我國民營企業(yè)人力資源管理的的問題及其對策分析

1、目  錄 摘要 1 引言  1一、民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念 1 （一）民營企業(yè)概念與特點 2 （二）人力資源管理的定義及其內(nèi)容 2二、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題 2 （一）缺乏對現(xiàn)代人力資源管理理論的正確認識 3 （二 ）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 4 （三）用人機制不合理 4 （四）人力資本投資嚴重不足 5 （五） 激勵約束機制不健全、手段單一 5 （六）對人才重視不夠，員工流失快 5 （七）人力資源部門設(shè)置不到位 6 （八）缺乏科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理體系 6三、民營企業(yè)走出人力資源管理困境并完善工作的對策 6 (一)轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為

2、本的管理理念 6 （二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營企業(yè)人力資源管理水平 7 （三） 構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能 7 （四）制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源配置 8 （五）建立科學(xué)的人才招聘機制，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān) 8 （六）完善績效考核辦法，建立科學(xué)的人才評價體系 9 （七）建立公平合理的激勵約束機制 9 （八）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化 10四、 結(jié) 論10參 考 文 獻 10 我國民營企業(yè)人力資源管理的的問題及其對策分析【摘要】 民營企業(yè)是拉動中國經(jīng)濟增長的重要力量，是中國經(jīng)濟的重要組成部分，是國民經(jīng)濟發(fā)展的一支生力軍。民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。但是我

3、國民營企業(yè)普遍缺乏核心競爭力的弱點。在激烈的市場競爭中，民營企業(yè)要想獲勝就必須構(gòu)建核心能力，而人力資源是構(gòu)建核心能力基本要素之一，因此，民營企業(yè)必須加強人力資源管理。 本文首先對民營企業(yè)的相關(guān)概念內(nèi)容及特點進行表述，提出民營企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展就必須建立企業(yè)核心競爭力，要建立核心競爭力就要提高人力資源管理水平。隨后本文分析了民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，找出目前民營企業(yè)人力資源管理存在的問題，指出人力資源管理是民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸；最后針對我國民營企業(yè)存在的問題提出若干完善和加強民營企業(yè)人力資源管理建議和對策。 【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 人力資源管理 企業(yè)核心競爭力 民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中具有舉足輕重的作用

4、，是經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵增長點。盡管國有和國有控股的大型企業(yè)是國家安全的保障，是國民經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展的支柱,但是民營企業(yè)，包括廣大中小企業(yè)仍是創(chuàng)造市場活力、拉動經(jīng)濟增長的基本力量。在我國98%為民營企業(yè)，除此之外，民營經(jīng)濟還是出口創(chuàng)匯的有生力量，20年來，我國約50%以上的出口交貨值是由民營企業(yè)里的中小企業(yè)創(chuàng)造的。自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善和全球化經(jīng)濟的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。 一、民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概

5、念  （一） 民營企業(yè)概念與特點 所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍的定義。 對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟學(xué)家厲以寧提出了自己的觀點，民營經(jīng)濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)： 1 個體工商戶；2 個人、家庭或家族所有的企業(yè)；3 個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；4 通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業(yè)；5合伙制企業(yè)；6 由公眾集資而建立的企業(yè)。  基于一些學(xué)者的分析，我認為民營企業(yè)是指個

6、體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。 特點：當(dāng)今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點：1 民營企業(yè)資本來源于非政府機構(gòu)和個人；2 民營企業(yè)融資比較困難；3 民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；4 多數(shù)民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；5 民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；6 民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟。  （二）人力資源管理的定義及其內(nèi)容  定義：人力資源管理就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過

7、工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。  內(nèi)容：人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過

8、程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進行培訓(xùn)，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業(yè)經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最

9、后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎(chǔ)。  二、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題 （一） 缺乏對現(xiàn)代人力資源管理理論的正確認識 現(xiàn)代人力資源管理思想認為，人是企業(yè)活力之源、競爭之本。人應(yīng)該成為企業(yè)決策的出發(fā)點和歸宿。因此，現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)與員工交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任和認同感。人力資源管理職能從一種單純的以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?，謀求企業(yè)與人的共同發(fā)展。而目前我國的許多民營企業(yè)的價值觀念與現(xiàn)代企業(yè)管理還存在相當(dāng)?shù)牟罹?，其對人力資源管理的理解還停留在傳統(tǒng)的人

