淺析富士康人力資源管理問(wèn)題及解決方案和戰(zhàn)略

1、 淺析富士康人力資源管理問(wèn)題及解決方案和戰(zhàn)略1、 富士康人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析（1） 外部人力資源環(huán)境 （1）政治環(huán)境分析：1、兩岸關(guān)系的緩和為兩岸經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的交往提供了便利，國(guó)家鼓勵(lì)兩岸各領(lǐng)域的機(jī)構(gòu)、團(tuán)體間開(kāi)展民間性的交往。 2、大陸廉價(jià)的勞動(dòng)力及廣闊的市場(chǎng)也為這些臺(tái)企帶來(lái)了可觀的利潤(rùn)。3、時(shí)代環(huán)境背景。富士康集團(tuán)是專(zhuān)業(yè)從事“電腦、通訊、消費(fèi)電子、通路”等的高新科技產(chǎn)業(yè)，廣闊的市場(chǎng)，良好的發(fā)展前景，為富士康的發(fā)展提夠了前提條件。4、國(guó)際政治局勢(shì)與國(guó)際關(guān)系隨著中國(guó)的迅速發(fā)展，中國(guó)的國(guó)際地位也不斷提高，企業(yè)開(kāi)始有機(jī)會(huì)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展。5、國(guó)內(nèi)局勢(shì)政局穩(wěn)定，國(guó)力強(qiáng)盛，有利于企業(yè)的穩(wěn)定、健康、快速的發(fā)展。

2、6、勞動(dòng)合同法的頒布給企業(yè)的人力資源管理提供了規(guī)范依據(jù)，有利于富士康長(zhǎng)期發(fā)展。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析1、目前，富士康的客戶包括眾多國(guó)際著名電子品牌，其中不少甚至是同一產(chǎn)品領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手個(gè)人電腦領(lǐng)域：戴爾（Dell）、惠普（HP）、聯(lián)想（lenovo）和索尼（Sony）等消費(fèi)電子領(lǐng)域：索尼、蘋(píng)果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微軟（Microsoft）等。2、中國(guó)的社會(huì)在轉(zhuǎn)型，中國(guó)的人口結(jié)構(gòu)在急速變化，隨著新生代90后農(nóng)民工的崛起，珠三角地區(qū)已經(jīng)不再發(fā)生勞動(dòng)力過(guò)剩的現(xiàn)象，反而是民工荒。很多農(nóng)民工會(huì)選擇去長(zhǎng)三角地區(qū)打工，大量的新生代農(nóng)民工選擇從事服務(wù)業(yè)。3、人民幣匯率不斷上升也提高了企業(yè)

3、成本。商務(wù)部調(diào)查顯示，2009年中國(guó)出口企業(yè)平均利潤(rùn)率僅為1.77%，企業(yè)用于消化人民幣升值的利潤(rùn)空間已一步步被擠壓。4、雖然中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，但是隨著社會(huì)的發(fā)展，勞動(dòng)力成本業(yè)在不斷上升，甚至出現(xiàn)了招工難的現(xiàn)象，并且招工難的狀況將在未來(lái)十年的時(shí)間里長(zhǎng)期存在，直到10-20年之后，中國(guó)達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，因此中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨著招工難和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的雙重壓力。（3）社會(huì)心理分析由于大陸的勞動(dòng)力成本的不斷上升也促使了富士康的用人戰(zhàn)略的富士康已發(fā)生14起跳樓事件，引起社會(huì)各界乃至全球的關(guān)注。為了減少這類(lèi)事件公司建立了24小時(shí)通報(bào)機(jī)制，針對(duì)員工工作、生活、交友、情感、心理等異常狀況，建立信息員制

4、度。（4）技術(shù)環(huán)境分析1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速崛起，使得代工領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)率必將進(jìn)一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤(rùn)空間受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問(wèn)題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專(zhuān)業(yè)代工”到“自主品牌”的轉(zhuǎn)型思考和實(shí)踐。2、用100萬(wàn)個(gè)機(jī)器人來(lái)替代現(xiàn)有的部分人力。這是富士康的管理戰(zhàn)略也隨之發(fā)生了變化：富士康在用工戰(zhàn)略上走出的新步伐。目前富士康已經(jīng)擁有1萬(wàn)個(gè)機(jī)器人，并計(jì)劃3年內(nèi)逐步增加到100萬(wàn)個(gè)機(jī)器人。這些機(jī)器人實(shí)行更加人性化的薪酬戰(zhàn)略，促進(jìn)員工的積極性：將主要從事如噴涂、焊接、裝配等簡(jiǎn)單的日常工作，從而減小在這些工序上的勞動(dòng)力

5、消耗（2） 內(nèi)部人力資源環(huán)境 1、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況 經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，目前富士康全球擁有約70萬(wàn)員工，其中9%（約6萬(wàn)名）高級(jí)管理與工程研發(fā)設(shè)計(jì)人員，10%（約7萬(wàn)名）生產(chǎn)技術(shù)與現(xiàn)場(chǎng)管理人員。（1）人力資源基本構(gòu)成狀況 富士康的人力資源可按其內(nèi)部層次簡(jiǎn)單分為三個(gè)類(lèi)別：不銓敘（產(chǎn)線作業(yè)人員）、員級(jí)（生產(chǎn)技術(shù)或管理員）、師級(jí)（工程師或管理師）。（2）學(xué)歷分布狀況2009年底，集團(tuán)擁有碩士及以上學(xué)歷員工1216人，占總?cè)藬?shù)比例0.2%；本科學(xué)歷22853人，占總?cè)藬?shù)比例4.8%；大專(zhuān)學(xué)歷71425人，占總?cè)藬?shù)比例10.2%；中專(zhuān)及以下學(xué)歷為591740人，占84.7%。因?yàn)榧瘓F(tuán)所在行業(yè)屬電子加工

