘計劃進行比較，也能為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。而人員招聘質(zhì)量評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面。人員招聘質(zhì)量評估既有利于改進招聘方式和方法，又能為企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)、績效評估等人力資源管理項目提供重要的信息和依據(jù)。二、

8、甄選環(huán)節(jié)的評估甄選環(huán)節(jié)的評估，主要是指對采用的各種甄選方法的信度與效果進行評估。在招聘實踐中，企業(yè)最常用的甄選方法有面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些甄選方法的有效性可以通過計算甄選方法的信度和效果指標(biāo)來評估。效果是指招聘的有效性，即用人單位對應(yīng)聘者真正測到的品質(zhì)、特點與其想要測到品質(zhì)、特點的符合程度。招聘結(jié)束后立即精確計算招聘方法的效果是較為困難的。因此，有的時候，效果評估還要等待一段時間以后再進行。信度與效果評估是對招聘過程中所使用方法的正確性與有效性進行的檢驗，這無疑會提高招聘工作的質(zhì)量。信度和效果是對測試方法的基本要求，只有信度和效果達到一定水平的測試，其結(jié)果才適合于作為錄用決策的依據(jù)，否則

9、將誤導(dǎo)招聘人員，影響其作出正確的決策。（一）面試方法的評估招聘人員應(yīng)該回顧招聘環(huán)節(jié)的面試環(huán)節(jié)，主要從以下幾個方面評估面試方法的有效性。1、提問的有效性。所提問題是否可以得到有效結(jié)論，該結(jié)論是否對錄用決策具有重要的參考價值。2、面試考官是否做到有意識避免各種心理偏差的出現(xiàn)。在面試過程中面試考官應(yīng)該有意識避免面試當(dāng)中可能出現(xiàn)的各種心理偏差。評估者可以設(shè)計一個評估表，請面試考官根據(jù)自己所經(jīng)歷的面試過程，進行自我評價面試考官面試行為評價表。心3、面試考官在面試過程中對技巧使用情況的評價。評估者同樣也可以采用上述方法進行評價。通過給面試考官設(shè)計一個評估表格請其根據(jù)對面試過程行為的回憶，進行自我評價。第三

10、章 甄選應(yīng)聘人員方法一、 情境模擬測試（一）情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據(jù)被測試者可能擔(dān)任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。（二）情境模擬測試的特點這種方法由于將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達成一個“現(xiàn)實”目標(biāo)，因而較容易通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)，比較適合在招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、

11、銷售人員時使用。但是，這種測試方法設(shè)計復(fù)雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目是指在那些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準(zhǔn)確測試的被測試者的領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力等。（三）情境模擬測試的分類根據(jù)測試內(nèi)容的不同，情境模擬測試可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務(wù)處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側(cè)重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測

12、試等；組織能力測試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團隊組建能力測試等；事務(wù)處理能力測試，側(cè)重于考察事務(wù)處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質(zhì)也是現(xiàn)代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測試的優(yōu)點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應(yīng)聘者，這樣企業(yè)就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需經(jīng)過有針對性的簡短培訓(xùn)即可上崗，從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓(xùn)費用。第四章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程一、 培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序與

13、形成方案（一）培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序由于培訓(xùn)對象和培訓(xùn)任務(wù)的不同，培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計的程序也各不相同，下面介紹幾種常見的培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計模式。1、肯普（J.E.Kemp）的培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序?？掀盏呐嘤?xùn)教學(xué)設(shè)計程序是早期教學(xué)設(shè)計模型中步驟最明確的一個，其具體步驟如下。（1）寫出課題，確定每一課題的教學(xué)目的。（2）分析學(xué)員特點。（3）分析可能取顯學(xué)習(xí)成果的學(xué)習(xí)目標(biāo)。（4）列出每一個學(xué)習(xí)目標(biāo)的學(xué)科內(nèi)容和大綱。（5）設(shè)計預(yù)測題。（6）選擇教與學(xué)的活動和教學(xué)資源。（7）協(xié)調(diào)所提供的輔助服務(wù)（如技術(shù)人員、經(jīng)費、設(shè)備、儀器和進度表等）。（8）實施教學(xué)。（9）根據(jù)學(xué)員完成學(xué)習(xí)目標(biāo)的情況來評價教學(xué)活動，以便進行反饋和再修正。2

14、、迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序。這是迪克（W.Dick）和凱里（L.Carey）在美國佛羅里達州立大學(xué)所提出的教學(xué)設(shè)計程序，是一個偏重于行為主義的模型，強調(diào)對學(xué)習(xí)內(nèi)容的分析和鑒別，強調(diào)從學(xué)生的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學(xué)內(nèi)容。（1）確定教學(xué)目標(biāo)。該模型的第一步是確定學(xué)習(xí)者通過學(xué)習(xí)后能做什么。教學(xué)目標(biāo)的來源雖然是多樣化的，但在這里，課程設(shè)計者所關(guān)心的僅僅是教學(xué)目標(biāo)的明確化。（2）開展教學(xué)分析。即在培訓(xùn)教學(xué)目標(biāo)確定以后，剖析達到該教學(xué)目標(biāo)所需要的知識和技能。（3）分析教學(xué)對象。即分析教學(xué)對象的心理、生理和社會特點，測定他們原有的知識和技能儲備，以便確定培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容的起點。教學(xué)對象分析和教學(xué)分析同步進行，密不

