一級人力資源管理師核心知識點匯總(33頁)

1、2013 一級人力資源管理師核心知識點匯總【上】第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大致方針； 策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略 是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念， 它是指企業(yè)在對所處的內外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進 行全面系統(tǒng)分析的基礎上， 從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)， 就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。 人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調和控制的過程。三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的 理解 ：（選擇）1、戰(zhàn)略性人力資

2、源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段， 無論是在實踐方面， 還是在理論創(chuàng)新方面， 都有了很大的進步。4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應當 具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義 ： 戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各 項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉 變

3、，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有 指向性、系統(tǒng)性和可行性 的現(xiàn)代人力資 源管理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時期及其主要思想：1、經(jīng)驗管理時期 主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補的。工廠主把一個人 肢解成各種碎片， 使其變成機器的附屬物， 工人在工作中的活力完全消失， 而工作變成了令人厭惡的苦差事。2、科學管理時期 主要思想：科學管理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事 和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有 這兩個方面徹底性的

4、精神革命，科學管理也就不復存在了。3、現(xiàn)代管理時期 主要思想：行為科學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢 獻，人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。六、1、現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特 . 歐文2、科學管理之父：泰勒3、霍桑試驗：梅奧4、需要層次理論：馬斯洛5、“激勵 - 保健”雙因素理論：赫茨伯格6、理論：麥格雷戈七、研究人力資源管理實踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段及其各 階段的特點：1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀 20年代開始到 50 年代后期，是西方傳統(tǒng) 人事管理由萌芽到成長

5、迅速發(fā)展的時期。特點：（1）、人事管理活動被納入了制度化、 規(guī)范化的軌道， 企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善， 如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊） 、人事統(tǒng)計和員工記錄等 ; （2）、管理工作的范圍不斷擴大和深入，由 一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效 激勵的薪資福利管理； （ 3）、企業(yè)雇主的認識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調采用動作時間研 究的方法，推行生產(chǎn)工作定額； （ 4）、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從 20 世紀 60 年代開始到 70 年代，是現(xiàn)代人

6、力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉換期。特點：（ 1）、人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；（2） 、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；（ 3）、企業(yè)人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質量；（ 4）、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念： “人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點; 人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視， 成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。八、戰(zhàn)略性人力資源

7、管理基本特征 的分析 ：1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當代多學科、 多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基 本原理和基本方法。3、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變。九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：1、一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。2、行為角色理論3、人力資本理論：西奧多 . 舒爾茨4、交易成本理論5、資源基礎理論：組織存在 3 種基本

8、資源 ：物質資源、人力資源和組織資源。 十、人力資源管理部門在轉變過程中具有 的特點 ：1、組織性質的轉變 ;2、管理角色的轉變 : 國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期） 、管理性質（戰(zhàn)術性與戰(zhàn) 略性） 四個維度 ，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉變和新的定位3、管理者職能的轉變（現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營 性和戰(zhàn)略性的 雙重職能， 其中經(jīng)營性職能是基礎和起點，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營 性職能為起點）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社 會性職能即社會責任

9、方面） 。）4、管理模式的轉變（實現(xiàn)了從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變，強調運用正確的方式方法做正 確的事情， 突出了 ：管理的開放性和適應性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性） 十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標準：1、基礎工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領導觀念的更新程度4. 、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度十二、 從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應管理、財務管理等戰(zhàn)略構成。 在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略 。 十三、戰(zhàn)略的定義：1、戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基

10、本目標的科學與藝術。2、戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決策。3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排的，即計劃性，也包括臨時隨機決定 采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的。十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點：一般特點： 1、目標性（第一特點） 2 、全局性 3 、計劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、 戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇） 、戰(zhàn)略方案的實施等內容） 4 、長遠性 5 、綱領性 6 、應 變性、競爭性和風險性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精

11、神性、可變性、可調性。 十五、企業(yè)目標是以下 六種基本 要素綜合平衡的結果： 獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術水平、員工發(fā) 展、社會責任。十六、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 的定義： 是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析 的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、 決策和安排。十七、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：1、有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要 密切關注的。2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理問題可以分成