10、事管理上；在管理制度和管理行為上只體現(xiàn)企業(yè)主單方利益，沒有顧及人才的利益；在管理方法上只是對員工和生產(chǎn)進行嚴格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率，沒有人性化的激勵措施。在“以人為本”的口號下，雖然部分民營企業(yè)開始實施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但由于對人力資源管理理論及方法理解的片面性，甚至錯誤認識，導(dǎo)致表面“以人為本”，但實際中，卻是一些粗淺的，諸如“崗位描述”、“崗位培訓(xùn)”等東西，生搬硬套，結(jié)果似是而非。 （二）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織目標，科學(xué)預(yù)測、分析，確定組織在未來環(huán)境變化中，人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、開發(fā)的政策和措施，確保其在需要的時間

11、和崗位上，獲得各類所需人才，并使組織和個體得到長期利益。但是多數(shù)民營企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，往往等到企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。造成這種狀況的主要原因就是企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，企業(yè)缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展。 （三）用人機制不合理 首先，民營企業(yè)的用人理念存在偏差。我國民營企業(yè)大多是從個體經(jīng)濟發(fā)展而來，對利益有著不懈的追求，這使得有些民營企業(yè)在用人理念上存在急功近利的思想，過分看重人才所帶來的回報，尤其是近期效益。這些民營企業(yè)只著眼于

12、眼前利益，不注重人才的儲備，根本不想與人才共同實現(xiàn)長遠的盈利目標。其次，存在人才高消費現(xiàn)象。很多民營企業(yè)不乏擁有高學(xué)歷人才，他們主觀地認為高學(xué)歷等于高效益，但他們卻忽略了：即使企業(yè)擁有了高檔的人才，如果企業(yè)不能為他們提供發(fā)揮其能力所需的崗位，其價值也是無法實現(xiàn)的。人才高消費的在工作中主要表現(xiàn)在兩方面：一是不分崗位和職位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高。如職高、中專水平就可勝任的工作非要聘用大學(xué)生；二是用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。高學(xué)歷者必然希望高工資，但高學(xué)歷又未必能創(chuàng)造高價值，所以勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。第三，人才引進缺乏科學(xué)性。多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)

13、較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者實績，甚至以貌取人。此外，民營企業(yè)還存在任人唯親的現(xiàn)象。這部分企業(yè)仍沿用家族制管理方式，他們唯親不唯才，始終把家族之外的人員當(dāng)作打工者。由于員工得不到信任，感覺不到安全，自然“身在曹營心在漢”?？梢姡駹I企業(yè)的用人機制還存在許多問題，缺乏合理性和科學(xué)性。 （四） 人力資本投資嚴重不足 民營企業(yè)普遍只注重人力資源的“可用性”和“配置性”,忽視人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。他們只是將人力資源視為組織運作過程中的投入要素,注重該投入要素對組織的產(chǎn)出和貢獻價值,因而常常在“少投入、多產(chǎn)出”的經(jīng)濟學(xué)公式中打轉(zhuǎn),甚至有些民營企業(yè)還存在

14、著單方面的“權(quán)利”和“恩賜”觀念。他們只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造,殊不知人力資產(chǎn)亦具有追加投資、更新改造的需要。因而忽視人才的發(fā)展性,忽視對職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。人才資源不但是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素而且還是最稀缺的要素,企業(yè)不僅應(yīng)注重人才要素投入的效率,同時還應(yīng)注重這一特殊資產(chǎn)的保值增值效應(yīng)。雖然一些企業(yè)也認識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段,投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓(xùn)。但往往由于缺乏培訓(xùn)需求分析、缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)方法不當(dāng)、培訓(xùn)政策不到位等諸多原因,導(dǎo)致員工參訓(xùn)積極性不高、素質(zhì)和技能提高作用不明顯、整體效果不理想的狀況。究其原因在