15、可分。（4）制定具體的行為目標(biāo)。即根據(jù)教學(xué)分析和教學(xué)對象分析結(jié)果，制定出最終達到教學(xué)目的所要求的具體的、精確的行為目標(biāo)。行為目標(biāo)是對總的教學(xué)目標(biāo)的分解。（5）設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)參照測試。即以具體行為目標(biāo)為依據(jù)，設(shè)計測試工具，被測試行為必須與行為目標(biāo)所描述的行為相一致。（6）開發(fā)教學(xué)策略。即根據(jù)教學(xué)對象的特點、行為目標(biāo)要求等，設(shè)計相應(yīng)的教學(xué)形式，選擇合適的教學(xué)手段與有效的教學(xué)方法。（7）開發(fā)和選擇教材。即在確定教學(xué)策略以后，設(shè)計與制作教學(xué)組件，主要由學(xué)生用書、測試題、教師用書等幾部分組成。教學(xué)設(shè)計者要根據(jù)已有教學(xué)資源情況，或選擇教材，或開發(fā)新的教材。（8）設(shè)計和開展形成性評價。當(dāng)教學(xué)組件原型制作完畢以后，

16、需要有個試用與修改的過程。形成性評價可分為個別評價、小組評價和實地評價。要從各個不同的方面與角度評價學(xué)習(xí)與教學(xué)系統(tǒng)的效果，以達到進一步修改教學(xué)組件的目的。（9）修改教學(xué)內(nèi)容。通過形成性評價發(fā)現(xiàn)問題、分析原因后，對教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)媒體等作相應(yīng)修改，以逐漸實現(xiàn)教學(xué)活動最優(yōu)化。3、現(xiàn)代常用的教學(xué)設(shè)計程序。在中國的培訓(xùn)教學(xué)中，流行一種比較簡單適用的教學(xué)設(shè)計程序。該程序既適用于一個教學(xué)單元的教學(xué)設(shè)計程序，又適用于一節(jié)課堂的教學(xué)設(shè)計，其主要步驟如下。（1）確定教學(xué)目的。（2）闡明教學(xué)目標(biāo)。（3）分析教學(xué)對象的特征。（4）選擇教學(xué)策略。（5）選擇教學(xué)媒體。（6）實施具體的教學(xué)計劃。（7）評價學(xué)生的學(xué)

17、習(xí)情況，進行反饋修正。（二）形成培訓(xùn)教學(xué)方案教學(xué)設(shè)計的目的和結(jié)果是形成具體的教學(xué)方案。教學(xué)方案的形成一般要按照以下程序來進行。1、確定教學(xué)目的。確定教學(xué)整體的評價和重要性，明確制定教學(xué)中心和教學(xué)目的。2、確定教學(xué)名稱。題目最好能清楚明白并具有彈性。3、檢查培訓(xùn)內(nèi)容。要能包含培訓(xùn)的全部內(nèi)容，并將重點項目列出來。內(nèi)容要以學(xué)習(xí)者能夠接受的程度為準(zhǔn)，稍微簡單一些比較好。4、確定教學(xué)方法。確定具體采用哪種教學(xué)方法，可以選擇的教學(xué)方法很多，如小組討論法、案例教學(xué)法、講授法、角色扮演法等。5、選定教學(xué)工具。教學(xué)工具有傳統(tǒng)和現(xiàn)代之分，傳統(tǒng)教學(xué)工具如粉筆黑板、掛圖等，現(xiàn)代教學(xué)工具如投影、幻燈、錄像、電影、計算機

18、等。6、設(shè)計教學(xué)方式。這是整個教學(xué)方案的重心，包括教學(xué)一般技巧的使用、教學(xué)方法的采用及教學(xué)工具的具體使用等內(nèi)容。實際上是將各種教學(xué)資源如何整合與利用的技巧與方法。這個環(huán)節(jié)很重要，也很復(fù)雜，需要花費較多的時間和精力來考慮。7、分配教學(xué)時間。完成所有程序之后，還需要做的就是計算和分配時間。時間的分配要既能按時完成培訓(xùn)的內(nèi)容，又要保證各部分內(nèi)容是有序而按主次進行的。這對達到培訓(xùn)目標(biāo)也很重要。在教學(xué)方案的每個項目都確定之后，把每個項目添入教學(xué)計劃書中，可以將計劃書看成教學(xué)筆記。其書寫通常有如下一些規(guī)律：項目欄里寫上項目名稱、培訓(xùn)對象等；時間欄里寫上所需要的時間；形式欄里寫上培訓(xùn)的具體方法和形式；強調(diào)欄

