人力資源管理課后答案(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章1、 人力資源管理的發(fā)展歷程和總體趨勢是什么？有何邏輯性（1）人力資源管理發(fā)展至今，總體上經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理三個(gè)階段。人力資源管理起源于人事管理，自20世紀(jì)80年代起，人事管理逐漸向人力資源管理轉(zhuǎn)變，而后又向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變。（2）人力資源管理的發(fā)展趨勢是戰(zhàn)略地位的上升，管理職能的下降，執(zhí)行職能由直線經(jīng)理執(zhí)行。(3)人事管理和人力資源管理更多的是從微觀層面研究；戰(zhàn)略性人力資源管理更多的是從管理理念和企業(yè)戰(zhàn)略的宏觀層面研究。2、 談?wù)勀銓Α叭肆Y源管理是一個(gè)責(zé)任共享體系”的認(rèn)識，它有什么積極的實(shí)踐意義？人力資源管理是一個(gè)責(zé)任共享

2、體系，企業(yè)中的每一位員工都承擔(dān)著責(zé)任，如（1）高層管理者是人力資源管理戰(zhàn)略倡導(dǎo)者、人力資源政策制定者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向把握者、自我管理者。有利于高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向、倡導(dǎo)企業(yè)高級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。（2）人力資源部是人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者；人力資源的專業(yè)管理者。有利于人力資源部門從權(quán)利機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起到?jīng)Q策支持作用。（3）直線管理者是人力資源政策執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者。有利于在現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管

3、是人力資源和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。（4）基層員工是自我管理開發(fā)與管理者。有利于由他律到自律，自我開發(fā)與管理；心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)職能合作3、 人力資源管理專業(yè)工作者應(yīng)該具備怎樣的基本素質(zhì)？（1）高層參謀者：人力資源管理部門的任務(wù)之一是為高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策提供信息，包括反映員工想法、外部環(huán)境的影響以及企業(yè)如何保持競爭力。（2）職能管理者：通過履行專業(yè)化的職能管理活動(dòng)，擬定各項(xiàng)人力資源規(guī)劃，制定人力資源管理的方針、政策、制度和程序，監(jiān)督執(zhí)行并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評估分析，提供人力資源管理方面的個(gè)案處理意見，為其他部門的人力資源管理活動(dòng)和人力資源

4、開發(fā)提供依據(jù)。（3）監(jiān)控者：在與各部門有效溝通與協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，根據(jù)評價(jià)指標(biāo)評估部門績效；監(jiān)控每個(gè)部門的人力資源開發(fā)與利用狀況，提出改進(jìn)意見。（4）協(xié)調(diào)者：承擔(dān)組織內(nèi)部各部門、領(lǐng)導(dǎo)與員工、組織與外部環(huán)境的溝通；協(xié)調(diào)員工與組織的關(guān)系，處理勞動(dòng)爭議等。（5）服務(wù)者：為各部門提供支持性服務(wù)，包括技術(shù)支持、溝通技能服務(wù)、政策咨詢服務(wù)、員工服務(wù)等。第二章1、 簡述組織設(shè)計(jì)的原則、方法與組織結(jié)構(gòu)的主要類型？（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：組織是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的載體，戰(zhàn)略為組織設(shè)計(jì)提供了宏觀的方向。分工與協(xié)調(diào)原則：分工必然導(dǎo)致協(xié)作，這就要規(guī)定部門、層級和崗位相互間的關(guān)系及其協(xié)調(diào)配合的方法。有效幅度原則：一個(gè)上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下

5、屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。精干高效原則：只有組織整體結(jié)構(gòu)合理，內(nèi)部比例恰當(dāng)，機(jī)構(gòu)設(shè)置科學(xué)，人員精干，才能產(chǎn)生高績效。統(tǒng)一指揮原則：員工只接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)員工應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級主管直接匯報(bào)工作。權(quán)責(zé)利對等原則：組織設(shè)計(jì)宜做到職權(quán)對等，職責(zé)明確，分配公平。集權(quán)與分權(quán)適度原則：組織設(shè)計(jì)要充分考慮以上的因素，做好集權(quán)與分權(quán)的適度平衡。彈性原則：設(shè)計(jì)開放型的組織系統(tǒng)，以提高對環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。（2）1)組織分析確定組織需要何種結(jié)構(gòu)：工作分析法、決策分析法、關(guān)系分析法2）以效率為主、結(jié)構(gòu)為輔。以工作為主、層次為輔。（3）直線職能制是直線制統(tǒng)一化原理和職能制專業(yè)分工

6、原理的有機(jī)結(jié)合，將整個(gè)系統(tǒng)管理人員分為兩類，即直線指揮人員和職能人員。事業(yè)部制又稱分權(quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)把具有獨(dú)立產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門分為事業(yè)部，實(shí)行分權(quán)管理。矩陣制由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，即縱向職能系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，員工有雙重責(zé)任：向縱向職能部門負(fù)責(zé)，保持隸屬關(guān)系；對橫向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成其指派任務(wù)。2、 為什么要進(jìn)行工作者設(shè)計(jì)？怎樣進(jìn)行工作者設(shè)計(jì)？談?wù)勀愕目捶?？?）工作設(shè)計(jì)是在信息工作分析的基礎(chǔ)上，研究和分析工作如何做以促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及如何使員工在工作中得到滿意以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，最終滿足員工和組織的共同需要。一個(gè)好的工作設(shè)計(jì)不僅可以減少單調(diào)重復(fù)性工作的不良反應(yīng)，而且