12、內、外兩個部分，對內管理的目的 是如何在現(xiàn)有的組織構架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇 和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機構、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關系。3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。 企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、 錄用、 保持、發(fā)展、評價和調整六個方面。4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5、有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領導者的天職。6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心，努力進行工作。 十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內，一般 將戰(zhàn)略區(qū)分為 ： 總體戰(zhàn)

13、略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最高層次的戰(zhàn)略。 業(yè)務戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門， 充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。 十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標志可以作出區(qū)分：1、從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（ 5 年以上）、中短期戰(zhàn)略（ 3-5 年內），或者稱之為人力資源策略2、從層級和內容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培 養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略

14、、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系 管理策略等3、從性質 上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型4、按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略和內部導向戰(zhàn)略。前者側重 于適應企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側重于內部資源的開發(fā)。 一般來說，內部導向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè) 的核心戰(zhàn)略。 內部導向的發(fā)展戰(zhàn)略具有 兩個特點 ：一是建立在內部資源而不是外部約束條件的基礎上； 二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設備和原材料）的基礎上。5、企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：1、長期發(fā)展戰(zhàn)略2、注重機械設備更新3、依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術創(chuàng)

15、新來大幅度提高生產(chǎn)率4、自上而下推動 ，外延擴大再生產(chǎn)發(fā)展模式5、以職能組織為中心主要依靠技術 專家和系統(tǒng)工程師后果：6、形成有行資產(chǎn)的積累中短期發(fā)展戰(zhàn)略強調人力資源開發(fā)以工作地的人力資源為為對象，注重人的潛在能力的開發(fā) 自下而上推動，采用內涵擴大再生產(chǎn)模式以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略: 企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞1、廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)模或財務實力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術變化不大

16、，或者以擴大市場占有率為競爭目標的企業(yè)。2、獨特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質產(chǎn)品。其有點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價 補償。I一、與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略：P23表1-1 P24表1-2吸引策略投資策略參與策略特點中央集權、高度分工、 嚴格控制、依據(jù)工資、 獎金維持員工的積極 性重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè) 與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮 管理人員和技術人員的作用企業(yè)決策權下放，員工參與管理， 使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕 大多數(shù)員工的積極性和主動性和 創(chuàng)造性競爭策

17、略廉價取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質對員工要求具有一疋的穩(wěn)疋性和 可靠性，掌握簡單的 操作技術，高效率地 進行生產(chǎn)并對員工進 行嚴格的監(jiān)督和控制，聘用多于實際工作需要的員工，注 重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度重視員 工的教育和培訓，不斷提高員工和企 業(yè)素質，并通過提供較高的薪湊福利 保險，與員工建立穩(wěn)定關系日本，大多數(shù)企業(yè)的人力資 源管理采用的策略大部分外資或者合資企業(yè)大部分外資或者合資企業(yè)企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過 兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質性的管理活動能夠的 作用和影響；二是

18、企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起決定性指導 作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標的內化是員工行為的先決條件。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：波特 競爭戰(zhàn)略提出5個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：（1）新進入本行業(yè)者的威脅（2）產(chǎn)業(yè)內部現(xiàn)有公司的競爭（3）替代性產(chǎn)品或者服務的威脅（4）購買者的談判條件和實力（5）供應商的談判條件和實力2、企業(yè)外部的環(huán)境和條件勞動力市場的完善程度 政府勞動法律法規(guī)的健全程度 工會組織的作用3、企業(yè)內部的環(huán)境和條件企業(yè)文化生產(chǎn)技術財務實力 二十二、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以 下因素有關 ： 勞動力參與率 人口的平均壽命 工作時間長度人員素