6、制造業(yè)，故大多數(shù)員工為產(chǎn)業(yè)工人，總體學(xué)歷不高，但是近年隨著集團(tuán)由制造向科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的制訂，科研與設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、精密制造工程技術(shù)人才需求劇增，具有高學(xué)歷的員工數(shù)量在逐年增多，比例逐年增大。2、企業(yè)戰(zhàn)略（1）企業(yè)生存發(fā)展周期的不同階段 富士康從創(chuàng)立到現(xiàn)在，同其他眾多的企業(yè)一樣要經(jīng)歷初創(chuàng)、成長(zhǎng)、整理及穩(wěn)定期，也許很久以后也必然要經(jīng)歷衰退，但目前的狀況看來(lái)富士康還會(huì)成長(zhǎng)或剛進(jìn)入穩(wěn)定轉(zhuǎn)型期。（2）不同階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3、企業(yè)文化（1）價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)理念：愛(ài)心、信心、決心。從業(yè)精神：融合、責(zé)任、進(jìn)步。成長(zhǎng)定位：長(zhǎng)期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國(guó)際。文化特征：辛勤工作的文化；負(fù)責(zé)任的文化；團(tuán)結(jié)合作且資源共享的文化；有貢獻(xiàn)就有

7、所得的文化。核心競(jìng)爭(zhēng)力：速度、品質(zhì)、技術(shù)、彈性、成本。（2）經(jīng)營(yíng)理念 創(chuàng)立于1974年，富士康企業(yè)在總裁郭臺(tái)銘先生的領(lǐng)導(dǎo)下，以恢弘的氣度立下透過(guò)提供全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的“全方位成本優(yōu)勢(shì)”使全人類(lèi)皆能享有電腦、通訊、消費(fèi)性電子（3C）產(chǎn)品成為便利生活一部份企業(yè)愿景；以前瞻性的眼光自創(chuàng)具備機(jī)光電垂直整合、一次購(gòu)足整體解決方案優(yōu)勢(shì)的3C代工服務(wù)“eCMMS”商業(yè)模式；以堅(jiān)定及無(wú)私的理念貫徹謀求員工、客戶、策略伙伴、社會(huì)大眾及經(jīng)營(yíng)層的共同利益之高標(biāo)準(zhǔn)公司治理。（3）國(guó)際理念 富士康人在“長(zhǎng)期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國(guó)際”的經(jīng)營(yíng)理念下，多年來(lái)致力于全球平臺(tái)之建立，以“愛(ài)心、信心、決心”自勉；在成功融合全球資源及

8、人才、持續(xù)埋首科技創(chuàng)新下，不僅在深圳國(guó)際高交會(huì)上以機(jī)器人、熱傳導(dǎo)技術(shù)與能源、納米技術(shù)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)等多項(xiàng)成果驚艷各界，并是多年于美國(guó)麻省理工學(xué)院的全球年度專(zhuān)利排行榜（MITTechnologyReview）全球前二十名中唯一上榜的華人企業(yè)。也因如此，才可以被美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)鑒入選為全球最佳聲望標(biāo)竿電子企業(yè)15強(qiáng)，并成為全球唯一能在過(guò)去五年持續(xù)名列美國(guó)商業(yè)周刊（BusinessWeek）科技百?gòu)?qiáng)（IT100）前十名的公司！富士康人將持續(xù)以打造全球華人皆能引以為傲的國(guó)際平臺(tái)而努力。（4）企業(yè)遠(yuǎn)景 在對(duì)3C電子產(chǎn)品有著有朝一日將會(huì)成為全人類(lèi)工作及家居生活不可區(qū)分的一部分之信念引導(dǎo)下，郭臺(tái)銘總裁在1974年

9、以等值約美金三千元資金、對(duì)機(jī)電技術(shù)整合的執(zhí)著及前瞻性的“全方位成本優(yōu)勢(shì)”概念創(chuàng)辦了富士康。 因此富士康自始的企業(yè)愿景就是透過(guò)提供全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的“全方位成本優(yōu)勢(shì)”使全人類(lèi)皆能享有3C產(chǎn)品所帶來(lái)的便利生活。2、 人力資源管理的問(wèn)題及現(xiàn)狀（1） 管理機(jī)制以及人文關(guān)懷的缺失1、生產(chǎn)線工作強(qiáng)度大 富士康實(shí)行13休1的工作制度，普工勞累抱怨，在生產(chǎn)線上，一般實(shí)行員工12小時(shí)“兩班倒、機(jī)器不停。12個(gè)小時(shí)中，理論上有8小時(shí)的正常工作、2小時(shí)加班時(shí)間、各1小時(shí)的午飯和晚飯時(shí)間。概略的計(jì)算一下，基本上每2個(gè)小時(shí)休息10分鐘，用以保證員工的精力，降低廢品率。 但實(shí)際上，工作中的時(shí)間無(wú)法達(dá)到這個(gè)理想狀態(tài)。機(jī)器是不

10、停的，一般都是每個(gè)小組中3個(gè)人生產(chǎn)，1個(gè)人吃飯，其他3名普工幫助照看生產(chǎn)線，因此，普工們的吃飯時(shí)間往往不足1小時(shí)。至于間隔休息的10分鐘，因?yàn)椴辉试S工作中交談，普工們除了喝水、上廁所外，就只能在一個(gè)小凳子上小憩幾分鐘。 此外，由于富士康實(shí)行“13休1”的工作制度，即上班2周放假一天，普工們生活枯燥、勞累抱怨也就不足為奇。2、薪酬激勵(lì)不足 薪酬是指員工獲得的一切形式的報(bào)酬。薪酬制度是否合理，給予員工的報(bào)酬是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工個(gè)人的利益，也將直接影響企業(yè)人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分析富士康員工的薪酬進(jìn)行分析可以看出富士康在這方面存在明顯不足。表現(xiàn)如下：（1）工