19、里寫上需要強調(diào)的內(nèi)容；將培訓(xùn)內(nèi)容分類寫在相應(yīng)的欄目里，并將各個部分內(nèi)容所需花費的時間也寫上；在要強調(diào)的地方畫線；每個項目的事例寫在空欄里，講課時間多出來時可以利用這些事例來控制時間。二、 培訓(xùn)課程設(shè)計的項目與內(nèi)容（一）培訓(xùn)課程的分析培訓(xùn)課程的分析是培訓(xùn)開發(fā)流程的重要步驟，是培訓(xùn)課程調(diào)查與研究的階段。其目標(biāo)是確定受訓(xùn)人員必須掌握、用來執(zhí)行符合課程意圖的分內(nèi)工作的知識和技能，主要包括課程目標(biāo)分析和培訓(xùn)環(huán)境分析。（1）受訓(xùn)人員分析。受訓(xùn)人員分析是指通過采訪受訓(xùn)人員、現(xiàn)場觀察等方法來了解培訓(xùn)前受訓(xùn)人員的知識、技能和能力水平的過程，分析結(jié)果匯總在受訓(xùn)人員分析報告內(nèi)。（2）任務(wù)分析。任務(wù)分析是指分析受訓(xùn)人

20、員所在崗位或目標(biāo)崗位對就職人員的知識、技能和能力水平要求的過程，分析結(jié)果匯總在任務(wù)分析報告表中。（3）課程目標(biāo)分析。課程目標(biāo)是指在培訓(xùn)課程結(jié)束后，希望受訓(xùn)人員通過課程學(xué)習(xí)能達到的知識、技能和能力水平。具體分析步驟如下。培訓(xùn)目標(biāo)的確定。對培訓(xùn)目標(biāo)進行劃分，并對兩者區(qū)別對待。對培訓(xùn)目標(biāo)的各分目標(biāo)進行可行性分析，根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)資源狀況，將那些不可行的目標(biāo)作適當(dāng)調(diào)整，確立課程的目標(biāo)。對課程目標(biāo)進行層次分析，即明確各個課程目標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，安排其實施次序。2、培訓(xùn)環(huán)境分析。培訓(xùn)環(huán)境分析是指對開展培訓(xùn)的環(huán)境進行分析，它影響課程內(nèi)容的設(shè)計和教學(xué)方法的選擇。培訓(xùn)環(huán)境分析具體包括七項內(nèi)容。（1）實際環(huán)境分析。實際環(huán)

21、境包括培訓(xùn)的地點和培訓(xùn)設(shè)施，如教師休息室、電視、空調(diào)、洗手間、餐飲設(shè)施及娛樂服務(wù)等。（2）限制條件分析。主要分析課程進度安排、教學(xué)設(shè)施、成本、器材等的局限性，以確保培訓(xùn)所必需的資源隨時可支配使用。（3）引進與整合。主要說明將課程引進并整合到現(xiàn)有培訓(xùn)課程中的步驟和方法。（4）器材與媒體可用性。主要說明課程開發(fā)與交付所必需的器材和媒體。（5）先決條件。說明受訓(xùn)人員在授課前所必備的許可證、資格證書、結(jié)業(yè)課程或經(jīng)驗等，其中包括審查先決條件的方法及不滿足先決條件會產(chǎn)生的后果等。（6）報名條件。主要明確鼓勵或阻礙受訓(xùn)人員報名的要求。前者包括強制性報名、帶薪脫產(chǎn)培訓(xùn)等，后者包括周末出差、周末上課、接受培訓(xùn)的

22、同時必須按時完成工作等。（7）課程報名與結(jié)業(yè)程序。說明報名必須遵循的程序和學(xué)員完成課程的記錄。（二）撰寫培訓(xùn)課程大綱培訓(xùn)課程大綱是在明確了培訓(xùn)主題和了解受訓(xùn)人員之后，對培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式的初步設(shè)想。大綱給培訓(xùn)課程定了一個方向和框架，整個培訓(xùn)課程將圍繞著這個框架一步步充實和延伸。培訓(xùn)課程大綱應(yīng)該是在了解受訓(xùn)人員是哪些人、他們現(xiàn)在具備哪些技能及他們需要了解哪些知識的情況下，為將要進行的培訓(xùn)課程所撰寫的實施綱要。培訓(xùn)課程不能在沒有計劃的情況下就匆忙進行，就像寫文章一樣，培訓(xùn)課程大綱中要對課程的實施有所安排，包括授課模式和策略、教學(xué)組織、課程內(nèi)容的選擇等。在撰寫培訓(xùn)課程大綱時，主要從四個方面考慮1、撰