15、于:1 負責(zé)培訓(xùn)的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗,因而培訓(xùn)計劃不合理;2 培訓(xùn)經(jīng)費不足,過分節(jié)約費用而降低檔次和要求;3 缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓(xùn)師資力量和有針對性的教材;4 培訓(xùn)沒有與員工的考核與個人發(fā)展相聯(lián)系。5 培訓(xùn)制度不健全,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。培訓(xùn)質(zhì)量和效果不到位,不但企業(yè)的培訓(xùn)資金沒有取得預(yù)期效益, 更會影響企業(yè)進一步開展培訓(xùn)的愿望,降低培訓(xùn)積極性。 （5） 激勵約束機制不健全、手段單一民營企業(yè)由于自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護，也不如外資企業(yè)的制度完善，所以激勵難以到位，方法陳舊，手段比較單一。大多數(shù)民營企業(yè)在調(diào)動員工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵，如晉升工

16、資、發(fā)獎金、分紅、給紅包等辦法。而忽視非貨幣的激勵方法，如工作激勵、目標激勵、晉升激勵和自我實現(xiàn)激勵等，忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育。使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。這種單一的貨幣激勵，也許在開始時民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到高素質(zhì)的人才，但是隨著員工需求層次發(fā)生變化之后，經(jīng)濟需求不再是第一需求時，仍采用這種方法也就再不能留住人才了。 （六）對人才重視不夠、員工流失快 民營企業(yè)大多奉行“拿來主義”，臨時缺什么人才，就馬上去招聘，缺乏人才儲備觀念。他們的人才戰(zhàn)略和人才觀，致使民企員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的甚至影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。人才的流失，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源，更可怕的

17、是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴重影響人才隊伍的士氣及整個組織的氣氛。企業(yè)由此陷入了招聘流失招聘的不良循環(huán)中，這一方面加大了企業(yè)人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也損害了企業(yè)形象。 （七）人力資源部門設(shè)置不到位 企業(yè)是否有先進的人力資源管理，首先看其是否有完善的人力資源部門，人力資源部門是否有充分的權(quán)利和影響力。但是目前我國多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門都還設(shè)置不到位，職能不完善，突出表現(xiàn)在以下幾點： 1 人力資源管理機構(gòu)職能不到位。2 人力資源管理人員配備不到位。很多民營企業(yè)認為人力資源部門屬于成本中心，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以就極

18、力壓縮部門編制。 3 人力資源管理方式不到位。民營企業(yè)管理方式粗放，對人力資源考核、評價、激勵等重要環(huán)節(jié)沒有形成一套科學(xué)合理的指標體系，領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷占了很大比例。 （八） 缺乏科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系 就目前民營企業(yè)的現(xiàn)狀來看，許多企業(yè)還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性，基本上還是一種業(yè)務(wù)管理，如補充人員、舉辦短期崗位培訓(xùn)班、解決勞資糾紛等。缺乏科學(xué)的員工績效考評體系和完善的激勵約束機制，不考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。另外，人力資源的管理手段單

19、一，在一些企業(yè)中人事部門只有人員進出登記表，人員工資統(tǒng)計表等簡單的記錄工具，難以對員工在企業(yè)中的全過程跟蹤記錄。 三、民營企業(yè)完善和加強人力資源管理工作的對策 （一） 轉(zhuǎn)變觀念 樹立以人為本的管理理念樹立以人為本的管理理念樹立以人為本的管理理念樹立以人為本的管理理念 要真正樹立“以人為本”的管理觀念，首先應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?，把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，認識到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責(zé)，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。 其次，重視人才，開發(fā)人才。必須注意：1 尊重知識，尊重人才。企業(yè)決策者應(yīng)對人才的需求有深