11、資偏低 富士康的普通員工出去每月的社保，只有800多塊錢(qián)。偏低的工資給員工帶來(lái)的是生活上的壓力，也由此產(chǎn)生對(duì)公司的消極和不良情緒。較低的工資對(duì)員工起不到激勵(lì)的作用，也讓員工對(duì)自身的價(jià)值產(chǎn)生懷疑。（2）加班薪酬少、克扣獎(jiǎng)金 富士康員工每月加班60至100小時(shí)，早晨6點(diǎn)起床，6點(diǎn)半出門(mén)，到夜里11點(diǎn)左右才能結(jié)束一天的緊張工作回到住處。生活的全部?jī)?nèi)容就是工作、工作、工作，沒(méi)有娛樂(lè)，沒(méi)有周末，極少休息。即使加班拿到1700至1800元，在高消費(fèi)的深圳也只能基本滿足溫飽。在跳樓事件后，富士康提高了員工的底薪，但是根據(jù)調(diào)查，員工的收入是明升暗降。富士康宣稱(chēng)自6月份起工廠會(huì)為工人加薪30%，這一消息引起了各

12、界積極正面的反響，但事實(shí)上富士康取消了工人的年資津貼和季度獎(jiǎng)等福利，每月超過(guò)80小時(shí)加班時(shí)數(shù)的部分沒(méi)有支付加班費(fèi)。（3）員工福利缺失 富士康的薪酬盡管對(duì)比其他工廠不是最低的，可是它變相裁員中的無(wú)薪長(zhǎng)假，無(wú)薪調(diào)休無(wú)薪教育訓(xùn)練，無(wú)償占用員工時(shí)間，如軍訓(xùn)、做操、開(kāi)早會(huì)等的招術(shù)讓勞動(dòng)者喪失了本應(yīng)該享有的福利，勞動(dòng)者有權(quán)享有的特定帶薪不工作時(shí)間和保險(xiǎn)的福利，對(duì)于富士康的員工來(lái)說(shuō)成了奢侈品。員工的福利政策更是微乎其微，富士康成了名副其實(shí)的“血汗工廠”，由于長(zhǎng)時(shí)間的工作壓力加之沒(méi)有必要的福利支持，使得員工感到無(wú)望，走上極端的道路。3、員工年齡偏小 富士康85以上的員工是“80后、“90后的新生代員工，這些員

13、工個(gè)性強(qiáng)烈，追求自由，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、制度和方式方法有強(qiáng)烈的變革要求和沖動(dòng)，而且這部分群體自我維權(quán)意識(shí)很強(qiáng)，多沉迷于網(wǎng)絡(luò)的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通，隨著工作壓力的增大，這些員工的心理也逐漸變得壓抑，找不到途徑釋放，是跳樓自殺的主要原因之一。4、 變相裁員行為 通過(guò)從一部分前富士康員工的采訪中得知，該企業(yè)還存在一定的變相裁員的行為，通過(guò)一系列手段，裁減員工數(shù)量，達(dá)到降低成本的目的。(1)無(wú)薪長(zhǎng)假，無(wú)薪調(diào)休。(2) 無(wú)薪教育訓(xùn)練，無(wú)償占用員工時(shí)間，如軍訓(xùn)、做操、開(kāi)早會(huì)等。(3) 試用員工無(wú)論績(jī)效如何，全部辭退。(4) 將員工調(diào)離熟悉環(huán)境，迫使員I自己辭職。(5) 進(jìn)行加班管控，減少當(dāng)月

14、收入。(6) 取消或減少當(dāng)月收入。(7) 進(jìn)行學(xué)歷、經(jīng)歷、資格再查，借機(jī)解雇員工。(8) 紀(jì)律考核動(dòng)輒記大過(guò)、處分。(9) 減少其他福利。(10)其他手段，如請(qǐng)假不批等。5、缺乏人性科學(xué)的管理 富士康實(shí)行的是“準(zhǔn)軍事化”的管理體制，員工的一切行為標(biāo)準(zhǔn)都是機(jī)械性的參照一些條例準(zhǔn)則，因而漠視了人文的關(guān)懷，特別是在發(fā)生了墜樓事件后，高層領(lǐng)導(dǎo)漠然的態(tài)度更進(jìn)一步的暴露了富士康管理機(jī)制存在的漏洞。(1)缺乏對(duì)員工的心理輔導(dǎo)，缺乏人文主義的關(guān)懷。(2)將大陸地區(qū)的員工與臺(tái)灣地區(qū)的員工區(qū)別對(duì)待。(3)強(qiáng)迫性的紀(jì)律條例。(4)工作氣氛過(guò)于緊張，業(yè)余文化生活簡(jiǎn)單枯燥。(5)在接連不斷的墜樓事件發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)對(duì)的態(tài)

15、度過(guò)于冷漠，并且還存在一定推卸責(zé)任的行為。 另外，一些細(xì)節(jié)問(wèn)題更生動(dòng)的反應(yīng)了富士康“狼性化的管理機(jī)制，一些富士康的員工還透露，富士康的保安竟然也扮演著一個(gè)重要的角色，他們“整人手法花樣繁多，可以私自將員工扣留質(zhì)問(wèn)，而且用鋼管打人事件時(shí)有發(fā)生。如果有員工涉嫌違反所謂的“安全紀(jì)律，保安還能開(kāi)一張違紀(jì)報(bào)告單，而這張報(bào)告單足以使被查的員工離職。 富士康在墜樓事件發(fā)生后，沒(méi)有采取切實(shí)可行的手段來(lái)安撫員工家屬，也沒(méi)有與這類(lèi)員工群體進(jìn)行積極有效的心理訪談溝通，并且還是一味的追求效率，忽視人文關(guān)懷，而處于這樣壓力之中的員工極易受到此類(lèi)事件的影響，從而為下一起的自殺行為埋下了導(dǎo)火索。（二）缺乏強(qiáng)有力的工會(huì) 富士