23、寫課程大綱的流程。（1）根據(jù)課程目的和目標(biāo)確定主題。（2）為提綱搭建一個框架。（3）寫下每項想講的具體內(nèi)容。（4）選擇各項內(nèi)容的授課方式。（5）修改、重新措辭或調(diào)整安排內(nèi)容。2、設(shè)計適用的內(nèi)容。對于內(nèi)容開發(fā)，要考慮的因素包括課程的外觀特征、適用性、可行性、一致性、互動性、關(guān)聯(lián)性、實用性、進度及內(nèi)容與受訓(xùn)人員知識水平的協(xié)調(diào)性。內(nèi)容開發(fā)是培訓(xùn)開發(fā)流程中最具創(chuàng)造性的階段，也是最耗費時間的步驟。撰寫者應(yīng)該從以下幾點出發(fā)考慮課程大綱的撰寫，以設(shè)計出適合于受訓(xùn)人員學(xué)習(xí)的課程。（1）受訓(xùn)人員需要知道學(xué)習(xí)的目的和原因。（2）受訓(xùn)人員感覺有現(xiàn)實或迫切的需要就會去學(xué)。（3）受訓(xùn)人員對學(xué)習(xí)內(nèi)容的實用性和結(jié)果尤其關(guān)注

24、。（4）受訓(xùn)人員喜歡將新知識與經(jīng)驗作比較。（5）受訓(xùn)人員喜歡按自己的方式和進度學(xué)習(xí)，期望知道效果。（6）受訓(xùn)人員在輕松、愉悅和友愛的環(huán)境下學(xué)習(xí)效果更好。（7）受訓(xùn)人員易產(chǎn)生精神疲倦。3、決定內(nèi)容優(yōu)先級。在決定內(nèi)容優(yōu)先級時，應(yīng)用下列指導(dǎo)原則可以使內(nèi)容更適合課程的目標(biāo)和受訓(xùn)人員的需求。（1）根據(jù)互為依據(jù)的課題進行編排。（2）按照問題由易到難的順序進行編排。（3）按照問題的出現(xiàn)頻率、緊迫性、重要性進行編排。4、選擇授課方法。培訓(xùn)師可以根據(jù)授課內(nèi)容的需要靈活選擇不同的授課方法，只要能有效達到授課目的，可自由選擇并綜合使用。（三）培訓(xùn)授課方式的選擇在企業(yè)培訓(xùn)中，培訓(xùn)授課方式的選擇是決定培訓(xùn)有效性的一個重

25、要環(huán)節(jié)。除了傳統(tǒng)的講授方式外，又出現(xiàn)了個案研究、角色扮演等更靈活的方式。1、講授法。講授法一直以來都是培訓(xùn)中主要的實施方法，一般是指培訓(xùn)師通過語言表達向受訓(xùn)人員傳授知識。講授法的特點是比較簡單，易于操作，成本不高。但是由于它是一種單向溝通的過程，受訓(xùn)人員容易感到單調(diào)和疲倦。講授法是面向全體受訓(xùn)人員的，并沒有針對性，受訓(xùn)人員的個別問題或許難以得到解決，學(xué)到的東西也容易忘記。所以，為了保證培訓(xùn)的效果，在講授過程中還應(yīng)該輔之以問答、討論或者案例研究等形式。培訓(xùn)師是講授法成敗的關(guān)鍵，有效的講授法要求培訓(xùn)師采用“啟發(fā)式”教學(xué)方法，在培訓(xùn)過程中鼓勵新員工積極參與整個的教學(xué)過程，培訓(xùn)師和新員工展開討論，相互

26、切磋、相互啟發(fā)。一般來說，師生互動的方法比單向講授要好，因此，不僅要求培訓(xùn)師有豐富的經(jīng)驗并且對講授的知識有深入的了解與研究，還要求培訓(xùn)師在授課技巧上和引導(dǎo)受訓(xùn)人員興趣的措施上積極采取合適的辦法。（1）適當(dāng)考慮受訓(xùn)人員的個性化需求。在培訓(xùn)之前，先了解受訓(xùn)人員的培訓(xùn)需求，建立受訓(xùn)人員個性化需求檔案，并根據(jù)受訓(xùn)人員的個性化需求適當(dāng)調(diào)整授課計劃和內(nèi)容。例如，有的受訓(xùn)人員喜歡小組討論，培訓(xùn)師就可以把他們分成幾個小組，圍繞某個專題來發(fā)言，這種方法重視受訓(xùn)人員在小組中互相學(xué)習(xí)、互相交流的作用，容易調(diào)動受訓(xùn)人員參與的熱情。（2）加入實踐的內(nèi)容。理論不應(yīng)用到實踐過程中是沒有意義的，即使培訓(xùn)師講解得很清晰，受訓(xùn)人

27、員學(xué)習(xí)也認(rèn)真，并且將內(nèi)容記在了腦子里，但是如果沒有實踐，受訓(xùn)人員是不會真正掌握理論的。例如，在銷售培訓(xùn)中，受訓(xùn)人員可以通過培訓(xùn)師的講解熟記產(chǎn)品的型號、規(guī)格、價格、性能及營銷策略，但是，當(dāng)他面對客戶時，是否能應(yīng)用這些知識決定了其是否能成功營銷。因此，培訓(xùn)師可以在理論講解中穿插實踐環(huán)節(jié)，如讓受訓(xùn)人員進入商場或店鋪實際接觸客戶等。經(jīng)過實踐體驗，受訓(xùn)人員學(xué)習(xí)的理論知識才能真正被吸收。2、研討法。研討法以受訓(xùn)人員為主，注重調(diào)動受訓(xùn)人員的積極性，同時很大程度上鼓舞了受訓(xùn)人員的創(chuàng)新精神。研討法基本的要求是每次討論要建立明確的目標(biāo)，并讓每一位參與者了解這些目標(biāo)，要使受訓(xùn)人員對討論的問題發(fā)生興趣，并啟發(fā)他們積極