20、層次的認識和了解，把人當(dāng)成精神平等的個體來尊重，公司應(yīng)注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。2 廣納賢才，知人善任。企業(yè)必須具備全面開放的心態(tài)，克服人才歸單位、歸部門所有的狹隘觀念，樹立競爭開放的人才觀。既重視已有成就的人才，也關(guān)注具有潛能的人才；既積極吸引外部人才，也重視挖掘內(nèi)部人才的潛力。3 重視員工能力培養(yǎng)和素質(zhì)的提高，有利于充分挖掘企業(yè)人力資源，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。 (二)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營企業(yè)人力資源管理水平全面、完善、可行的管理制度，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和價值觀，還能提高企業(yè)管理水平。當(dāng)前民營企業(yè)急需解決的管理問題有： 一是改

21、造家族制管理，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)，科學(xué)分工、明確職責(zé)。對此可以采取如下措施： 1、 加強民企老板自身教育。相當(dāng)一部分民企老板尚稱不上是一個合格的企業(yè)家。一個合格的企業(yè)家首先應(yīng)把自己看成是企業(yè)人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。開發(fā)自身能力是擺在民企老板面前的首要問題，最關(guān)鍵的一點就是老板應(yīng)學(xué)會學(xué)習(xí)，從根本上掌握現(xiàn)代管理理論。可以通過以下途徑：(1)抽出一段時間到學(xué)校進修，以便系統(tǒng)地學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論； (2)聘請管理顧問，隨時請教；(3)每年定期參加一些經(jīng)濟管理研討會，拓寬視野，開闊思路，跟上時代步伐。這些方法本身的意義在于對老板自身進行人力資本再投資，提高自身人力資本含量。

22、2、針對企業(yè)狀況，對管理體制進行改造，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。一些走在前列的民營企業(yè)所采取的家族成員內(nèi)部股份化改革的方法是值得推廣和借鑒的。家族成員內(nèi)部股份化的辦法有利于明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)及權(quán)責(zé)劃分，亦可做到使不適宜企業(yè)內(nèi)部工作的家族成員在保留利益分配不受損失的前提下，脫離開企業(yè)的日常管理工作，將決策權(quán)和管理權(quán)集中在能力較強的家族成員身上，減少內(nèi)耗。二是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，實現(xiàn)民營企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。民營企業(yè)的內(nèi)外部因素決定了民企實行職業(yè)經(jīng)理人制度是一種客觀必然，但是又不得不冒道德風(fēng)險，因此，引入職業(yè)經(jīng)理人的同時，應(yīng)建立職業(yè)經(jīng)理人考核體系。在企業(yè)內(nèi)部可以設(shè)立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技術(shù)與傳統(tǒng)考核技

23、術(shù)相結(jié)合，對目標經(jīng)理人的素質(zhì)、能力、品德進行評價和鑒別。引入時，要注意不同的企業(yè)需要不同層次類型的經(jīng)理人，一定要按企業(yè)定位來選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人。（三）構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能企業(yè)要獲取并維持長久的競爭優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，確定一定時期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟及總預(yù)算安排；另一方面要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系。 （四）制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源配置。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要相應(yīng)的人力資源計劃來支持，即有計劃地通過吸引、招聘

24、、選拔或培養(yǎng)等方法，適時地為企業(yè)提供各類人才，以滿足企業(yè)短期和長期經(jīng)營發(fā)展的需要。人力資源計劃以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依據(jù)企業(yè)資源狀況制定，包括人員供需平衡規(guī)劃、人員補充計劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員分配、晉升、退休、解雇規(guī)劃等等。企業(yè)應(yīng)以長遠發(fā)展為基點，從全局的角度、動態(tài)地制定并嚴格執(zhí)行人力資源規(guī)劃。按照“盤活存量，引進急需”的方針，通過科學(xué)的操作流程、選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。通過人力資源計劃，可以清楚地看到自己的現(xiàn)有人力資源配置，以及潛在的人力資源，能有效地挖掘企業(yè)潛力提高企業(yè)人力資源使用的效率，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