16、康的工會(huì)組織沒(méi)有充分發(fā)揮維護(hù)工人權(quán)利的作用。工會(huì)組織盡管有介入事件，可是沒(méi)能充分發(fā)揮其作用，因?yàn)橹袊?guó)國(guó)情，勞動(dòng)者也沒(méi)能通過(guò)工會(huì)去協(xié)調(diào)，強(qiáng)制力實(shí)行不高。勞動(dòng)者的普遍維權(quán)意識(shí)不高。(三）績(jī)效管理方法不當(dāng) 員工工作的好壞，績(jī)效的高低直接影響著組織的整體效率和效益?？?jī)效的考評(píng)固然重要，然而，單純的靠完成任務(wù)量來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效是有失偏頗的。（四）缺乏內(nèi)部溝通（內(nèi)部溝通機(jī)制存在不足） 高效的內(nèi)部溝通機(jī)制是企業(yè)員工之間,以及各部門(mén)、各層級(jí)之間溝通思想、交流信息的重要平臺(tái),是企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新與發(fā)展的重要機(jī)制保障,也是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部向心力與凝聚力的重要途徑之一。富士康連續(xù)發(fā)生墜樓事件，重要的原因之一就是基

17、層員工缺乏和管理層的溝通。一方面員工渴求富足的休息時(shí)間和合理的報(bào)酬，另一方面卻又不愿意和陌生的管理人員說(shuō)心里話。從富士康公司自身來(lái)講，它缺乏良好的溝通渠道以及交流的平臺(tái)。員工多是年輕人,他們精力充沛,渴望豐富的業(yè)余生活，對(duì)未來(lái)抱有期待,同時(shí)又容易情緒波動(dòng),他們渴望豐富的業(yè)余生活,但現(xiàn)實(shí)生活又太過(guò)枯燥乏味,富士康也沒(méi)有給他們搭建交往的平臺(tái),這是致命的桎梏。下了班,他們就是孤立的個(gè)體。龐大的集團(tuán)管理要求80萬(wàn)人步調(diào)一致,強(qiáng)調(diào)的是共性;而現(xiàn)在是一個(gè)個(gè)體意識(shí)覺(jué)醒的時(shí)代,年輕的產(chǎn)業(yè)工人要求體現(xiàn)個(gè)性,這必然會(huì)產(chǎn)生矛盾。富士康的人員更替非常頻繁,幾乎每年都要新?lián)Q一批人,很多員工在彼此還不熟悉時(shí)就已經(jīng)離開(kāi)了,

18、更談不上互相建立信任。最近媒體報(bào)道說(shuō)富士康很多同宿舍的員工彼此都不了解,這種情況其實(shí)一直存在。例如一個(gè)寢室住了10個(gè)人,因?yàn)閬?lái)自不同部門(mén),平時(shí)大家基本上沒(méi)有交流。人際關(guān)系比較淡漠,住在一起就跟陌生人一樣。同寢室住了幾個(gè)月,還不知道其他9個(gè)人的姓名。一些富士康的基層管理人員也確實(shí)不關(guān)心手下員工。有一次,一名員工連續(xù)三天沒(méi)有上班,主管線長(zhǎng)以為她離開(kāi)工廠了,于是為其報(bào)請(qǐng)自動(dòng)離職。結(jié)果行政人員到宿舍后才發(fā)現(xiàn),這位員工發(fā)高燒已在床上躺了三天。 標(biāo)準(zhǔn)化的廠房,標(biāo)準(zhǔn)化的住宿,還有被標(biāo)準(zhǔn)化了的員工生活,使得這里的溝通與交流變得機(jī)械化。同時(shí),平時(shí)的工作也是十分機(jī)械和單調(diào)的。在這種工作和生活環(huán)境下,員工思想難免產(chǎn)

19、生變化,出現(xiàn)過(guò)激行為。從以上不難看出富士康人力資源部門(mén)等管理層對(duì)員工思想變化的關(guān)注力度不夠,就更談不上對(duì)此給予必要而有效的解決。當(dāng)公司一旦缺乏有效溝通機(jī)制的保障,那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的整體進(jìn)程必然會(huì)遭受來(lái)自個(gè)體或部門(mén)的阻力,種種事實(shí)表明,其最終將影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。連續(xù)發(fā)生的墜樓事件正好說(shuō)明富士康內(nèi)部缺乏有效溝通機(jī)制的嚴(yán)重危害性。內(nèi)部溝通機(jī)制是人性化人力資源管理的重要方式,是在公正分配物質(zhì)利益基礎(chǔ)之上更高層次的管理理念與行為。這兩種機(jī)制能進(jìn)一步幫助企業(yè)建立起科學(xué)合理的人力資源管理模式,對(duì)于當(dāng)前富士康解決墜樓事件帶來(lái)的系列危機(jī)也具備一定的參考價(jià)值。（五）缺乏必要的培訓(xùn) 培訓(xùn)分為很多種，有直接傳授型

20、的培訓(xùn)，實(shí)踐型的培訓(xùn)，參與型的培訓(xùn)和態(tài)度型的培訓(xùn)。新入職的員工，對(duì)企業(yè)不了解，在面對(duì)工作時(shí)，需要指導(dǎo)，但是由于富士康人員流動(dòng)性高，在培訓(xùn)方面缺乏對(duì)員工技能的指導(dǎo)，從而使得員工適應(yīng)慢，難以完成工作任務(wù)的現(xiàn)象，由此產(chǎn)生了員工的心理負(fù)擔(dān)。 富士康在人力資源管理方面存在的這些問(wèn)題，使得員工產(chǎn)生了不良的情緒和舉止，釀成了多起員工墜樓的悲劇。合理的處理富士康在人力資源方面存在的問(wèn)題迫在眉睫。（六)利益分配機(jī)制存在不足（利益分配不公） 企業(yè)內(nèi)部分配公平是企業(yè)激勵(lì)和留住員工的主要手段，一旦企業(yè)員工感受 到企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)制不公平，就會(huì)產(chǎn)生消極懈怠心理，影響企業(yè)效率，或者會(huì)促使員工尋找新的工作機(jī)會(huì)，從而造成員工流

