國(guó)家人力資源管理師二級(jí)認(rèn)證考試復(fù)習(xí)資料之人力資源規(guī)劃重點(diǎn)筆記

1、第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序第三節(jié)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的概念組織,英文為Organization,來源于器官(Organ,器官是自成系統(tǒng)的具有特定功能的細(xì)胞群。后來又逐漸演變?yōu)閷ｉT指人群而言,運(yùn)用于社會(huì)管理之中。在我國(guó)漢語中,組織的原始意義是編織的意思,即將絲麻織成布帛。如遼史·食貨志說:“國(guó)人樹桑麻,習(xí)組織?！苯M織的概念為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)或獲取某一共同利益而結(jié)合在一起的人群組織。組織是如何產(chǎn)生的?由于個(gè)人有所期望,但又無力實(shí)現(xiàn)這一期望,往往

2、需要和他人相互依存,相互合作,聯(lián)合起來,共同行動(dòng),創(chuàng)造群體合力。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。(教材P1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。(一組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵1、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析組織理論(又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論它包括了組織運(yùn)行的全部問題,如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等,都屬于其研究對(duì)象。組織設(shè)計(jì)理論(又被稱作為狹義組織理論、小組織理論它主要研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究。從邏輯上說,組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。2、組

3、織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展經(jīng)歷了:理論基礎(chǔ)主要內(nèi)容古典組織理論行政組織理論強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)代表人:馬克思.韋伯、亨利.法約爾近代組織理論行為科學(xué)著重強(qiáng)調(diào)人的因素,從組織行為角度研究組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織理論權(quán)變管理理論既吸收了以前各種組織理論的有益成果,又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)3、組織設(shè)計(jì)理論的分類靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論研究組織的體制(權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)和規(guī)章(管理行為規(guī)范。古典組織學(xué)派主要進(jìn)行這方面的研究。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論在靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論基礎(chǔ)上,還加進(jìn)了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和組織在運(yùn)行過程中的各種問題,如協(xié)調(diào)、信息控制、技校管理、激勵(lì)制度、人員配備及

4、培訓(xùn)等。在動(dòng)態(tài)組織理論中,靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)地位,依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展,兩者是相互依存的包容關(guān)系。(二組織設(shè)計(jì)的基本原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則3、有效管理幅度原則4、集權(quán)與分權(quán)的原則5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)設(shè)計(jì)的根本目的,是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。這是一條最基本的原則。企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手段的關(guān)系。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)的主要措施:實(shí)行系統(tǒng)管理,把只能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類,成立各個(gè)管理子系統(tǒng),分別由各副總經(jīng)理(副廠長(zhǎng)、

5、部長(zhǎng)等負(fù)責(zé)管轄。設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境,提高管理人員的全局觀念,增加相互之間的共同語言。93、有效管理幅度原則管理幅度一名管理者能夠有效管理直接下屬的人數(shù)。管理幅度不是一個(gè)固定值,受職務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等因素影響。有效管理幅度是決定企業(yè)管理層次的一個(gè)基本因素。4、集權(quán)與分權(quán)的原則集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求,它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮,有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用;而分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。企業(yè)確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí),應(yīng)考慮的主要因素有:A企業(yè)規(guī)模的大小B企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)C各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)D各單位的管理水平和人

6、員素質(zhì)的要求. 5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí),能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)(穩(wěn)定性;同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更,組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性(適應(yīng)性。需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、權(quán)責(zé)關(guān)系及規(guī)章制度;同時(shí)又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式措施,使組織在變動(dòng)的環(huán)境中,具有一種內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式 (一多維立體組織結(jié)構(gòu)(二模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)(三分公司與總公司(四子公司與母公司(五企業(yè)集團(tuán)(一多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等,它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展,它把矩陣組織結(jié)構(gòu)

7、形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起,形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。包括三類以上的管理機(jī)構(gòu):按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目劃分的事業(yè)部,即產(chǎn)品利潤(rùn)中心按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu),即專業(yè)成本中心按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu),即地區(qū)利潤(rùn)中心主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。矩陣型組織結(jié)構(gòu)(Matrix Structure矩陣式結(jié)構(gòu)中有兩條權(quán)力線:來自于各職能經(jīng)理的垂直權(quán)力線和來自于工程權(quán)力部門的水平權(quán)力線。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)(Divisional Structure:經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物斯隆,為了解決美國(guó)通用汽車公司的管理難題,提出了事事業(yè)部制結(jié)構(gòu),在大公司被廣泛采用。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)也稱M( Multidiv

8、isional Structure 型結(jié)構(gòu),按照“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的原則,將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群,每一個(gè)事業(yè)群建立自己的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)與隊(duì)伍,獨(dú)立核算自負(fù)盈虧。(二模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求,人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”,并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門,賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán),讓他們擁有自己的職能機(jī)構(gòu),使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算,以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性,達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。(三分公司與總公司分公司是總公司

9、的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性,不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨(dú)立名稱,沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì),其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。分公司如果發(fā)生資不抵債的情況,總公司必須以其資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。(四子公司與母公司子公司指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。子公司有自己的名稱和董事會(huì),由獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn),并以此承擔(dān)有限責(zé)任,可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。(五企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)一種以母子公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)寫作等多種方式,與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。如:卡特爾(Cartel、辛迪加(Syndicate、托拉斯(Trust、康采