19、質和技能水平提高的程度 國家經(jīng)濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響 產(chǎn)業(yè)結構的調整二十三、企業(yè)文化的定義及分類：定義： 企業(yè)文化 就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。分類 ：按照企業(yè)的內向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強調人際關系， 企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)） 、發(fā)展式企業(yè)文化（強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)， 企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新） 、市場式企業(yè)文化（強調市場為導向，以產(chǎn)品為中心， 強調員工按時按質完成工作任務和經(jīng)營目標）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可 循，有法可

20、依。強調組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性） 。二十四、 企業(yè)文化 以企業(yè)精神為內核，最外層是企業(yè)物質文化層（廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、 產(chǎn)品造型、外觀、質量等） ，也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介 轉化為物質文化；最內層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質） ，也稱企業(yè)軟文化。 企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。 企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風險型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功 能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實質上是企

21、業(yè)內部的物質、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最 佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性 和綜合性。信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇 遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內或國外成為一家什么樣的企業(yè)。 任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾目標是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十六、機遇 包括經(jīng)濟高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破 同業(yè)的防御進入新的領域，企業(yè)全

22、員素質迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。 威脅 包括經(jīng)濟低迷，發(fā)展速度 明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者 進入市場；進攻不利，防御失敗等。二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當外部環(huán)境遇到良好的機遇， 企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時， 宜確定 扭轉型戰(zhàn)略； 當 企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內部能力 與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。 二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應從以下五個方面入手，對人力資源戰(zhàn)

23、略規(guī)劃的實施進行有效管理：認真做到組織落實 實現(xiàn)企業(yè)內部資源的合理配置 建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 有效調動全員的積極因素 充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用 二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：確定評價的內容建立評價衡量標準評估實際績效 根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整。實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、 制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計企業(yè)集團的定義及特征：定義： 企業(yè)集團（ ） 是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng) 營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體?；咎卣?：1、企

24、業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團本身不是法律主體， 沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統(tǒng)負盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。2、企業(yè)集團是以 產(chǎn)權 為主要聯(lián)結紐帶。 企業(yè)集團以母子公司為主體， 這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最 基本特征。3、企業(yè)集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質上是控股公司、母公司 性質；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、企業(yè)集團具有多層次結構。在企業(yè)集團內部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權關系，統(tǒng)一行使出資人所有權（產(chǎn)權）只 能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調整結構。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。第一層次 企業(yè)

25、是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、 關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過 50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過 30% 協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權關系。二、企業(yè)聯(lián)合的形式：1、卡特爾 即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2、辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體， 參加者保持生產(chǎn)和法律上 的獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3、托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消， 以該托拉斯大公司的分公司

26、形式而存在，托拉斯組織 由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務活動。4、康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的， 具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核 心的統(tǒng)一領導。 是現(xiàn)代企業(yè)集團的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團，因為含有自上而下控制的意思，不適用 于戰(zhàn)后的企業(yè)集團。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。三、企業(yè)集團的主要作用：1、企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結構調整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量2、企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體3、企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家

27、經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用。四、企業(yè)集團的優(yōu)勢：1、規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團的“艦隊”優(yōu)勢“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標。無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團的治理結構： 企業(yè)法人治理結構的性質由產(chǎn)權結構的性質所決定。產(chǎn)權是所有權、經(jīng)營權、轉讓權和分配權的總稱。企業(yè) 產(chǎn)權結構分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結構、法人股東內部的結構。產(chǎn)權結構設計目的：一是 對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結構。狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。廣義的公司治理結構是 指有關公司的控制權和聲譽索取

28、權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的 目標，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問 題。企業(yè)法人治理結構包括： 1、股東大會（最高的權力機構） 、董事會（公司治理結構的中樞和管理權力中 心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關系，包括法定限制和定義限制）的建立及權力分配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法； 4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。六、企業(yè)集團管理體制的特點：1、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3

29、、管理內容的復雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調的綜合性6、利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團利益關系的四個基本原則：1、堅持等價交換原則2、堅持 共同協(xié)商、適當讓步原則3、堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4、堅持平等互利的原則八、國外企業(yè)集團管理體制的類型：1、歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）子公司（事業(yè)部）工廠”三級組織結構形式，包 括“母公司子公司工廠”和“集團本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式。在“母公司子公司工廠”形式下， 母公司是企業(yè)集團的決策權力機構，母公司實際上是一個控股公司。 母公司的主要職能是： （1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調與控制； （2）、組織