7、還有利于建立整體性的工作系統(tǒng)。此外，可以充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提供更多的機(jī)會(huì)和條件。（2）需求分析與可行性分析：對原有工作運(yùn)行狀況進(jìn)行診斷，決定是否進(jìn)行工作設(shè)計(jì)以及哪些方面需要改進(jìn)。成立小組評估原有工作并進(jìn)行分析：成立工作設(shè)計(jì)小組，成員應(yīng)板塊工作設(shè)計(jì)專家、管理人員和一線人員。工作分析是工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，工作分析即把復(fù)雜任務(wù)細(xì)分成單元。選取工作設(shè)計(jì)方法: 工作設(shè)計(jì)有不同的方法，效用不一，要結(jié)合組織所在的行業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)的性質(zhì)、文化等情況選取一定的方法。“組裝”工作：按照“人”與“事”和諧匹配原則設(shè)計(jì)工作。應(yīng)用飯饋與工作再設(shè)計(jì):試點(diǎn)應(yīng)用并及時(shí)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)效果的評價(jià)，實(shí)施過程中應(yīng)不斷的

8、發(fā)現(xiàn)問題并診斷分析原因，必要時(shí)進(jìn)行工作的再設(shè)計(jì)。3、 工作評價(jià)有何作用？如何進(jìn)行工作評價(jià)？怎么應(yīng)對工作評價(jià)的問題？（1）從縱向看，工作評價(jià)是企業(yè)管理工作分析的延伸和反饋，是企業(yè)建立科學(xué)人力資源管理機(jī)制的平臺，是基礎(chǔ)性工作。從橫向看，工作評價(jià)是建立在工作分析與薪酬設(shè)計(jì)之間的不可或缺的環(huán)節(jié)。工作評價(jià)是薪酬制度設(shè)計(jì)的工具和理論基礎(chǔ)。（2）組建評價(jià)工作組：評價(jià)工作組主要包括人力資源專家、工作評價(jià)專家、主管人員、員工代表等。收集相關(guān)信息：收集有關(guān)職位的各種信息，信息來源于工作分析的成果工作描述與工作規(guī)范。分析處理信息，制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：以資料為基礎(chǔ)，找出與職位有直接聯(lián)系、密切相關(guān)的各種主要因素。討論并規(guī)定統(tǒng)

9、一衡量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)各種問卷和表格。對各職位進(jìn)行評價(jià)：一般先以幾個(gè)重點(diǎn)單位作為試點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、及時(shí)糾正，然后全面實(shí)施工作評價(jià)。編制工作評價(jià)報(bào)告書：對評價(jià)資料進(jìn)行整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析，編制各個(gè)職位的評價(jià)報(bào)告書，提供給各有關(guān)部門。反饋與總結(jié)：應(yīng)用于職位定薪，檢驗(yàn)工作分析與工作設(shè)計(jì)的效果等。總結(jié)本次工作評價(jià)過程中的問題，積累經(jīng)驗(yàn)。（3）1）評價(jià)主體:進(jìn)行工作評價(jià)，首先要解決“誰來評價(jià)”的問題。所以要謹(jǐn)慎選擇評價(jià)小組成員：外部專家成員應(yīng)客觀公正，了解本企業(yè)所有職位狀況；內(nèi)部成員應(yīng)來自不同部門且數(shù)量平衡，工作態(tài)度客觀公正。培訓(xùn)評價(jià)者：對評價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，讓評價(jià)者站在企業(yè)全局的高度來完成工作評價(jià)，

10、打破“部門代”的表限制。制定規(guī)則：對操作過程與結(jié)果做出明確的規(guī)定，對“出軌”行為與不合格結(jié)果給予制裁：重新評價(jià)或其它懲處。2)評價(jià)客體:工作評價(jià)其實(shí)應(yīng)解決“評價(jià)什么”的問題。為此，應(yīng)該先行做好工作分析與工作設(shè)計(jì)，準(zhǔn)確編制工作說明書。3）評價(jià)方法：評價(jià)方法涉及主體怎么評價(jià)客體。具體用哪種方法，取決于多種因素的權(quán)衡。第三章1、 素質(zhì)的內(nèi)涵和素質(zhì)模型是什么？答：（1）、素質(zhì)：是在某一工作中能夠顯著區(qū)分一般績效和高績效的個(gè)體特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀，也可以是某領(lǐng)域的之時(shí)、認(rèn)知或行為技能等素質(zhì)的集合。（2）、素質(zhì)模型：即是為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)到某一績效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列

11、不同素質(zhì)要素的組合。2、 構(gòu)建素質(zhì)模型應(yīng)該考慮什么因素的影響？怎么構(gòu)建？（1）、構(gòu)建素質(zhì)模型的基本依據(jù)1）社會(huì)與經(jīng)濟(jì)環(huán)境2）組織戰(zhàn)略3）企業(yè)文化4）工作職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)（2）構(gòu)建：1.前期準(zhǔn)備：組建工作小組明確目標(biāo)，定義標(biāo)準(zhǔn)；2.素質(zhì)模型的建立選取樣本進(jìn)行分析提取素質(zhì)要素建立素質(zhì)模型。3.素質(zhì)模型評估與確認(rèn)；4.素質(zhì)模型的應(yīng)用與反饋3、 如何將素質(zhì)模型應(yīng)用于企業(yè)培訓(xùn)中？根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位需求、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、績效考核結(jié)果等，明確員工現(xiàn)有素質(zhì)情況，確定績效差距，從而制定培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工補(bǔ)足補(bǔ)足，突出培訓(xùn)重點(diǎn)，提升培訓(xùn)效果，開發(fā)員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更多利益，其包括明確目標(biāo)、確認(rèn)素質(zhì)差距、分析差距確定

12、優(yōu)先順序、制定并執(zhí)行培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃四個(gè)步驟。第四章1、簡述人力資源戰(zhàn)略的概念。它與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系如何？答：（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定人力資源管理計(jì)劃和方法，并通過人力資源管理活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 (2)關(guān)系：1、兩者相互依存，后是制定前的前提和基礎(chǔ)，前為后者的制定提供必要的信息，2.兩者相互匹配，前與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配，前與企業(yè)文化戰(zhàn)略相匹配，前與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。（103頁）2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容是什么？人力資源規(guī)劃包括哪些步驟？（1）內(nèi)容：1.按規(guī)劃時(shí)間長度分為短、中、長期規(guī)劃；按組織人力資源自身特征分為人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)規(guī)劃；按內(nèi)容層次分為總體規(guī)劃.配備計(jì)劃.退休解聘計(jì)劃.補(bǔ)充