21、失。而在富士康企業(yè)里，由臺(tái)灣派來(lái)的干部稱(chēng)為“臺(tái)干”，而在大陸的干部稱(chēng)為“陸干”。臺(tái)干在企業(yè)中屬于強(qiáng)勢(shì)地位 ，而陸干在企業(yè)中處于弱勢(shì)地位 ，長(zhǎng)期得不到提升。這種人為的地域的劃分，極不利于企業(yè)的管理和員工的穩(wěn)定性 。富士康曾經(jīng)為此付出過(guò)慘重的代價(jià)，富士康內(nèi)部400多名員工集體跳槽，造成企業(yè)內(nèi)部技術(shù)和市場(chǎng)的丟失。(七）富士康的管理性企業(yè)文化缺失 一連串的富士康員工跳樓事件看似簡(jiǎn)單的自殺事件，其實(shí)背后隱藏著深層次的原因，顯示出當(dāng)代企業(yè)所面臨的管理性企業(yè)文化缺失。1、責(zé)、權(quán)、利對(duì)稱(chēng)性管理理念缺失 一個(gè)企業(yè)有效的管理要求責(zé)、權(quán)、利具有對(duì)稱(chēng)性，責(zé)、權(quán)、利對(duì)稱(chēng)是企業(yè)員工最基本的權(quán)利。責(zé)任對(duì)企業(yè)人員追求利益與權(quán)

22、利有一定約束作用，權(quán)利是企業(yè)賦予企業(yè)中每個(gè)人的一種基本要求權(quán)和在企業(yè)中的工作權(quán)。它包括兩個(gè)層次：首先是人身自由權(quán)、平等權(quán)等基本權(quán)利，其次是針對(duì)不同的人確定其不同的權(quán)利。利益則是指企業(yè)中每個(gè)人通過(guò)自己的努力所得到的回報(bào)，這種回報(bào)有物質(zhì)上的也有精神上的。在企業(yè)的原始狀態(tài)下，員工最基本的需求是吃飽穿暖，企業(yè)只要能保證員工生存的最基本權(quán)利，就可以使員工為企業(yè)出力。隨著社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，社會(huì)生活質(zhì)量在不斷提高，員工的需求層次也在不斷提高，他們不再滿足于能夠生存下去，進(jìn)而提出安全、社交和自尊等方面的要求。良好的工作氛圍可以影響員工的素質(zhì)、心態(tài)，提高全體員工的工作積極性。而富士康企業(yè)準(zhǔn)軍事化的嚴(yán)格管理和每天

23、繁重的工作，使得企業(yè)員工這些需求不能得到較好滿足，員工人身自由權(quán)等基本權(quán)利得不到較好保障，相關(guān)利益得不到有效維護(hù)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，對(duì)企業(yè)員工相對(duì)權(quán)利及利益保障不力，因此造成責(zé)、權(quán)、利的失衡，呈現(xiàn)出非對(duì)稱(chēng)性的特點(diǎn)。2、 互動(dòng)性管理理念缺失 在企業(yè)管理過(guò)程中，既要強(qiáng)調(diào)提高管理者的素質(zhì)，也要考慮到被管理者的心理承受能力，這兩個(gè)方面是互動(dòng)的統(tǒng)一。強(qiáng)調(diào)這兩個(gè)方面互動(dòng)性發(fā)展的價(jià)值理念就是一種互動(dòng)性的管理理念。管理是管理者與被管理者的統(tǒng)一，管理的過(guò)程就是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程。富士康的高級(jí)管理層大部分都是“臺(tái)干”，“臺(tái)干”與普工、基層管理者與普工之間有著各自不同的生活圈子，彼此之間很少交往。人際關(guān)系

24、冷漠是富士康員工自殺的重要原因。員工上下級(jí)關(guān)系較為緊張，管理者與被管理者之間缺乏溝通，缺少友情與關(guān)愛(ài)，人與人之間冷漠相待，使得員工好像生活在“人際沙漠”之中。員工有困難時(shí)得不到幫助，感情得不到慰藉，以至于一些員工在苦悶與困難中失去生存的信心，用自我毀滅的手段以求解脫。如果富士康的管理者與被管理者之間加強(qiáng)溝通與交流，實(shí)現(xiàn)互動(dòng)式發(fā)展，不僅能夠充分調(diào)動(dòng)被管理者的積極性和創(chuàng)造性，而且可以產(chǎn)生增進(jìn)感情的效果，至少可以減少自殺的幾率。3、 人本主義管理理念缺失 以人為本是馬克思主義人本管理思想的必然要求，是科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會(huì)的最高原則，也是和諧文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。企業(yè)文化建設(shè)同樣需要這種理念。

25、人本主義管理理念是相對(duì)于傳統(tǒng)管理理念而言的，是將員工視為與企業(yè)相并列的獨(dú)立主體，尊重其價(jià)值觀念、發(fā)展目標(biāo)等，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的一致，為個(gè)人創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的繁榮昌盛。富士康在內(nèi)地開(kāi)辦工廠，利用廉價(jià)勞動(dòng)力資源進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)員工每天十幾個(gè)小時(shí)的簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)，就像生產(chǎn)線上的零部件一樣。而人是企業(yè)中偉大的勞動(dòng)者，把員工當(dāng)做生產(chǎn)線上的零部件是對(duì)人性的背叛，是非人性管理的體現(xiàn)。不能認(rèn)為給員工提供較好的生活條件就是人性化管理了，其實(shí)這些只是人的基本需求。人的高級(jí)需求在于精神，在于主人翁意識(shí)感受和行為的自主。10余起員工跳樓自殺事件，暴露了富士康管理之“冷”：其管理制度是冷冰

26、冰的，文化生活簡(jiǎn)單枯燥，員工缺乏必要的人文關(guān)懷和心理援助。關(guān)心員工的心理健康是企業(yè)家的一項(xiàng)重要工作，也是人本主義管理理念的重要體現(xiàn)。如果富士康在強(qiáng)化生產(chǎn)管理的同時(shí)，因地制宜、以人為本，提倡構(gòu)建管理性企業(yè)文化，例如定期對(duì)員工進(jìn)行心理咨詢、組織領(lǐng)導(dǎo)慰問(wèn)生病員工、開(kāi)展各種文體活動(dòng)(如體育、演講、歌詠比賽等)、組織員工聯(lián)誼會(huì)、制定良好的升職制度、改善員工福利等，使員工在勞動(dòng)中不斷體味人生價(jià)值，擁有健康的心態(tài)和追求理想的信念，員工“N連跳”事件就不會(huì)發(fā)生。4、 理性化管理理念缺失 理性化管理理念是指管理現(xiàn)代化與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合的管理理念。它包括管理思想現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理手段現(xiàn)