25、 （五）建立科學(xué)的人才招聘機制，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān) 人才不但是最重要也是最稀缺的寶貴資源，而且又是唯一能帶來經(jīng)營利潤的非物質(zhì)性資源。只要能把好人才第一關(guān)招聘，就能起到提綱挈領(lǐng)的經(jīng)營主動權(quán)，進而創(chuàng)出無窮的價值。科學(xué)的人才招聘機制在招聘方法上除了采用傳統(tǒng)的面試法外，還應(yīng)配合采用筆試法、情景模擬法、心理測驗法等現(xiàn)代測評方法來考察應(yīng)聘者的分析創(chuàng)造能力、組織能力、人際交往能力等隱性能力。為了引進各方面的優(yōu)秀人才，應(yīng)采取多種方法，拓寬招聘渠道，可以通過以下渠道招聘：1 內(nèi)部競聘。內(nèi)部競聘對于民營企業(yè)的永續(xù)發(fā)展來說，不但是穩(wěn)定器，更是一部加速器。它有利于充分挖掘企業(yè)內(nèi)部人力資源的潛能，調(diào)動員工積極性

26、，穩(wěn)定企業(yè)人才隊伍。2 面向社會公開招聘。這不但可以滿足企業(yè)對人才的積蓄，而且有利于企業(yè)吸取各種層次、各種背景的人才，在企業(yè)中形成多種文化交融的局面，增強企業(yè)活力。3 通過獵頭尋聘高級人才。通過尋聘來的人才，能較快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，進入崗位角色，給企業(yè)創(chuàng)造較好的利益。4 借用外力，實行虛擬配置。由于市場競爭日趨激烈，為適應(yīng)快速變化的市場，企業(yè)需要不斷的研究新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝，這就需要各種不同專業(yè)的人員。然而，一個企業(yè)的條件是有限的，僅靠自身很難取得競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)可以打破傳統(tǒng)的行政界限，即用外部的人力資源，即人力資源虛擬配置，以此來促進企業(yè)在激烈的競爭中生存和發(fā)展。 另外，為了防止招聘

27、人員徇私舞弊，提高招聘的有效性，可將招聘到的員工的素質(zhì)作為對招聘人員和招聘部門績效考核的指標。通過考核將責(zé)任落實到個人，并將這一考核直接與招聘人員及相關(guān)責(zé)任人利益掛鉤。在招聘過程中，直接告訴應(yīng)聘者投訴辦法，如果應(yīng)聘者認為自己足夠優(yōu)秀，然而卻未能選上，應(yīng)聘者可與招聘者的上級或管理人員聯(lián)系，一經(jīng)投訴，立即對應(yīng)聘者進行復(fù)核，如有不公正對待，立即進行糾正。并將這種投訴的數(shù)量作為對招聘人員的一項業(yè)績考核指標。這樣就避免了招聘者徇私舞弊和主觀主義的現(xiàn)象，提高招聘效率。 （六）完善績效考核辦法，建立科學(xué)的人才評價體系考核是獎罰的依據(jù)，考核是否公正、準確將直接影響?yīng)劻P的公正性，因此，考核應(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹鳎瑢Σ?/p>

28、同類型崗位制定不同的關(guān)鍵指標體系，盡可能量化。一些民營企業(yè)用“模糊概念法”評價和考核員工，用“保密法”獎勵員工，是違反現(xiàn)代科學(xué)管理理念的。我們應(yīng)學(xué)習(xí)將企業(yè)“硬考核”和“軟考核”相結(jié)合的方法，建立科學(xué)完善的人才考核評價機制。所謂“硬考核”是指將考核因素量化的考核方式；“軟考核”則是指將考核因素定性的考核方式。軟、硬考核相結(jié)合就是將定性與定量相結(jié)合，從質(zhì)與量兩方面全方位的進行考核的方式。首先，設(shè)定切實可行的工作目標。工作目標對企業(yè)內(nèi)部個人具有激勵作用，企業(yè)設(shè)定切實可行的組織目標，既可以在行動過程中產(chǎn)生動機，引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結(jié)果的評價提供依據(jù)。其次，建立一個多層次、多角度、多方

29、法的整合系統(tǒng)進行人力資源的評價?？梢詮闹苯又鞴堋⑼?、下屬、客戶及被評價者個人的角度進行，評價內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等多方面。在具體實施過程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切實可行的績效評價規(guī)則并進行動態(tài)反饋，不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數(shù)法來反映組織外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的調(diào)整、以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控因素對工作績效的影響，使考評的結(jié)果更加客觀、公正，并與相應(yīng)的激勵措施結(jié)合，推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標。 （七）建立公平合理的激勵約束機制過度的激勵會助長員工的