13、更新計(jì)劃.使用計(jì)劃.培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃.職業(yè)計(jì)劃.績效與薪酬福利計(jì)劃.勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃.人力資源預(yù)算。（2）步驟：1.調(diào)查分析（內(nèi)外在因素及人力資源存量狀況） 2.預(yù)測供求 3.制定供求平衡的總規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃 4.實(shí)施評估3、如何進(jìn)行人力資源需求和供給預(yù)測？都有哪些方法？(1) A需求預(yù)測：1.根據(jù)工作分析的結(jié)果與素質(zhì)模型，來確定職務(wù)編制和人員配置。2.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求3.將上訴統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論4.該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量6.根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)

14、行匯總統(tǒng)計(jì)7.該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求8.對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)9.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測10.將8、9統(tǒng)計(jì)和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求11.將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。B供給預(yù)測：1.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀2.分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例3.各部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況4.將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測5.分析影響外部人力資源供給的地域性因素6.分析影響外部人力資源供給的全國性因素7.根據(jù)5、6的分析，

15、得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測8.將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。（2）方法：1）人力資源需求預(yù)測答方法總體上可歸為兩大類：定性方法與定量方法。A、人力資源需求的定性預(yù)測方法（1）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法。（2）描述法。（3）專家小組法。（4）微觀集成法。B、人力資源需求的定量預(yù)測方法（1）維持現(xiàn)狀法。（2）工作定員法。（3）散點(diǎn)分析法。2）人力資源供給的預(yù)測方法 （1）技能清單法。 （2）替換單法。 （3）馬爾科夫模型法。4、 怎樣平衡人力資源的供需關(guān)系？答：人力資源供需平衡是人力資源規(guī)劃的目的，人力資源供需預(yù)測就是為制定人力資源平衡規(guī)劃而服務(wù)的。 （1）

16、人力資源的結(jié)構(gòu)不平衡：根據(jù)具體情況制定針對性較強(qiáng)的各種業(yè)務(wù)計(jì)劃。 （2）人力資源的供給大于需求。(企業(yè)人力資源供給大于需求時(shí)，可考慮下列措施：a、裁員，特別是永久性辭退那些工作態(tài)度差、技術(shù)水平低、紀(jì)律觀念不強(qiáng)的員工；b、合并精簡機(jī)構(gòu)；c、鼓勵(lì)提前退休；d、提高人員素質(zhì)，制定輪訓(xùn)計(jì)劃；e、開辦第三產(chǎn)業(yè)；f、減少工作時(shí)間；g、多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平；h、在法律允許的范圍內(nèi)適當(dāng)增加無薪假期。) （3）人力資源的供給小于需求。(當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源發(fā)生或者未來可能發(fā)生短缺時(shí)，可根據(jù)具體情況選擇下列措施：a、外部招聘；b、人員轉(zhuǎn)移，即將相對富余的人調(diào)往空缺崗位；c、培訓(xùn)或內(nèi)部晉升；

17、d、延長工作時(shí)間，適當(dāng)增加報(bào)酬；e、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，機(jī)器代替人；f、聘用臨時(shí)工；g、工作外包。)第五章一、招聘的含義、作用與一般流程？ 1.含義：人力資源招聘是企業(yè)按照聘用規(guī)則，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，通過一定的招募渠道與甄選方法，從企業(yè)內(nèi)外部選拔人員，補(bǔ)充目前或未來職位空缺的工作過程。 2.作用：關(guān)系企業(yè)的生存與發(fā)展：如果把人力資源系統(tǒng)看做是一個(gè)系統(tǒng)中的輸入與輸出的轉(zhuǎn)換機(jī)制，那招聘就是輸入環(huán)節(jié)，即作為組織人力資源管理的第一關(guān)口，招聘的質(zhì)量直接影響人才的輸入和引進(jìn)的質(zhì)量，關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。確保組織所吸納的員工隊(duì)伍素質(zhì)優(yōu)良：企業(yè)只有將合適的人安排到合適的崗位上，并在工作中注重員工隊(duì)伍的培訓(xùn)和發(fā)展

18、，才能確保員工隊(duì)伍的素質(zhì)，所以組織人事匹配是否成功首先取決于招聘的質(zhì)量。降低員工流失率，提高組織效益：招聘獲取到合適的人才，有利于形成員工的流失率，節(jié)約頻繁招募甄選以及崗前中培訓(xùn)等費(fèi)用；同時(shí)也有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，形成員工隊(duì)伍的合理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織成員的密切配合，達(dá)到人才互補(bǔ)和整體優(yōu)化的效果，最終實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的高性能，確保組織的高效益。為做好后續(xù)人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)：招聘工作做得好，選人得當(dāng)，有利于后續(xù)各項(xiàng)人力按開發(fā)與管理的有效實(shí)施，從而確保員工工作“爽”，組織運(yùn)轉(zhuǎn)“暢”。 3、流程：招聘準(zhǔn)備；確定招聘策略；人員招募；人員甄選；人員錄用與招聘評估。二、招募有哪些渠道與方法? （1）渠

19、道：內(nèi)部招募和外部招募。1.內(nèi)部招募：指從本組織內(nèi)部的員工中晉升或調(diào)職。2.外部招募：指從組織外部招募德才兼?zhèn)涞娜藛T加盟進(jìn)來。 （2）方法：內(nèi)部招募和外部招募。 1.內(nèi)部招募的方法：布告法 檔案法 推薦法 職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng) 2.外部招募的方法：廣告招募 委托就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)招募 校園招募 委托獵頭公司 參加人才招聘會(huì) 應(yīng)聘者自薦 熟人推薦 網(wǎng)絡(luò)招聘 匿名招聘三、甄選有哪些方法？面試作為甄選方法有何利弊？怎么規(guī)避其缺點(diǎn)？ （1）方法：1.筆試 2.面試 3.心理測試 4.評價(jià)中心 （2）面試的利弊：1.利:給公司和應(yīng)聘者提供了進(jìn)行雙向交流的機(jī)會(huì)，能使公司和應(yīng)聘者之間相互了解，從而雙方都可更準(zhǔn)確地做出