30、管理與協(xié)調； （ 3）、財務管理（包括 稅后利潤分配） ；（ 4）、投資的協(xié)調與控制； （5）、子公司高級職員的聘任。在“集團本部事業(yè)部工廠”形勢下， 企業(yè)集團內部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立 法人地位。實質上還是一個“單體企業(yè)” ，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團” 。集團本部 起到企業(yè)集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產(chǎn)中心。2、日本型 該管理體制主要是指日本、 韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。 這一類型的企 業(yè)集團實行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結構形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：（1）、在集

31、團成員公司之間進行調整組合； （2）、決定集團成員公司組成共同投資公司； （ 3）、決定集團的對外活動， 包括與其他集團的關系或對集團外企業(yè)的投資； （ 4）、決定成員公司領導層的人事問題。集團成員公司作為獨 立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的 生產(chǎn)計劃，并只對公司負責。九、國外企業(yè)集團管理體制的特點：1、組織嚴密性 集團組織結構必須包括： （1）、職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工； （ 2）權力系統(tǒng)，導致集團成 員接受管理者的決定； （ 3）決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用 十、國外企業(yè)集團內部集權與

32、分權：1、母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權： 母公司承擔的經(jīng)營責任主要分為三種情況： （1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng) 營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；（ 2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠 第三者的債務； （ 3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、 財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。2、集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權： 集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、

33、人事控制 十一、企業(yè)集團的組織結構的定義、層次及聯(lián)結方式：定義： 企業(yè)集團的組織結構是指企業(yè)集團內部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，或者說企業(yè) 集團的組織結構是指集團內部各成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形式。層次： 根據(jù)企業(yè)集團組織結構的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次加以 剖析。（ 1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結合、提供貸款（ 2）在企業(yè)集團內部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關系）企業(yè)的關系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。控股子公司在集團核心企業(yè)的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心

34、企業(yè)下達的銷售額和利潤額； 其次是為核心企業(yè)的主導產(chǎn)品形成配套能力； 組后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略， 從事跨行業(yè)經(jīng)營。（ 3）協(xié)作（關系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控 制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關系）企業(yè)的素 質。聯(lián)結方式： 企業(yè)集團組織結構層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結。 十二、資金借貸型聯(lián)結方式的定義及優(yōu)勢 ：定義： 資金借貸型聯(lián)結方式是指企業(yè)集團內工商企業(yè)向棘突內金融機構借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切 的融資關系為紐帶的聯(lián)結方式。優(yōu)勢： 1、資金借貸可以避免股

35、權交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；2、對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團；3、債券和貸款利息可以計入成本， 而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付， 所以選擇資金借貸方式對其來說 更有利。十三、組織結構的影響因素： 變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法 變化的內在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權擁有 十四、企業(yè)集團組織結構模式的選擇： 企業(yè)集團組織結構按照結合形態(tài)的不同，可分為橫向結合和縱向結合兩種類型，其中縱向結合又可分為企業(yè) 系列和控股系列。1、橫向結合型企業(yè)集團 橫向結合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形

36、成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社 長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標。2、縱向結合型企業(yè)集團縱向結合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式， 按照核心企 業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權的關系，縱向結合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。（ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權方面同時存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn) 品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位， 主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調較為容易。缺點是：使高層

37、管理者陷入日常活動，無法進行長期性的計劃考慮； 而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設計、評價整 個公司的政策，結果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協(xié)商的結果，而不是根據(jù)整個公司 的全盤需要作出的反應。（ 2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯(lián)結 紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設 立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè) 集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完

38、全是一家股權管理公司，對大型跨國公司非常適應。 十五、企業(yè)集團職能機構的形式及有缺點：1、依托型的職能機構， 也稱依附型的職能機構， 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集 團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：（ 1）減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率（ 2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力， 可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權威，容易協(xié)調、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點： （1） 集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易 造成失