27、代化和管理人才現(xiàn)代化等5項(xiàng)內(nèi)容。在勞動(dòng)力成本較低的時(shí)候，商人會(huì)選擇軍隊(duì)文化來(lái)管理。出身行伍的郭臺(tái)銘推行了一種執(zhí)行力至上、準(zhǔn)軍事化管理、集體主義的企業(yè)文化，這種管理理念能夠培養(yǎng)員工的紀(jì)律觀念，在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)了社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的要求，對(duì)企業(yè)的發(fā)展能夠起到促進(jìn)作用。然而現(xiàn)在的員工大多數(shù)是80后、90后，他們是生于安樂(lè)、少見(jiàn)憂患的一代人，富士康準(zhǔn)軍事化管理理念已經(jīng)不能適應(yīng)這些新生代年輕人的工作要求，當(dāng)二者發(fā)生沖突時(shí)，過(guò)激事件的出現(xiàn)在所難免。所以，只有對(duì)富士康企業(yè)的管理理念、管理模式進(jìn)行變革，才能避免悲劇重演。5、 內(nèi)在融合式管理理念缺失 內(nèi)在融合式管理理念是指在企業(yè)管理過(guò)程中，根據(jù)內(nèi)在融合的原則

28、，以內(nèi)在融合的理念來(lái)處理企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系。任何當(dāng)事者在管理和執(zhí)行企業(yè)制度時(shí)，都要以內(nèi)在融合的原則來(lái)對(duì)待企業(yè)及所有的當(dāng)事者。幾千年的中國(guó)傳統(tǒng)文化，使人們產(chǎn)生了以和為貴的思想。在企業(yè)管理過(guò)程中，促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展同樣需要這種理念，而內(nèi)在融合式管理理念的首要條件是尊重當(dāng)事者個(gè)性的平等。與國(guó)內(nèi)一些中小型勞動(dòng)密集型企業(yè)相比，富士康是一個(gè)大型企業(yè)，其員工待遇和生產(chǎn)環(huán)境等硬件設(shè)施不會(huì)有多少落后之處。在員工接二連三出現(xiàn)非正常死亡的時(shí)候，就需要從軟件管理方面來(lái)分析。當(dāng)前我國(guó)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)更加開(kāi)放、獨(dú)立、個(gè)性的時(shí)代，新一代年輕人迅速成長(zhǎng)，新生代青年員工的個(gè)性文化和人生軌跡具有這個(gè)時(shí)代所固有的特性，這些青年員工的特性

29、與富士康管理性企業(yè)文化在融合時(shí)發(fā)生了沖突，而當(dāng)這種沖突達(dá)到一定質(zhì)點(diǎn)時(shí)，必然會(huì)有過(guò)激的外在表現(xiàn)形式。富士康企業(yè)管理人員沒(méi)有充分考慮到這個(gè)沖突焦點(diǎn)，或者說(shuō)沒(méi)有較好地處理這種融合關(guān)系，結(jié)果出現(xiàn)了失“和”的情況。3、 人力資源管理的戰(zhàn)略1. 人力資源架構(gòu)：1 內(nèi)部職位兩條線：在企業(yè)管理中，富士康實(shí)現(xiàn)兩線三層級(jí)的架構(gòu)。內(nèi)部職位分為行政管理，技術(shù)職稱(chēng)兩條線，行政級(jí)別由低到高為線長(zhǎng)，組長(zhǎng)，課長(zhǎng)，副理，經(jīng)理，協(xié)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理，副總裁，總裁，而技術(shù)職稱(chēng)分為技師一級(jí)到十二級(jí)，管理與技術(shù)序列可以重疊。2 人力資源管理三層次：集團(tuán)中央設(shè)人力資源總處，負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源指導(dǎo)性政策的制定，以及全集團(tuán)

30、的人力資源服務(wù)，協(xié)調(diào)，整合和稽核；事業(yè)群和事業(yè)處分別設(shè)人力資源處和人力資源部，各自按層級(jí)自行制定切合本單位產(chǎn)品和人才隊(duì)伍特點(diǎn)的人力資源政策和制度，并落實(shí)執(zhí)行。2. 人員招聘： 富士康人員招聘由需求提報(bào)，需求審核，內(nèi)調(diào)內(nèi)招和外聘等幾個(gè)環(huán)節(jié)組成。值得注意的是，富士康，強(qiáng)調(diào)內(nèi)調(diào)內(nèi)招，在本集團(tuán)內(nèi)其他事業(yè)群之間實(shí)現(xiàn)相互的人力資源調(diào)動(dòng)，從而降低成本。 富士康科技集團(tuán)建立多年，工齡10年以上的員工有數(shù)萬(wàn)人，為了穩(wěn)定員工，集團(tuán)決定，今后全部員工以簽訂長(zhǎng)期合同為主。其中，工作滿8年的員工有機(jī)會(huì)簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同；新入職的普通員工首次簽訂2年合同，第二次簽3年，第三次則簽訂無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同；技術(shù)及管理人員