20、聘用與否，手陪你與否的決定，同時(shí)面試還可以考察到筆試難以考察到的內(nèi)容知識、工作經(jīng)驗(yàn)、交際能力、思辨能力及其他素質(zhì)特征，彌補(bǔ)筆試的失誤，并有效地淘汰高分低能者和冒名頂替者。2. 弊：反復(fù)行為或缺少標(biāo)準(zhǔn)，以過去而不是未來為依據(jù) 不切實(shí)際的要求，及工作說明書與素質(zhì)模型中描述的“超人”在現(xiàn)實(shí)中不存在 用絕對性的觀點(diǎn)對候選人進(jìn)行評估 根據(jù)表面價(jià)值招聘候選人，最直接的就是僅根據(jù)簡歷做出判斷 尋找與自己相似的的偏見，但是，組織需要不同觀點(diǎn)、性格與背景的人 過度授權(quán)，決策者只負(fù)責(zé)最后一輪面試 濫用非結(jié)構(gòu)話面試，致使面試往往成了友好的閑聊 政治壓力導(dǎo)致不能客觀公正的甄選組織所需要的人才忽視情商，過于關(guān)注“硬件”

21、過于相信北京調(diào)查，然而，候選人的前任老板和原同事不會(huì)幫助一個(gè)未曾謀面的人做出正確的招聘決策 （3）規(guī)避：1.做好前期工作，包括進(jìn)行科學(xué)的工作分析，構(gòu)建恭維素質(zhì)模型，進(jìn)行合理的人力資源規(guī)劃，制定具有一定前瞻性和操作性的招聘計(jì)劃；2.全方面、多角度、富于責(zé)任感的考察、甄選和培育應(yīng)聘者，確保甄選人員客觀公正、能力到位，確保甄選環(huán)境公平公正；3.進(jìn)行招聘評估與控制，體現(xiàn)在招聘的全過程中，包括招聘前期準(zhǔn)備、招聘過程和招聘結(jié)果等三個(gè)方面。四、招聘評估有何作用？都有什么評估指標(biāo)？如何進(jìn)行招聘管理？ 作用：有利于評估招聘渠道的吸引力和有效性，有助于改進(jìn)招聘的篩選方法、評估測試結(jié)果的準(zhǔn)確性，從而提高招聘的工作績

22、效，提高新近員工的質(zhì)量，避免招聘工作的短視性，合理配置資源。 評估指標(biāo)：一般評價(jià)指標(biāo)、基于招聘者的評價(jià)指標(biāo)、基于招聘方法的評價(jià)指標(biāo)（178頁）招聘過程管理：主要涉及招聘流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化。應(yīng)把流程管理的思想融入其中，實(shí)施過程管理。招聘的流程為：招聘準(zhǔn)備；確定招聘策略；人員招募；人員甄選；人員錄用與招聘評估。3.招聘人員管理：主要涉及招聘人員的選取、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等。4. 招聘文本工具管理 測試題庫管理：甄選中需要大量的筆試與面試的測試題目或通用的測量問卷。輔助工具管理：招聘過程中需要用到諸多輔助工具，主要包括申請表、應(yīng)聘登記表、面試評分包、書面通知，且必須保證這些工具的設(shè)計(jì)與開發(fā)具有科學(xué)性、實(shí)

23、用性、個(gè)性特征等。另外好藥做好員工隱私保密管理工作。第六章一、簡述人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的含義、作用與流程。 含義：人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是對流入組織中的人力資源的培育過程。1.人力資源培訓(xùn)是指為員工提供目前工作所需的知識和技能所設(shè)計(jì)的活動(dòng)，以滿足當(dāng)前的工作需要為目的，是個(gè)短期過程。2.人力資源開發(fā)是指企業(yè)為提高員工的知識和技能所設(shè)計(jì)的活動(dòng)，關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展的需要，使員工和也的發(fā)展保持同步，是一個(gè)長期的過程。作用：1.員工培訓(xùn)的意義：讓新員工盡快進(jìn)入角色提高工作績效為企業(yè)早就人才提高和增進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定性提高對組織創(chuàng)新的認(rèn)識，增強(qiáng)企業(yè)的生命力2.員工開發(fā)的意義：促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略

24、的調(diào)整與轉(zhuǎn)變促進(jìn)企業(yè)的競爭力為企業(yè)的發(fā)展提供人力資本 流程：1.培訓(xùn)與開發(fā)的前期準(zhǔn)備：工作分析、素質(zhì)模型與人力資源規(guī)劃，是培訓(xùn)與開發(fā)的三個(gè)基礎(chǔ)和前提，為培訓(xùn)與開發(fā)提供了依據(jù)和方向。培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃是在人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的基礎(chǔ)上制定的。2.培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)施：在培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，主要涉及具體的操作，需要融入過程管理思想，也直接影響到培訓(xùn)與開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化。3.培訓(xùn)與開發(fā)的轉(zhuǎn)化：指將在培訓(xùn)開發(fā)中所學(xué)到得知識、技能、行為和態(tài)度應(yīng)用到實(shí)際和未來工作當(dāng)中去的過程。4.培訓(xùn)與開發(fā)的效果評估：指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)與開發(fā)是否有效的過程，是衡量企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)效果的重要途徑和手段。5.值得注