30、自滿情緒，削弱他們的工作積極性，也會加大企業(yè)的工資成本；激勵不足則會降低員工的工作滿意度，使員工的流失率升高，不可見成本加大，也不利于企業(yè)吸引和留住人才。所以，確立有效激勵的手段應(yīng)是多樣化的，主要有以下幾個方面：1 薪酬激勵。2 目標激勵。3 工作激勵。 此外，還可以設(shè)計多樣化的福利或者個性化的獎勵來激勵員工。多樣化的福利指通過制定多種多樣的福利項目供員工選擇，從而最大限度地保證福利項目的激勵效果。常見的福利項目有：帶薪假期、住房補助、進修資助、醫(yī)療及退休保障計劃等。個性化的獎勵指企業(yè)根據(jù)員工的喜好在適當(dāng)?shù)臅r間給與員工個性化的獎勵，如一束鮮花、一盒蛋糕、一張郵票、一張演唱會票或是足球賽的票等等

31、，往往會收到意想不到的激勵效果。 （八）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總稱。對企業(yè)全體員工具有靈魂作用、凝聚作用、約束作用。美國人力資源學(xué)者E.麥克納和N.比奇指出：“人力資源真正關(guān)注點是組織文化，以及對它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)緊密相連，還對員工的招聘、選拔、評估、培訓(xùn)及獎勵等均有影響。”人力資源開發(fā)管理，不但要為個體的發(fā)展尋找一條科學(xué)途徑，也要使組織產(chǎn)生優(yōu)異的效益，在個體與組織之間企業(yè)文化能擔(dān)任起平衡點的任務(wù)。因此，民營企業(yè)必須建立自己的企業(yè)文化。 首先，企業(yè)家必須高瞻遠矚，企業(yè)文化的形成，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的總結(jié)、歸納和加工，離不開領(lǐng)

32、導(dǎo)者的才智以及對組織文化的高度重視，許多組織文化的內(nèi)容甚至都是直接來自領(lǐng)導(dǎo)者的思想和主張。 其次，應(yīng)處理好共性與個性問題，在融合民族文化、傳統(tǒng)文化等共性的同時必須體現(xiàn)企業(yè)的特殊性。 第三，企業(yè)文化要處理好所有者與外來員工的關(guān)系，要形成全體員工認可的文化，樹立企業(yè)整體觀，摒棄主人心態(tài)、打工者心態(tài)。首先，民營企業(yè)可以為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，樹立“共贏”的價值觀。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應(yīng)時代、不適應(yīng)經(jīng)營、不適應(yīng)發(fā)展的落后、陳舊的管理意識和方式，自覺接受先進的管理理論和現(xiàn)代化管理方法，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神需要，保障員工的權(quán)利和利益。對于員工而言，只有

33、自身的權(quán)利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障，才能對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和向心力，才會從根本上意識到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途是直接相關(guān)的，公司的前途是自身現(xiàn)在和將來獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟收入、避免失業(yè)危險的首要保障，才能在心理和行動上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共，不遺余力地為企業(yè)做出貢獻。只有這樣，企業(yè)才會有凝聚力，才能團結(jié)一致抵御經(jīng)營風(fēng)波和風(fēng)險。其次，塑造員工的奉獻精神和忠誠感，建立人性化的管理氛圍。優(yōu)秀的企業(yè)都非常重視并大力宣傳企業(yè)精神，如松下幸之助所提倡的“產(chǎn)業(yè)報國、親和協(xié)力、至誠至上、團結(jié)一致、發(fā)展提高”的松下精神，為日本松下公司的發(fā)展起了重要作用。 四、結(jié) 論： 規(guī)范與發(fā)展是民營企業(yè)生存與發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。 人力資源管理的規(guī)范主要應(yīng)包括以下三個方面： 一是加快完善現(xiàn)代企業(yè)制度，為人力資源管理提供組織上的保證。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明確企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，幫