28、思考。研討法的應(yīng)用需要具備三個條件。（1）研討題目應(yīng)具有代表性和啟發(fā)性。在研討的過程中要充分認(rèn)識到這一點。在每次的研討會上一般討論一個題目，而且研討會的時間可能會比較長。如果研討得充分，一次研討會可能會持續(xù)3-4小時，這么長的時間對于培訓(xùn)師和受訓(xùn)人員雙方都是十分寶貴的，所以研討的題目可以是一段時間內(nèi)工作中的代表性問題，也可以是這個行業(yè)中經(jīng)典的案例、現(xiàn)象等。這樣可以真正引起受訓(xùn)人員討論的興趣，才能真正啟發(fā)受訓(xùn)人員的思考。（2）題目難度要適當(dāng)。受訓(xùn)人員是研討的主體，所以選擇的題目要適合受訓(xùn)人員。題目的難度如果過大就會造成受訓(xùn)人員的積極性不足，會直接影響討論的效果。研討法強調(diào)受訓(xùn)人員的積極參與，鼓勵

29、受訓(xùn)人員積極思考，主動提出問題，表達個人的感受，有助于激發(fā)學(xué)習(xí)興趣。討論過程中，培訓(xùn)師與受訓(xùn)人員之間、受訓(xùn)人員與受訓(xùn)人員之間的信息可以多向傳遞，知識和經(jīng)驗可以相互交流、啟發(fā)，取長補短，有利于受訓(xùn)人員發(fā)現(xiàn)自己的不足，開闊思路，加深對知識的理解，促進能力的提高。這種方法對提高受訓(xùn)人員的責(zé)任感或改變工作態(tài)度有明顯成效。（3）研討題目應(yīng)事先提供給受訓(xùn)人員，以便做好研討準(zhǔn)備。受訓(xùn)人員對于研討題目的事先了解可以加快討論的進程，與學(xué)生在上課之前做預(yù)習(xí)是一樣的。3、案例分析法。它是圍繞一定的教學(xué)目的，把實際中真實的場景加以典型化處理，形成供受訓(xùn)人員思考、分析和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式提高受訓(xùn)人

30、員分析及解決問題能力的一種教學(xué)方法。案例分析法可以幫助受訓(xùn)人員在沒有實際問題和事件的壓力下，了解問題的實質(zhì)并獲得身臨其境的感受。4、練習(xí)法。受訓(xùn)人員被要求完成指定的練習(xí)題作業(yè)，練習(xí)通常在講課和討論之后進行。練習(xí)可以幫助培訓(xùn)師了解受訓(xùn)人員到底吸收了多少講授過的知識。5、角色扮演法。角色扮演法是指將現(xiàn)實生活中可能出現(xiàn)的情況寫成劇本，要求受訓(xùn)人員在劇中扮演特定角色，目的是讓受訓(xùn)人員演練如何處理實際問題。表演結(jié)束后，進行討論，評價表演結(jié)果，分析怎樣用不同的方式處。（四）培訓(xùn)課程價值評估價值評估在課程設(shè)計中的作用包括診斷課程、修改課程、比較各種課程的相對價值、預(yù)測培訓(xùn)需求、確定課程目標(biāo)達到的程度等。對課

31、程設(shè)計的評估主要從五個方面進行。1、課程評估的設(shè)計。對培訓(xùn)項目的評估并不是在培訓(xùn)結(jié)束時才做，是在課程總體設(shè)計時就做好方案，并在整個培訓(xùn)過程中一直進行。培訓(xùn)者不斷從各方面得到反饋，對培訓(xùn)效果進行評價，對培訓(xùn)項目進行改進。2、學(xué)員的反應(yīng)。向?qū)W員發(fā)放調(diào)查表，通過這種方式可以快速、簡便地了解到學(xué)員對培訓(xùn)的反應(yīng)。這種方式的缺點是可能會造成培訓(xùn)者過多迎合學(xué)員，而不重視培訓(xùn)目的。3、學(xué)員的掌握情況。這可以通過培訓(xùn)結(jié)束時的考試和論文來了解。關(guān)鍵在于如何設(shè)計考題，考題能否全面反映學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況。4、培訓(xùn)后學(xué)員的工作情況。這需要到學(xué)員的工作地點進行跟蹤調(diào)查進行這項工作還有助于增強客戶對培訓(xùn)工作的信任，而