25、意的是，培訓(xùn)與開發(fā)管理同樣貫穿于培訓(xùn)與開發(fā)的整個(gè)流程中，培訓(xùn)與開發(fā)工作的成效取決于組織對每個(gè)培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的管理。二、簡述人力資源培訓(xùn)需求分析的常用分析模型. 1.Goldstein三層次模型：在20世紀(jì)80年代，由歌德斯坦恩等人將培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)化，構(gòu)建了這個(gè)模型。它將培訓(xùn)需求分析成立三個(gè)部分：組織分析，任務(wù)分析和人員分析。該模型是培訓(xùn)需求分析的重要理論基礎(chǔ)，最大的特點(diǎn)是將培訓(xùn)需求分析看成一個(gè)系統(tǒng)，并進(jìn)行層次上的分類。該模型是一個(gè)較為全面的、目前學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同的培訓(xùn)需求分析模型。2.培訓(xùn)需求差距分析模型：通過對“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”之間關(guān)系的分析來確認(rèn)培訓(xùn)需求。它主要包含了一下兩

26、個(gè)思想：是要 “理想狀態(tài)形成”，“現(xiàn)實(shí)狀態(tài)”便會(huì)與之構(gòu)成差距。培訓(xùn)需求由差距的形成而產(chǎn)生，即“培訓(xùn)需求=理想狀態(tài)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)”。它將培訓(xùn)需求分析的重點(diǎn)“差距分析”進(jìn)行提煉，提高了培訓(xùn)需求分析的可行性，較好的彌補(bǔ)了Goldstein模型在任務(wù)分析和人員分析方面操作性不強(qiáng)的缺陷。 3.前瞻性培訓(xùn)需求分析模型：由美國學(xué)者利普和克里諾于1989年提出，他們認(rèn)為，隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工在組織個(gè)人成長的需要，即使員工目前的工作績效令人滿意，也可能會(huì)以為需要為工作調(diào)動(dòng)而做準(zhǔn)備，為員工職位的晉升或者適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化等原因提出培訓(xùn)的要求。但是，該模型的“前瞻性”只關(guān)注了員工的未來發(fā)展，忽視了企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需

27、求，因此根據(jù)模型得到的需求結(jié)果未必都能與組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求相適應(yīng)，模型的涉及存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的問題。4.素質(zhì)需求分析模型：素質(zhì)模型指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的組織特征的綜合。素質(zhì)需求分析指對照組織建立的素質(zhì)模型，通過對員工現(xiàn)有的素質(zhì)的評估，組織確認(rèn)素質(zhì)差距，從而找出培訓(xùn)和培訓(xùn)的關(guān)鍵。但是該模型未能足夠重視企業(yè)戰(zhàn)略對培訓(xùn)需求的影響。三、如何制定企業(yè)年度培訓(xùn)計(jì)劃？1.培訓(xùn)計(jì)劃制定的原則：培訓(xùn)計(jì)劃制定必須以培訓(xùn)發(fā)展需求為依據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃制定必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃制定必須以各部門的工作計(jì)劃為依據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃制定必須以可能掌握的資源為依據(jù) 2.培訓(xùn)計(jì)劃制定的步驟：明確培訓(xùn)目

28、標(biāo)明確參訓(xùn)人員設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)者選定培訓(xùn)時(shí)機(jī)、地點(diǎn)和方法四、怎樣促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化？1.營造良好的工作環(huán)境：營造良好的轉(zhuǎn)化氛圍加強(qiáng)管理者的支持程度構(gòu)建同時(shí)支持網(wǎng)絡(luò)增加應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)應(yīng)用技術(shù)支持 2.營造良好的組織環(huán)境：組織環(huán)境是工作環(huán)境的營造者，為了讓受訓(xùn)者獲得應(yīng)用新技能的機(jī)會(huì)及管理者和同時(shí)的支持，激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，并使工作環(huán)境有利于學(xué)習(xí)，許多公司正在努力轉(zhuǎn)變成為學(xué)習(xí)型組織，并且十分關(guān)注知識管理，注重知識的流程化與制度化管理，開發(fā)知識共享的機(jī)制。3.需要指出的是，培訓(xùn)轉(zhuǎn)化體現(xiàn)在培訓(xùn)的全過程中，深受整個(gè)組織及管理細(xì)節(jié)等因素的影響，就培訓(xùn)流程而言，培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的促進(jìn)必須做好培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)計(jì)劃

29、與實(shí)施，培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)控制等工作，培訓(xùn)評估工作也能夠促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化。五、怎么選擇培訓(xùn)方法？ 需要注意如下四個(gè)原則：1.目標(biāo)導(dǎo)向原則：選擇培訓(xùn)方法時(shí)，首先必須明確培訓(xùn)培訓(xùn)的目標(biāo)，通?？梢詮呐嘤?xùn)需求分析得知。2.方法為內(nèi)容服務(wù)原則：這是選擇方法的基本邏輯。3.因材施教原則：員工的知識和技能的多少及其特點(diǎn)影響培訓(xùn)方法的選擇。實(shí)際培訓(xùn)工作中，培訓(xùn)者面對的培訓(xùn)對象應(yīng)采用不同培訓(xùn)方法。4.可行性原則：所需時(shí)間：各種培訓(xùn)方法所用時(shí)間的長短不同。受訓(xùn)者可以離開崗位的程度：對一線員工等難以離開崗位接受培訓(xùn)的員工應(yīng)采用分散培訓(xùn)方式，而對工作可離性較高的員工，企業(yè)可以統(tǒng)籌安排，集中培訓(xùn)。所需經(jīng)費(fèi)：培訓(xùn)方法需要的經(jīng)費(fèi)不一，進(jìn)

30、行培訓(xùn)必須考慮到企業(yè)與學(xué)員的消費(fèi)能力和承受能力。學(xué)員的數(shù)量：學(xué)員不多時(shí)，可考慮小組討論或者角色扮演等方法，學(xué)員眾多時(shí)，可考慮演講、多媒體教學(xué)、講座等方法。相關(guān)科技的支持度：有的培訓(xùn)方法需要相關(guān)的科技知識或技術(shù)工具的支持。培訓(xùn)單位或組織能否提供相關(guān)的技術(shù)和器材，將直接影響到高科技培訓(xùn)方法的采用第七章：1、職業(yè)生涯管理的定義及意義：是企業(yè)幫助制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)。包含個(gè)人職業(yè)生涯管理和組織職業(yè)生涯管理，個(gè)人職業(yè)生涯管理以實(shí)現(xiàn)以實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的成就就最大化為目的；組織職業(yè)生涯管理是通過幫助員工的職業(yè)發(fā)展，提高公司人力資源質(zhì)量，發(fā)揮人力資源管理效率，實(shí)現(xiàn)組織的愿景和持續(xù)發(fā)展。