31、首次簽3年，第二次簽5年，第三次則簽訂無(wú)固定期限合同。3. 人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)： 集團(tuán)要求每一位員工必須接受教育訓(xùn)練，其中基層員工每年必須參加36-50小時(shí)的各種培訓(xùn)，而工程師則每人每年必須學(xué)習(xí)288小時(shí)。在具體落實(shí)上，集團(tuán)除了要求所有員工必須參加有關(guān)安全，衛(wèi)生保健，法務(wù)，外語(yǔ)，企業(yè)文化等教育的培訓(xùn)外，還特別要求基層員工，必須接受職業(yè)技能訓(xùn)練和高升專(zhuān)，專(zhuān)升本等教育，工程師及主管則必須接受技術(shù)，管理，跨國(guó)設(shè)廠管理，客戶關(guān)系，國(guó)情教育等多方面培訓(xùn)。富士康還建立了”先進(jìn)制造生產(chǎn)力學(xué)院“，并和國(guó)內(nèi)多所重點(diǎn)高校合作，通過(guò)與國(guó)內(nèi)各著名高校聯(lián)合辦學(xué)的方式培養(yǎng)人才。4. 薪酬構(gòu)成： 富士康員工工資由“各種加項(xiàng)”減

32、去“各種減項(xiàng)（如所得稅、空調(diào)費(fèi)、各種捐獻(xiàn)等）”而成。其中，加項(xiàng)又分按月和按年計(jì)算的兩種加項(xiàng)。加項(xiàng)（每月）是基本工資，加班費(fèi)，部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)，伙食津貼，外住房補(bǔ)，應(yīng)付房補(bǔ)，主管加給，提案改善獎(jiǎng)金，記功獎(jiǎng)勵(lì)，特別慰問(wèn)金。加項(xiàng)（每年）年終獎(jiǎng)，持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng)，新春抽獎(jiǎng)。5. 福利制度： 醫(yī)療上，集團(tuán)每年投入近4億元的保障基金，設(shè)立五條困難保障線：為員工購(gòu)買(mǎi)國(guó)家法定社會(huì)保險(xiǎn)，設(shè)立自?；?，設(shè)立特困員工救濟(jì)金，設(shè)立員工互助基金，設(shè)立員工家屬慰問(wèn)補(bǔ)助金。并從2003年開(kāi)始為員工提供免費(fèi)體檢。 住房上，員工宿舍配備有空調(diào)彩電，衛(wèi)生間沖涼房。宿舍周邊有游泳池，籃球場(chǎng)，宿舍內(nèi)有桌球室，乒乓球室，卡拉ok房等，集團(tuán)還免費(fèi)為員

33、工提供洗衣服務(wù)，為員工生活提供了便利。2007年，集團(tuán)投資興建了亞洲最大的中央廚房，引進(jìn)了世界一流的全自動(dòng)化烹調(diào)設(shè)備，最大限度保障食品安全，并可同時(shí)滿足40000人就餐。 在每個(gè)分公司內(nèi)部為哺乳期的女職工特別設(shè)立了哺乳室。每年3月8日舉行特別關(guān)愛(ài)女性職工活動(dòng)。4、 人力資源問(wèn)題的解決方案1. 建立公正合理的利益分配機(jī)制。所謂“公正”是利益分配的最基本最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn),“公正”絕不是簡(jiǎn)單的平均主義,而是員工物質(zhì)需求與心理需求均獲得最大化滿足的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此,公正的利益分配機(jī)制包括兩方面的內(nèi)涵一是以勞動(dòng)付出作為利益分配的基礎(chǔ)尺度;二是利益分配要最大化地滿足員工的心理預(yù)期。具體而言則需要做好以下工作:（

34、1）建立以勞動(dòng)付出為基礎(chǔ)的利益分配機(jī)制。把利益分配機(jī)制建立在以廉價(jià)勞動(dòng)力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之上,必將使得員工產(chǎn)生“多勞少得”的不公正感。一旦這種不公正感產(chǎn)生,企業(yè)的人力資源管理將會(huì)遇到重重障礙。因此,改善以往的以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)的利益分配機(jī)制,建立以勞動(dòng)付出為基礎(chǔ)的利益分配機(jī)制是富士康人力資源管理調(diào)整的重要方向。（2）利益分配機(jī)制要盡可能最大化地滿足員工的心理預(yù)期。眾所周知,富士康基層員工收入的絕對(duì)值較低,因此,在利益分配問(wèn)題上,就需要盡可能全面地了解員工對(duì)其勞動(dòng)所得的期望價(jià)值。只有獲得此類(lèi)信息,才能將現(xiàn)有的利益分配機(jī)制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,以最大化地滿足員工的心理預(yù)期。而要有效、全面地獲取員工心理預(yù)期

35、方面的信息,健全、高效的內(nèi)部溝通機(jī)制必不可少。 2.建立高效的內(nèi)部溝通機(jī)制。溝通是聯(lián)絡(luò)情感的基礎(chǔ),是正確決策的前提條件,是統(tǒng)一思想行動(dòng)的工具。內(nèi)部溝通是人力資源管理進(jìn)行決策的主要信息來(lái)源, 獲取的信息越全面、詳細(xì),就越能制定出企業(yè)需要、員工滿意的人力資源政策。富士康內(nèi)部缺乏這樣的溝通機(jī)制是造成員工與管理層之間矛盾惡化的主要原因之一。對(duì)于富士康而言,高效的溝通機(jī)制需求體現(xiàn)兩方面的內(nèi)涵:（1）設(shè)置合理的溝通模式。企業(yè)的內(nèi)部溝通機(jī)制要合乎員工的溝通特點(diǎn)、減少信息傳遞的耗損,使信息能盡可能完整地傳遞到相關(guān)部門(mén)。對(duì)于富士康而言,要實(shí)現(xiàn)和員工之間的有效溝通,首要工作就是根據(jù)對(duì)象的溝通特點(diǎn)來(lái)設(shè)置相應(yīng)的溝通模