32、且可以使學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束時仍然得到幫助，但這項工作要花較多的人力和物力。5、經(jīng)濟效果。這是指培訓(xùn)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益，包括勞動生產(chǎn)率的提高、產(chǎn)品質(zhì)量的改進、顧客滿意度提高等。但這些效益中哪些是由培訓(xùn)帶來的很難確定，因此通常不對這項進行評估。（五）培訓(xùn)課程材料設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容安排得再好，流程安排得再順暢，如果不注意培訓(xùn)課程內(nèi)容的精心制作，就不能在培訓(xùn)實施中幫助受訓(xùn)人員更好學(xué)習(xí)。課程內(nèi)容制作的主要途徑是建立資料庫，將與培訓(xùn)有關(guān)的各種資料，無論使用紙制介質(zhì)還是多媒體介質(zhì)，都進行合理安排，以便更好地提升培訓(xùn)效果。培訓(xùn)材料應(yīng)以提示重點和要點、強化受訓(xùn)人員認(rèn)知為主要職能。另外，培訓(xùn)教材應(yīng)留出一定的空白以方便受訓(xùn)

33、人員做課堂筆記。PPT的制作也應(yīng)該簡潔明了、突出重點，演示課程大綱以重點內(nèi)容即可。1、整理教學(xué)資料。在完成教學(xué)方案的同時，要開始整理教學(xué)資料，教學(xué)資料分為四類。（1）整理資料。通常所說的資料是指整理資料，就是將講義的要點和補充說明經(jīng)過整理寫出來的資料，又可以分為寫上所有講義內(nèi)容和只寫重點內(nèi)容兩種。（2）課題資料。即假設(shè)性案例或思考問題的資料，在授課過程中發(fā)給學(xué)員當(dāng)作習(xí)題。（3）資訊資料。即靠講課無法完全說明的內(nèi)容或?qū)ｉT用語的解說資料用來補充講課的不足，所以多在培訓(xùn)前分發(fā)。（4）摘要。即只記下講義的項目名稱的資料，不寫具體的內(nèi)容，可以當(dāng)作筆記本兼資料，為了提高資料的使用效果，在制作資料時應(yīng)能遵循

34、以下原則：必須按照使用方法來決定內(nèi)容的量與組合；教學(xué)中使用的資料應(yīng)分項目來寫，越簡潔越好；資料不要在事前一次分發(fā)，說明的時候再分發(fā)；最好附上裝訂夾，使資料便于保管。2、培訓(xùn)課程內(nèi)容的制作。培訓(xùn)課程內(nèi)容的制作應(yīng)該包括五類材料，即理論知識、相關(guān)案例、測試題、游戲和課外閱讀材料。（1）理論知識。理論知識是培訓(xùn)課程的中心內(nèi)容。在培訓(xùn)課上用好了一個理論，就會給培訓(xùn)增加不少權(quán)威性，同時也會給受訓(xùn)人員帶來深刻的印象和很大的啟迪。如果理論知識淺顯易懂、結(jié)合現(xiàn)實，受訓(xùn)人員還會自覺將它應(yīng)用到實際生活中。（2）相關(guān)案例。案例及對案例的評述和分析是培訓(xùn)課上必不可少的內(nèi)容，它往往會引發(fā)比較熱烈的討論場面，從而將培訓(xùn)課程

35、推向高潮。在開始一個新的話題時，用案例來切入是一個好的辦法；在討論一個論點時，對真實案例的分析與討論，將會加深受訓(xùn)人員對知識的印象；在課程的任一部分，符合實際的案例都將會調(diào)動受訓(xùn)人員的思維，引起他們的思考，并取得良好的效果。（3）測試題。培訓(xùn)課的精華就在于互動，而測試題是一種讓受訓(xùn)人員能夠完全投入的好方法。（4）游戲。在培訓(xùn)中，游戲是必不可少的部分，它是一種很好的活躍課堂氣氛、啟發(fā)深入思考、加深受訓(xùn)人員印象的方式。游戲分為兩種：一種是破冰游戲和暖場游戲，主要是在培訓(xùn)開始時使受訓(xùn)人員相互認(rèn)識、打破隔膜，在課程中調(diào)動大家的積極性，活躍課堂氣氛，這樣的游戲適用于各種各樣的培訓(xùn)課程；另一種是與培訓(xùn)主題

36、密切相關(guān)的游戲，只適用于特定主題或特定內(nèi)容。（5）課外閱讀材料。好的課外閱讀材料能夠給受訓(xùn)人員留下深刻的印象。一些課外閱讀材料揭示的道理可以使受訓(xùn)人員自覺思考、深刻總結(jié)。在選用課外閱讀材料時，切記要緊扣主題、有的放矢，要對說明和強調(diào)培訓(xùn)內(nèi)容和要點有幫助。（六）培訓(xùn)課程的修訂與更新培訓(xùn)課程在試講之后就進入修訂階段，它是以培訓(xùn)師、受訓(xùn)人員、專家、課程設(shè)計相關(guān)人員、培訓(xùn)項目相關(guān)人員的評論為依據(jù)的。修訂是一個過程，其中涉及協(xié)調(diào)時序和序列，調(diào)整練習(xí)、試題、實例，更新或變更部分內(nèi)容，補充或刪除部分內(nèi)容等。培訓(xùn)課程修訂的程序如下。1、確定修訂流程的頻率。要確定一個修訂周期，如月度、季度、年度。該周期應(yīng)該體現(xiàn)