31、 意義：能夠引導(dǎo)員工成長，實(shí)現(xiàn)員工與組織雙贏。2、職業(yè)生涯管理理論：包括職業(yè)生涯發(fā)展階段論、職業(yè)錨理論以及個(gè)性與職業(yè)的匹配理論3、如何進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯管理：1、自我評估，首先得知己，客觀充分的認(rèn)清自己，理解自身的職業(yè)興趣、能力結(jié)構(gòu)、職業(yè)價(jià)值觀、行為風(fēng)格、自己的優(yōu)劣勢，進(jìn)而自我評估；2、環(huán)境評估，充分理解和認(rèn)識相關(guān)的外部環(huán)境，評估環(huán)境因素給職業(yè)生涯發(fā)展帶來的影響，分析環(huán)境特點(diǎn)和發(fā)展變化情況，把握環(huán)境因素的優(yōu)勢和限制；3、職業(yè)定位，選擇一種職業(yè)，為職業(yè)與自己潛能以及主客觀條件謀求最佳匹配；4、設(shè)定職業(yè)目標(biāo)，職業(yè)目標(biāo)選擇正確與否直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗；5、設(shè)計(jì)職業(yè)生涯行動(dòng)方案，這一過程中比較

32、重要的行動(dòng)方案有職業(yè)生涯發(fā)展路線的選擇、相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)計(jì)劃的制定等；6、評估與反饋，需要審視內(nèi)外部環(huán)境的變化，在實(shí)施中檢驗(yàn)自己的方案，診斷各環(huán)節(jié)，及時(shí)反省修正，并充分了解職業(yè)生涯成功的方向和標(biāo)準(zhǔn)。 4、如何進(jìn)行組織職業(yè)生涯管理：1、對員工進(jìn)行分析與定位，其包含對員工個(gè)人的評估、組織對員工進(jìn)行評估、環(huán)境分析；2、幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo)，包括對職業(yè)和職業(yè)生涯路線的選擇；3、幫助員工確定職業(yè)生涯策略，職業(yè)生涯策略是指為爭取職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而積極采取的各種行動(dòng)和措施；4、進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃評估與修正，修正對員工的認(rèn)知和判斷，通過反饋與修正，糾正最終目標(biāo)與分階段職業(yè)目標(biāo)的偏差，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信

33、心。第八章：1、簡述績效、績效考核和績效管理的含義：績效是指人們從事某一活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果；績效考核是是對企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的責(zé)工作，應(yīng)用科學(xué)的定性法和定量法，對職工行為的實(shí)際效果極其企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)；績效管理是指通過管理者與員工之間持續(xù)開放的溝通，達(dá)到組織目標(biāo)的預(yù)期利潤和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于達(dá)到目標(biāo)的行為的管理過程。2、簡述績效管理的基本流程：1、績效計(jì)劃，其包含績效計(jì)劃的準(zhǔn)備、績效計(jì)劃的溝通、績效計(jì)劃的審定和確認(rèn)；2、績效實(shí)施，其包括持續(xù)的績效溝通、績效信息的收集和分析；3、績效考核，遵循公平客觀、嚴(yán)格、反饋、綜合獎(jiǎng)勵(lì)、差別等原則，實(shí)施步驟為設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)

34、體系、確定考核者、培訓(xùn)考核者與被考核者、預(yù)防和應(yīng)對績效考核的常見誤差；4、績效反饋，遵循經(jīng)常性、對事不對人、多問少講、著眼未來、正面引導(dǎo)、制度化等原則；5、績效結(jié)果應(yīng)用，其包括績效結(jié)果的管理應(yīng)用、績效結(jié)果的發(fā)展應(yīng)用，管理應(yīng)用體現(xiàn)在衡量招聘的有效性、為職位變動(dòng)提供依據(jù)、作為獎(jiǎng)酬分配的依據(jù)，發(fā)展應(yīng)用體現(xiàn)在提供員工績效改善的建議、作為人力資源培訓(xùn)的與開發(fā)的針對性需求和評估依據(jù)、作為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。3、比較360度考核、目標(biāo)管理、關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡記分卡等工具的優(yōu)缺點(diǎn)：360度考核優(yōu)點(diǎn)：1、考核公正、真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、可信，能夠減少考核誤差，考核效果相對有效；2、讓員工感覺到企業(yè)重視績效管理； 缺點(diǎn)

35、：1考核成本高；2由于考核參照標(biāo)準(zhǔn)不確定性，使得考核只關(guān)注一般特質(zhì)，而非行為；3考核是以個(gè)體記憶為基礎(chǔ)，不能真實(shí)反映被評者過去的工作行為；4考核者不能視察到被評者的全部工作行為，易以偏概全；5、如培訓(xùn)和運(yùn)作不當(dāng)，可能造成緊張氣氛，影響組織成員忠誠的消失、監(jiān)督失效、裙帶關(guān)系。目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)：有助于提高工作效率，使公司的管理者根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時(shí)間的引導(dǎo)； 缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致對質(zhì)量的忽視；單純追求利潤目標(biāo)，靠賬面數(shù)字管理企業(yè)；制定高額利潤或績效目標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)走上極端關(guān)鍵指標(biāo)法優(yōu)點(diǎn)1目標(biāo)明確有利于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2提出了客戶價(jià)值理念，提升六以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想；3有利于組織利益

36、和個(gè)人利益達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)公司與員工雙贏；缺點(diǎn)：KPI指標(biāo)比較難界定；KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式；KPI并不是針對所有崗位都適用。平衡記分卡優(yōu)點(diǎn)：能夠反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善；有利益組織的長期發(fā)展。缺點(diǎn)1、BSC的實(shí)施的難度大，要求組織有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，高層管理者具有分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具備指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；2、BSC的工作量極大；3、BSC不適用于個(gè)人第九章：1、簡述薪酬和薪酬管理的含義：薪酬始終是反映雇主與員工的交換關(guān)系；薪酬管理是指一個(gè)組織對所有員工所提供的服務(wù)，來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。2、比較基本