36、式。富士康員工多為“80后”、“90 后”，大多進(jìn)職時(shí)間不長(zhǎng)，面臨工作和生活的較大壓力，在適應(yīng)社會(huì)、處理情感問(wèn)題方面缺少經(jīng)驗(yàn)，而且和其他社會(huì)群體的溝通較少。這就使其在溝通上缺乏主動(dòng)性,但當(dāng)矛盾惡化時(shí)就傾向于采用較為極端的手段來(lái)傳遞信息。基于這樣的群體溝通特點(diǎn),富士康的溝通機(jī)制就應(yīng)該具備積極的引導(dǎo)性。所謂“引導(dǎo)性”, 就是要求相關(guān)管理部門(mén)不能消極“等信息”,而要主動(dòng)設(shè)置其與員工群體的溝通計(jì)劃,包括常規(guī)的溝通和特定環(huán)境下的溝通，以有效把握員工在日常狀態(tài)和特殊環(huán)境下的需求及其變動(dòng)。（2）相關(guān)部門(mén)對(duì)于所傳遞信息予以及時(shí)有效的反饋。除了要通過(guò)合理的溝通模式獲取相應(yīng)信息外,高效的內(nèi)部溝通機(jī)制還需要及時(shí)有效

37、的反饋來(lái)做保障。反饋已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門(mén)實(shí)施績(jī)效管理、提高企業(yè)生產(chǎn)力的重要工作手段之一。反饋是確保溝通機(jī)制有效的重要環(huán)節(jié),沒(méi)有反饋,溝通就不能實(shí)現(xiàn)其閉合的循環(huán),最終導(dǎo)致其失效。所以,內(nèi)部溝通機(jī)制的效力如何,反饋的及時(shí)有效性是重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。富士康85%以上的員工為“80 后”、“90 后”的新生代員工，這些員工對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的治理模式、制度和方式方法有要求變革的強(qiáng)烈沖動(dòng)。企業(yè)應(yīng)該及時(shí)加以調(diào)整和改變，主動(dòng)做好員工的教育、引導(dǎo)工作，不僅要在 物質(zhì)上保障員工的權(quán)益，還要在精神層面體現(xiàn)人文關(guān)懷，應(yīng)采取生動(dòng)活潑的形式，如建立員工異常情況通報(bào)制度、開(kāi)通工會(huì)維權(quán)熱線、建立員工求助熱線、建設(shè)更多文體場(chǎng)

38、所等。營(yíng)造一個(gè)體現(xiàn)人文關(guān)懷的良好企業(yè)氛圍。真正做到“視員工為第一寶貴財(cái)富 。 3.營(yíng)造活躍的企業(yè)文化。做好新時(shí)期企業(yè)文化工作，必須使管理者和員工能夠解放思想，從內(nèi)容、形式、手段、途徑、方式方法和運(yùn)行機(jī)制等方面進(jìn)行創(chuàng)新，因?yàn)橹挥凶寙T工突破思想上的障礙，拋棄過(guò)去的思維定勢(shì)，才能想出好的思路，找到好的辦法，才能更進(jìn)一步激發(fā)人們?nèi)リJ“禁區(qū)”，去奮力拼搏和大膽創(chuàng)新。企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)調(diào)以人為本，以文化管理為紐帶，融思想教育、制度約束和激勵(lì)機(jī)制于一體，把企業(yè)發(fā)展與人的發(fā)展高度統(tǒng)一起來(lái)，有效促進(jìn)企業(yè)思想政治工作與經(jīng)濟(jì)工作的有機(jī)結(jié)合。因此，我們要加深對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作的認(rèn)識(shí)使得員工敢去想敢去闖，把企業(yè)文化建設(shè)作為

39、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有力支撐，積極開(kāi)展和促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，真正做到與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展。 4.完善人文關(guān)懷策略。企業(yè)人力資源的管理，需要給予員工人文關(guān)懷，但是在我國(guó)一些企業(yè)中，對(duì)員工人文關(guān)懷的實(shí)施存在一定的不足。例如，富士康員工自殺事件中暴露出種種問(wèn)題，員工與員工之間關(guān)系的冷漠，精神壓力大。據(jù)悉，富士康員工的工作時(shí)間并不長(zhǎng)，但是，每個(gè)人的心理，都很壓抑，直至最后的爆發(fā)時(shí)刻，形成的是一個(gè)個(gè)慘痛的畫(huà)面。因此，富士康事件折射的問(wèn)題是我國(guó)一些企業(yè)人力資源管理中的人文關(guān)懷的缺失，要改變這一問(wèn)題，急需一個(gè)完善的策略。 (一)在人力資源的前期培訓(xùn)中奠定人文關(guān)懷的理論準(zhǔn)備剛進(jìn)公司的員工，按照正常的公司

40、規(guī)定，需要進(jìn)行一定的崗前培訓(xùn)，在崗前培訓(xùn)階段，應(yīng)給員工上一門(mén)必備的課程是員工培訓(xùn)課程，教會(huì)員工在工作中應(yīng)具備的各種心理品質(zhì)。中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，應(yīng)繼續(xù)延續(xù)。公司是一個(gè)人進(jìn)入社會(huì)后，個(gè)人價(jià)值和社會(huì)價(jià)值體現(xiàn)的重要場(chǎng)所。公司環(huán)境不同于校園環(huán)境，員工的由來(lái)有很大的不統(tǒng)一，面對(duì)不同教育背景，不同成長(zhǎng)環(huán)境的員工，應(yīng)采取一些培訓(xùn)方式，設(shè)置一些特定的培訓(xùn)內(nèi)容。例如在前期的培訓(xùn)中，應(yīng)讓員工明白最基本的道德約束以及各種為人處世的方式。這些人文思想的灌輸，為人文關(guān)懷教育奠定了理論基礎(chǔ)。 (二)在工作中，實(shí)施對(duì)員工的人文關(guān)懷實(shí)踐戰(zhàn)略在具體的工作中，應(yīng)該予以員工具體的關(guān)懷策略。就富士康事件來(lái)說(shuō)，網(wǎng)上的一種說(shuō)法是員工在工作中，因?yàn)楣ぷ鲉?wèn)題的處理不當(dāng)而導(dǎo)致的自殺。對(duì)于此種現(xiàn)象，值得反思的是，在具體的工作環(huán)節(jié)中，人力資源管理者應(yīng)關(guān)注員工工作的狀態(tài)以及協(xié)助員工處理工作中的事件。在具體的工作中，從人文關(guān)懷的立足點(diǎn)出