37、企業(yè)的需求。例如，對于一個產(chǎn)品更新周期為兩個月、發(fā)展迅速的軟件公司，制定年度修訂周期沒有任何意義。2、確定修訂流程的范圍。要決定是否需要執(zhí)行兩種修訂（主要修訂和次要修訂）。主要修訂沒有次要修訂那么頻繁，而且主要修訂可能涉及課程的重新設(shè)計、大范圍的內(nèi)容重組和更新、目標(biāo)的變更、課程整體的格式和編排變更、針對培訓(xùn)人群變化所做的變更等。次要修訂涉及排版上的小改動、頁碼順序的變動、內(nèi)容上的小改動等。次要修訂在時間計劃中要比主要修訂更頻繁。如果決定只采用一種修訂形式，那么要在每次定期修訂中完成所有修訂。3、公布修訂流程。應(yīng)該把修訂周期公布，并說明每次修訂通常會作出哪些改動。此外，要保持靈活性，以滿足那些不

38、符合進度安排但需要及時修訂的迫切需求。4、征求變更內(nèi)容。可以要求受訓(xùn)人員、專家和其他培訓(xùn)項目相關(guān)人員隨時發(fā)現(xiàn)需修訂的內(nèi)容，隨時提出變更。5、把修正通知存檔。把從受訓(xùn)人員、專家、培訓(xùn)項目相關(guān)人員那里收集到的修訂意見保存起來。6、巧妙應(yīng)答各種建議。對提供建議的人表示感謝，并通知他們下次修訂的預(yù)定日期。不要承諾對所有的建議都作出改動，因為有時候不同培訓(xùn)師提供的建議是相互矛盾的，或者一個單元的修訂可能會否定另外一個單元的修訂需求。7、培訓(xùn)課程編號。應(yīng)該為培訓(xùn)課程編號，這樣便于查詢頁碼和區(qū)分不同的課程版本。編號規(guī)定應(yīng)該體現(xiàn)業(yè)務(wù)的特征和課程內(nèi)容的用法。第五章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析一、 企業(yè)培訓(xùn)制度

39、的基本結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源管理部門在起草某一項具體的培訓(xùn)管理制度時，應(yīng)當(dāng)注意其結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的完整性和一致性，一項具有良好的適應(yīng)性、實用性和可行性的培訓(xùn)制度至少應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容。1、制定企業(yè)培訓(xùn)制度的依據(jù)。2、實施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨。3、企業(yè)培訓(xùn)制度實施辦法。4、企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行。5、企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于自身實際，以“服務(wù)企業(yè)利益、服務(wù)企業(yè)員工”為目標(biāo)，在考慮企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展基礎(chǔ)上，尊重員工個性與發(fā)展要求，根據(jù)市場發(fā)展的需要，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過制度建設(shè)形成有效的培訓(xùn)約束機制和激勵機制，為培訓(xùn)活動的開展創(chuàng)造良好的制度環(huán)境，為員工參加教育培訓(xùn)提供有力

40、的政策支持，為大量人才的迅速成長提供更多機會。二、 起草與修訂培訓(xùn)制度的要求根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生的變化，應(yīng)當(dāng)及時提出制度的修訂方案。起草或修訂企業(yè)培訓(xùn)制度時，應(yīng)體現(xiàn)以下三方面的要求。1、培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性。培訓(xùn)本身要從戰(zhàn)略的角度考慮，要以戰(zhàn)略的眼光去組織企業(yè)培訓(xùn)，不能只局限于某一個培訓(xùn)項目或某一項培訓(xùn)需求。因此，制定和修訂培訓(xùn)制度時也要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，為企業(yè)人才培養(yǎng)建立-個完善、有效、權(quán)威的指導(dǎo)性框架，使培訓(xùn)與開發(fā)活動走向制度化和規(guī)范化。2、培訓(xùn)制度的長期性。培訓(xùn)是一項人力資本投資活動，要正確認(rèn)識人力資本投資與人才開發(fā)的長期性和持久性。要用“以人為本”的指導(dǎo)思想和管理理念制定培訓(xùn)制度，

41、保證制度的穩(wěn)定性和連貫性。3、培訓(xùn)制度的適用性。培訓(xùn)制度是開展日常培訓(xùn)工作的指導(dǎo)方針，因此，培訓(xùn)制度應(yīng)有明確、具體的內(nèi)容或條款，充分體現(xiàn)管理與實施的需要。這些內(nèi)容或條款針對培訓(xùn)過程中某一方面作出了明確的規(guī)定，保證在具體實施過程中出現(xiàn)問題時可以照章辦理。起草培訓(xùn)制度草案或?qū)δ稠椌唧w培訓(xùn)制度進行修訂時，不但要堅持以上三條原則，還應(yīng)當(dāng)深入實際進行調(diào)查研究，掌握各項培訓(xùn)制度在制定前與制定后，以及在實施過程中的變化，它解決了哪些問題，取得了什么樣的效果，還存在著哪些困難和問題亟待克服和解決。只有掌握真實全面的信息，才能“對癥下藥”，切實保證企業(yè)培訓(xùn)制度的科學(xué)性和可行性。第六章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計一、 基