37、工資的三種薪酬體系的異同：相同點(diǎn)：1、都需遵循同工同酬、合乎法令、簡單實(shí)用和普遍性原則；2、付酬因素：包括生活費(fèi)、年資、能力、職位和職位成果等五因素；不同點(diǎn)：1、決定依據(jù)：基于職位薪酬體系根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報(bào)酬，基于能力薪酬體系根據(jù)員工能力決定，基于績效薪酬體系是在工資和管理程序上按計(jì)件結(jié)算工資。2、形式不同：基于職位薪酬體系包括職位等級薪酬制、職位薪點(diǎn)薪酬制，基于能力薪酬體系體現(xiàn)形式包括技能工資、知識工資、勝任力工資和任職資格工資，基于績效薪酬體系包括計(jì)件薪酬制和傭金制。3、原因不同：基于職位薪酬體系基于不同職位任職的員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和主要程度不同的原因，基于能力薪酬體系基于其是組織發(fā)展和

38、員工成長的需求的原因，基于績效薪酬體系基于為增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力、突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象的原因。3、試分析比較基本工資、獎(jiǎng)金和福利在吸引、激勵(lì)和保留員工方面的作用：對員工而言，基本工資具有一定的穩(wěn)定性，是其生活的重要保障；激勵(lì)預(yù)防把自身所具備的和職位相關(guān)的能力發(fā)揮出來，吸引更高年資的員工。包括基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系和基于績效的薪酬體系是三種不同的基本工資體系。獎(jiǎng)金是企業(yè)對員工超額勞動(dòng)部分或勞動(dòng)績效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，其支付依據(jù)是績效標(biāo)準(zhǔn)。包含績效獎(jiǎng)金和激勵(lì)計(jì)劃，應(yīng)對企業(yè)的特殊人員制定有針對性的激勵(lì)計(jì)劃。良好的員工福利制度有助于充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，有助于提

39、高員工的工作滿意度和工作績效，有利于企業(yè)節(jié)省人工成本、激勵(lì)員工只見的合作。第十章 勞動(dòng)關(guān)系管理1、簡述勞動(dòng)關(guān)系管理在人力資源管理中的角色與意義。角色：勞動(dòng)關(guān)系管理是人力資源管理不可或缺的組成部分，主要包括勞動(dòng)合同與集體合同管理、勞動(dòng)爭議管理、職工衛(wèi)生安全與社會(huì)保險(xiǎn)管理等內(nèi)容。意義：保障企業(yè)與員工的相互選擇權(quán)，通過適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合保障企業(yè)內(nèi)部各方面的正當(dāng)權(quán)益，開發(fā)人力資源潛力，充分調(diào)動(dòng)員工積極性改善企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系，尊重、信任、合作，創(chuàng)造心情舒暢的工作環(huán)境有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位2、簡述勞動(dòng)合同與集體合同的異同及其管理。P381共同點(diǎn)：主體的法律平等性和事實(shí)上的不平等性。

40、勞動(dòng)法律法規(guī)賦予了勞動(dòng)合同締約雙方平等的法律地位。但在實(shí)際的勞動(dòng)關(guān)系中，用人單位是面向市場的主體，在市場競爭機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，往往以最小的成本獲取最大限度的利潤，因而在勞動(dòng)力供給遠(yuǎn)大于需求的情況下，勞動(dòng)者一方事實(shí)上處于弱勢地位，為了獲得工作機(jī)會(huì)不得不接受用人單位的不合理限制；即使在集體勞動(dòng)合同關(guān)系中，由于勞動(dòng)者群體與用人單位之間存在被管理與管理關(guān)系，雙方難以達(dá)到實(shí)質(zhì)上的平等。合意的有限性。在勞動(dòng)人事合同締約后，當(dāng)事人雙方具有了隸屬性質(zhì)，勞動(dòng)者必須加入用人單位中，勞動(dòng)者的勞動(dòng)力使用權(quán)在規(guī)定的工作時(shí)間內(nèi)（一般8小時(shí)）轉(zhuǎn)讓給了用人單位，勞動(dòng)者應(yīng)該服從作為管理勞動(dòng)力手段的、不與現(xiàn)行法律相抵觸即合法的企業(yè)規(guī)

41、章制度。內(nèi)容的相對合法性。勞動(dòng)合同與集體合同雖然是雙方當(dāng)事人合意(同意、商量好并達(dá)成協(xié)議)的產(chǎn)物，但是勞動(dòng)法一般對其基本內(nèi)容（如工資、工時(shí)、保險(xiǎn)、紀(jì)律等）規(guī)定得比較具體，通過法定內(nèi)容在一定程度上限制了約定內(nèi)容。不同點(diǎn)：主體不同。勞動(dòng)合同的雙方當(dāng)事人是勞動(dòng)者與用人單位，集體合同的主體是勞動(dòng)者群體（工會(huì)或職代會(huì)）與企業(yè)（或企業(yè)聯(lián)合會(huì)）。內(nèi)容不同。勞動(dòng)合同以個(gè)人勞動(dòng)者的權(quán)利和義務(wù)為內(nèi)容。集體合同以集體勞動(dòng)關(guān)系中全體勞動(dòng)者的共同權(quán)利和義務(wù)為內(nèi)容。作用不同。勞動(dòng)合同是確定勞動(dòng)關(guān)系的形式，是重要的勞動(dòng)法律事實(shí)，通過勞動(dòng)合同的訂立、變更、解除、變更和消滅；集體合同是在許多具體的勞 運(yùn)行動(dòng)關(guān)系的條件下，勞動(dòng)者