39、誤（ 2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者 怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2、獨立型的職能機構， 它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的 管理工作，指導并協(xié)調各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生 偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。 適用 于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉變來的企業(yè)集團， 或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。 股份制企業(yè)集團也采用為好。3、智囊機構及專業(yè)公司和

40、專業(yè)中心， 無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團， 都可根據(jù)需要設立智囊機 構及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。 企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、 科研開發(fā)中心等。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、 財務公司等。十六、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系：1、直線主管與參謀人員的關系2、組織集權與分權的關系3、主管與下屬的授權關系第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理 人力資本的含義及特征：含義： 人力資本 是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。 首先，人力資本是活的資本，

41、它凝結于勞動者體內，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人 力資本實質的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會 獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。特征 ：（1）人力資本是一種無形資本（ 2）人力資本具有時效性（ 3）人力資本具有收益遞增性（ 4）人力資本具有累積性（ 5）人力資本具有無限創(chuàng)造性（ 6）人力資本具有能動性（ 7）人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義： 根據(jù)人力資本的定義，將 企業(yè)人力資本 定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收 益的人的知識、技能和

42、體能等投入量的價值。三、人力資本管理與人力資源管理的關系：1、與人力資源管理不同的是， 人力資本管理更強調人的價值大小的差異， 因而更重視高存量人力資本所有者 的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“ 企業(yè)家和技術創(chuàng)新者 的管理問題的研究和實踐。2、與人力資源管理的另一個差異是， 人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管 理不同。人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇傭者，而人力資本管理認為 i ，認字資本所有者是企業(yè) 的投資者。將員工作為人力資本，強調人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他 們的投資得到回報。四、人

43、力資本的范疇： 廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內部各個層級的 技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才 和高級技術人才。五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內容： 企業(yè)集團的人力資本管理 就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。或者既包括對企業(yè)集團內部 集團公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管 理。企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 內容： 1、人力資本的戰(zhàn)略管理2、人力資本的獲得與配置

44、3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本績效評價6、人力資本激勵與約束機制六、企業(yè)集團人力資本管理的特點：1、企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應2、集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權控制為主的間接控制3、以母子公司之間的人力資本管理為重點4、人力資本管理具有多種層次結構七、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：1、它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本2、它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力3、它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4、人力資本可以在企業(yè)集團內部轉移實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：1、適度合理2、集權與分權相結合3、權變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：1、雙向規(guī)劃過程2、并列

45、關聯(lián)過程3、 單獨制定過程又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本的重要作用。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現(xiàn)程度。九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施：1、統(tǒng)一認識階段2、戰(zhàn)略的計劃階段3、戰(zhàn)略實施的階段4、控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實施的

46、模式：1、指令型特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行2、變革型特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題3、合作型該模式強調發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個 階段。4、 文化型 這種模式強調企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員 工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。5、增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作：環(huán)境評價問題確定戰(zhàn)略制定行動計劃和資源分配第二章招聘與配置1、

47、勝任特征的概念 P88指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質。2、 勝任特征的定義有以下幾層含義：P88-89首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體，應該具備完成工作崗位任務要求的能力，而作為組織，應該具備使組織目標得以順利實現(xiàn)的能力。其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。3、 自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質、動機P88圖4、勝任特征模型的概念是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異

48、與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式5、 崗位勝任特征的分類P90A、按情境不同，分為 技術勝任特征、人際勝任特征和 概念勝任特征B、按主體不同，分為 個人勝任特征、組織勝任特征和 國家勝任特征C、按內涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征、特殊技術勝任特征特征名稱任務具體性公司具體性行業(yè)具體性元勝任特征低非非行業(yè)通用勝任特征低低高組織內部勝任特征低高高標準技術勝任特征高低低行業(yè)技術勝任特征高非高特殊技術勝任特征高高高D、按區(qū)分標準的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎性勝