42、于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別，在實際設(shè)計過程中需要對其進行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進行設(shè)計。1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，MB

43、O）是195年由美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計的思路，強調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標(biāo)體系進行管理和監(jiān)控。（2）標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理（Benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同

44、行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進行必要的改進來達到這些標(biāo)準(zhǔn)。（3）KPI，KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“

45、關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡

46、單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評的依據(jù)，但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過考評和監(jiān)控達到自我提升的目的；KPI是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計分卡則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過四個層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系，達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利弊，并無絕對的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2

47、、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的

48、工作說明書）。例如，根據(jù)某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。第七章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評的程序與流程設(shè)計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！白陨隙隆敝饕窍却_定上級部門的績效結(jié)果，然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業(yè)的績效結(jié)果?？冃Э荚u的

49、程序可以采用兩種方法進行設(shè)計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據(jù)一些組織原則劃分成若干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體的員工組成。對應(yīng)不同層面的工作活動主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)的一個完整的績效系統(tǒng)，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用?；诖?，在評價一個員工的績效優(yōu)劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結(jié)果，包括以下具體程序。（1）對單位績效進行考評。“自上而下”的方法首先需要對組織或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行甄選，選擇最關(guān)鍵、最核

50、心的指標(biāo)進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績，因為領(lǐng)導(dǎo)必須對本單位的績效負(fù)責(zé)，這也是績效體系設(shè)計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標(biāo)進行評價，這些績效內(nèi)容與單位績效是有區(qū)別的。（2）對單位內(nèi)部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學(xué)的、客觀的考評指標(biāo)體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現(xiàn)實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標(biāo)的情況下，評價起來相對準(zhǔn)確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效

51、結(jié)果。（3）對員工績效進行調(diào)整。組織是一個整體，但各個內(nèi)部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯(lián)系起來，對個體績效進行調(diào)整。一般而言，調(diào)整的方式有兩種：一是利用難度系數(shù)進行調(diào)整，即根據(jù)不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。例如，工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為1.而工作較容易完成的系數(shù)為8員工績效評價完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù)，即形成了其最終績效結(jié)果，二是根據(jù)部門績效結(jié)果進行調(diào)整，對員工績效評價時，可能有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較嚴(yán)格，員工總體得分都比較低，而有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較寬松，員工總體得分都比較高，但實

52、際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調(diào)整難免出現(xiàn)問題，這就需要根據(jù)部門績效結(jié)果對員工績效結(jié)果進行修正，以確保績效考評結(jié)果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設(shè)是個體績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產(chǎn)、市場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行考評?？荚u分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行工作，各級主管在計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的

53、工作效果，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個人特征、心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，如價值觀、信念、態(tài)度、知識、技能、期望與需要等。（2）在基層考評的基礎(chǔ)上，對各個中層部門進行考評。其考評范圍和內(nèi)容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業(yè)績的考評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務(wù)完成率、員工勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的考評。（3）在完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構(gòu)或董事會對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進行考評，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況，如總產(chǎn)值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。（二）績效考評的流程無論是“自上而

54、下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效考評主要包括以下幾個步驟。1、科學(xué)確定考評的基礎(chǔ)。（1）確定工作要項。工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或大量的重復(fù)性活動。一項工作往往由許多活動構(gòu)成，但考評不可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應(yīng)超過4-8個，抓住了工作要項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考評。（2）確定績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?yīng)以完成工作所達到的可接受的條件為標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考評評判的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標(biāo)準(zhǔn)。2、評價實施。具體做法是

55、將工作的實際情況與考評標(biāo)準(zhǔn)逐一對照，評判績效的等級。3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。通過面談能使員工發(fā)揚成績，糾正錯誤，以積極的態(tài)度對待過去，滿懷信心地面對未來。4、制訂績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃應(yīng)當(dāng)切實可行、由易到難，要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認(rèn)同。改進計劃是績效考評的最終落腳點。5、改進績效的指導(dǎo)。切實保證本崗位工作的有效性，應(yīng)當(dāng)是考評者與被考評者討論的核心問題。上級主管應(yīng)經(jīng)常對下屬工作績效的改進作出正確指導(dǎo)，并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持。二、 績效考評主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義?？冃Э荚u主體有廣義與狹義之

56、分。廣義上的績效考評主體既包括組織內(nèi)部被考評者的上級、同級和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關(guān)者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織內(nèi)部的考評者與組織外部的考評者。內(nèi)部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。在績效管理體系設(shè)計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負(fù)責(zé)考評誰”的問題，即根據(jù)企業(yè)績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類?？冃Э荚u根據(jù)所選

57、擇的考評主體不同，可以作出以下區(qū)分。（1）上級考評。在大多數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責(zé)任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內(nèi)容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段，從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權(quán)力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)制度相結(jié)合，從而充分

58、發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用?？傊?，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有利的位置，同時也承擔(dān)了更多的管理責(zé)任。因此，對于管理者的考評者培訓(xùn)往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預(yù)測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預(yù)測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經(jīng)常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級