42、團(tuán)體代表勞動(dòng)者與用人單位簽訂的書面協(xié)議，一般沒有確立和終止具體勞動(dòng)關(guān)系的作用。效力不同。勞動(dòng)合同對單個(gè)的用人單位和勞動(dòng)者具有法律效力；集體合同對簽訂合同的單個(gè)用人單位或用人單位團(tuán)體所代表的全體勞動(dòng)者都具有法律效益。集體合同的效力高于勞動(dòng)合同的效力，勞動(dòng)合同的條款不能與集體合同相抵觸，當(dāng)兩者的規(guī)定發(fā)生抵觸時(shí)，以集體合同條款為準(zhǔn)。管理：勞動(dòng)關(guān)系管理：勞動(dòng)合同的文本準(zhǔn)備包括勞動(dòng)合同的條款、勞動(dòng)合同的期限、注意事項(xiàng)；勞動(dòng)合同的訂立，遵循合法原則、公平與平等自愿原則、協(xié)商一致原則，誠實(shí)信用原則；勞動(dòng)合同的續(xù)訂和變更；勞動(dòng)合同的接觸和終止。集體合同管理：集體合同的訂立程序分為簽訂、確認(rèn)和公布；集體合同的履

43、行與管。3、如何進(jìn)行企業(yè)勞動(dòng)爭議管理？從微觀和宏觀方面看，勞動(dòng)爭議要遵循的原則為：合法原則、公正原則、及時(shí)處理原則、調(diào)解原則。勞動(dòng)爭議的處理程序：勞動(dòng)爭議協(xié)商、勞動(dòng)爭議調(diào)解、勞動(dòng)爭議仲裁。勞動(dòng)爭議預(yù)防措施：健全勞動(dòng)立法，加強(qiáng)勞動(dòng)監(jiān)督檢查，做好法律宣傳工作；進(jìn)行企業(yè)運(yùn)行的環(huán)境分析；強(qiáng)化企業(yè)信息溝通；強(qiáng)化勞動(dòng)合同或集體合同的監(jiān)督和管理；強(qiáng)化和完善企業(yè)的民主管理體制。勞動(dòng)者基本保障管理的主要內(nèi)容是什么？P401職工安全衛(wèi)生：不僅關(guān)系到職工身體狀況的優(yōu)劣，而且也涉及勞動(dòng)爭議的數(shù)量以及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益；要嚴(yán)格執(zhí)行國家職業(yè)安全衛(wèi)生制度，勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)預(yù)算管理；社會(huì)保險(xiǎn)管理，社會(huì)保險(xiǎn)是防范和抵御風(fēng)險(xiǎn)、保

44、障勞動(dòng)者基本生活、維持社會(huì)穩(wěn)定的基本手段，企業(yè)應(yīng)該按照法律法規(guī)的要求，切實(shí)做好企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)的管理工作。4、和諧勞動(dòng)關(guān)系的本質(zhì)是什么？和諧勞動(dòng)關(guān)系的內(nèi)涵是企業(yè)文化中的核心價(jià)值觀念得到社會(huì)成員的廣泛認(rèn)同，具有很強(qiáng)的凝聚力；企業(yè)的管理控制體系能夠充分、有效地發(fā)揮作用；不同利益主體的合法、合理的需要能夠得到最大限度的滿足；員工具有流動(dòng)的權(quán)利和途徑。而構(gòu)建企業(yè)和諧勞動(dòng)關(guān)系的本質(zhì)是以上述四個(gè)內(nèi)涵不斷得到完善和充實(shí)為目標(biāo)，不斷地協(xié)調(diào)平衡人們在參加有酬的社會(huì)性勞動(dòng)中各種利益要求的過程。如何構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系？P407 完善和實(shí)施企業(yè)民主管理制度。 平等機(jī)會(huì)與多元化。 制定勞動(dòng)關(guān)系管理制度 以勞動(dòng)合同法為契機(jī) 厘

45、清勞動(dòng)關(guān)系主體各方的角色和定位、權(quán)力和職責(zé)第十一章 人力資源流動(dòng)管理1、 簡述人力資源流動(dòng)的含義。P448人力資源流動(dòng)是指人員從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化，是人力資本流動(dòng)的主要表現(xiàn)形式，其實(shí)質(zhì)是人力資本所有者究其人力資本的相關(guān)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行的交易行為。人力資源流動(dòng)管理本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)管理。2、 人力資源流動(dòng)管理的基本原則是什么？P423 系統(tǒng)原則?，F(xiàn)代化的人力資源管理，作為整個(gè)企業(yè)管理大系統(tǒng)的重要組成部分，實(shí)行有系統(tǒng)、有層次的管理。 激勵(lì)原則。人力資源流動(dòng)的基本原因有時(shí)與激勵(lì)緊密相關(guān)，通過激勵(lì)激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其積極性，充分發(fā)揮了智能的員工容易產(chǎn)生能級飛躍，從而導(dǎo)致員工在不同領(lǐng)域、部門

46、或崗位間的流動(dòng)。 協(xié)調(diào)原則。指按照人才組合的群體結(jié)構(gòu)原理，對人才的使用和管理，不僅要考慮人才個(gè)體的能級對應(yīng)，而且要考慮人才群體的能及組合的協(xié)調(diào)狀況。 擇優(yōu)原則。也稱用人所長原則。人才的培養(yǎng)、使用和管理都要有利于人才的成長和發(fā)展，有利于選拔和使用優(yōu)秀人才，有利于使用優(yōu)秀人才，有利于發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用。擇優(yōu)就是要正確地作出選擇，使每個(gè)人才都能發(fā)揮其最大的長處，甚至是其潛在的能力。 信任原則。人才是有才干的人，不僅富有創(chuàng)造力，具有求實(shí)和獻(xiàn)身精神，而且自尊、自信，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。3、 簡述人力資源流動(dòng)的四種基礎(chǔ)理論。P427 勒溫的場論。行為是隨著人與環(huán)境這兩個(gè)因素的變化而變化的。 卡茲的組織壽命學(xué)說。組織的最佳年齡區(qū)為1.5-5年，超過5年就