49、任特征6、 崗位勝任特征模型的分類P91A、按結構形式的不同，分為指 標集合式模型和結構方程式模型B、 按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型7、研究崗位勝任特征的意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、 培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。崗位勝任特征在工作分析中的意義：1 、崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補 傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期

50、缺陷（二）人員招聘1 、崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點2、崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作3、基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎之上， 注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關 系（三）培訓開發(fā)意義：使培訓工作更具有 系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性和實用性。1 、崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓中2 、基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結合現(xiàn)有人員的素

51、質狀況，為員工量身制訂培訓計劃，提高 培訓效率3 、勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展（四）績效管理1 、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提2 、勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障&構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：P98表2-1（一）定義績效標準：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。（二）選取效標分析樣本（三）獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料：采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本。一般應以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術，一般采用問卷與面談

52、相結合的方式。關鍵事例:包括成功事件、不成功事件或者負面事件。（四）建立崗位勝任特征模型A 、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程等。組織專家小組圍 繞所要研究崗位的工作職責，績效目標和行為表現(xiàn)等內容進行深入討論。B 、通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關程度統(tǒng)計指標進行比較，找 出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“ 不重疊、能區(qū)分、易理解 ”的建模原則。（五）驗證崗位勝任特征驗證。驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關方法9、訪談的內容主要包括三個部分：（1）被訪者的基本資料（2）被訪談者列舉自己

53、件成功事件和三件不成功事件（3）對被訪談者的綜合評價10、崗位勝任模型的主要方法 屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法 屬于定量研究的主要方法有 T 檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析 人事測評技術包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試11、沙盤可以分為 簡易沙盤 和 永久性沙盤簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時制的， 永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期保存 沙盤具有立體感強、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟實用的特點。12 、瑞士榮格學派心理學家 多拉?？柗?是沙盤的正式創(chuàng)立者。13 、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗式學習，特別是針

54、對高層管理人員 的培訓沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被 試者決策、計劃、統(tǒng)籌、預測、分析、溝通、解決問題和團隊合作能力。14、沙盤推演測評法的特點1 、場景能激發(fā)被試的興趣2 、被試之間可以實現(xiàn)互動3 、直觀展示被試的真實水平4 、能使被試獲得身臨其境的體驗5 、能考察被試的綜合能力15、沙盤推演測評法的操作過程：1 、被試熱身2 、考官初步講解3 、熟悉游戲規(guī)則4 、實戰(zhàn)模擬5 、階段小結6 、決戰(zhàn)勝負7 、評價階段16、公文筐測試的含義公文筐測試 ，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實 際工

55、作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。17、公文筐測試的特點1、公文筐測試的對象中高層管理人員， 它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才， 考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員?？疾毂辉囌哂媱潯⒔M織、協(xié)調、溝通、預測、決策能力等2、 公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進行測查：A、技能角度，主要考察管理者的計劃、預測、決 策和溝通力 B 、業(yè)務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務3、公文筐測試對評分者的要求較高4、考察內容范圍十分廣泛5、情境性強公文筐還存在著以下不足 :1、顯著缺點是評分比較困難2、不夠經(jīng)濟3、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的

56、限制4、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大18、試題的設計程序公文筐測試的一項重要內容是試題的設計和編寫，抓住三個環(huán)節(jié)：A、工作崗位分析B、文件設計C、確定評分標準19、公文筐測試的具體操作步驟20、應用公文筐時，應注題以下問題A、被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一B被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義21 、心理測試及相關概念心理測試 是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣 本。從而對個人行為作出評價。從內容上劃分，分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試 從形式上劃分，分為紙筆測試（一個標準的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、 較好的信度和效度和項目分析數(shù)據(jù)，之所以被廣泛采用，是具有方便性、經(jīng)濟性和客觀性）、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試22、人格特征與形成 人格也即個性，除能力以外部分總和，包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質、價值觀、人 際關系等，也可以說是與社會行為有關的心理特質的總和。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之個性具有以下四個基本特征：1、獨特性2 、一致性 3 、穩(wěn)定性 4