10、恩(Multinational company卡特爾(Cartel由一系列生產(chǎn)類似產(chǎn)品的獨(dú)立企業(yè)所構(gòu)成的組織,為壟斷市場(chǎng),獲取高額利潤(rùn),通過在商品價(jià)格、產(chǎn)量和銷售等方面訂立協(xié)定而形成的同盟。參加這同盟者在生產(chǎn)、商業(yè)和法律上仍然保持獨(dú)立性。根據(jù)美國(guó)反托拉斯法,卡特爾屬于非法。辛迪加(Syndicate生產(chǎn)同類商品的幾個(gè)大企業(yè),為了獲取高額壟斷利潤(rùn),通過簽訂共同銷售商品和采購(gòu)原材料的協(xié)定而形成的一種壟斷同盟。法語syndicat的音譯,原意為組合。辛迪加的企業(yè)在生產(chǎn)上和法律上有自己的獨(dú)立性,但在商業(yè)上失去了獨(dú)立地位。托拉斯(Trust參加托拉斯的企業(yè)在生產(chǎn)上、法律上和商業(yè)上都不再是獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單

11、位,而由托拉斯組織董事會(huì)及其委任的經(jīng)理來統(tǒng)一掌管所屬全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動(dòng)。托拉斯的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)掌握在最大企業(yè)的資本家手中,沒有擔(dān)任托拉斯組織職務(wù)的其他企業(yè)主則是托拉斯的股東,按其所持有的股份取得紅利?？挡啥?Multinational company以大型壟斷企業(yè)或銀行為中心,由不同經(jīng)濟(jì)部門(通常包括工業(yè),礦業(yè),貿(mào)易,金融,保險(xiǎn),交通運(yùn)輸,服務(wù)業(yè)等的若干企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)壟斷組織?？挡啥髦械母鱾€(gè)成員企業(yè)仍保持法律上的獨(dú)立性,不失其法人資格,處于核心地位的大企業(yè)或大銀行作為持股公司,通過收買股票,參加董事會(huì)和控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù),將參加康采恩的其他成員企業(yè)置于其控制之下。 1、企業(yè)集團(tuán)的組織

12、結(jié)構(gòu)圖2、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)圖A依托型組織職能機(jī)構(gòu) B獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu) C智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 D非常設(shè)機(jī)構(gòu)A依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附性組織職能機(jī)構(gòu)是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。B獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作,指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。可采用事業(yè)部制或超事業(yè)部制。C智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司。其任務(wù)有:搜集、整理、儲(chǔ)存相關(guān)信息資料,提供給集團(tuán)協(xié)商議事的理事會(huì)參考;參與制定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、中長(zhǎng)期計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;根據(jù)

13、理事會(huì)的指示,為集團(tuán)高層對(duì)重大問題的決策提供被選方案,參與集團(tuán)的決策活動(dòng),為集團(tuán)制定和實(shí)施正確的經(jīng)營(yíng)決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下,從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng),更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì),為集團(tuán)和成員企業(yè)服務(wù),減輕集團(tuán)或成員企業(yè)的繁雜事務(wù),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展的法人實(shí)體。D非常設(shè)機(jī)構(gòu)為了完成某項(xiàng)重要的技術(shù)改造任務(wù)或基本建設(shè)任務(wù),或者開發(fā)某種新產(chǎn)品,從集團(tuán)本部的有關(guān)職能部門或有關(guān)成員企業(yè)抽調(diào)若干人員,組成臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu),直接歸集團(tuán)負(fù)責(zé)人指揮,開展工作,完成任務(wù)后,工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。能力要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)

14、計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)環(huán)境(外部環(huán)境越不穩(wěn)定,越要求分權(quán)型的組織企業(yè)規(guī)模(組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增加企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)(結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略信息溝通2、根據(jù)所選組織結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。3、為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4、將各個(gè)部門組合起來,形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。早期的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論(教材P10美國(guó)哈佛大學(xué)歷史學(xué)家埃爾佛雷德·錢德勒(Alfred Chandler于1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略他的研究表明,美國(guó)許多大公司的發(fā)展,經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四

15、個(gè)階段,每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu):發(fā)展階段發(fā)展特點(diǎn)組織特征增大數(shù)量戰(zhàn)略行業(yè)處于發(fā)展階段簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略隨著行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,要求企業(yè)將產(chǎn)品要求企業(yè)建立職能部門結(jié)構(gòu),形成或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力,企業(yè)進(jìn)行縱向一體化多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在行業(yè)進(jìn)入成熟期,企業(yè)進(jìn)入多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域矩陣結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式主要遵循三種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則。組織類型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用以工作和任務(wù)為中心的部門結(jié)構(gòu)直線制、直線

16、職能制、矩陣結(jié)(合稱廣義職能制組織結(jié)構(gòu)模式明確性、高度穩(wěn)定性組織中每個(gè)人只了解自己的工作和任務(wù)企業(yè)規(guī)模小外部環(huán)境穩(wěn)定以成果為中心的部門結(jié)構(gòu)事業(yè)部制模擬分權(quán)制每個(gè)自治單位及了解自己任務(wù)又了解整個(gè)企業(yè)任務(wù)需要設(shè)置較多機(jī)構(gòu),管理費(fèi)用較高、明確性不強(qiáng)企業(yè)規(guī)模大且地域分布廣;企業(yè)規(guī)模大且在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)等方面聯(lián)系密切(模擬分權(quán)以關(guān)系為中心的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用高度穩(wěn)定性與高度適應(yīng)性相結(jié)合缺乏明確性、缺乏穩(wěn)定性用于巨大的企業(yè)或項(xiàng)目,如某些跨國(guó)公司采用第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革能力要求一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序(一組織結(jié)構(gòu)診斷(二實(shí)施結(jié)構(gòu)變革(三企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)變革程序圖: (一組

17、織結(jié)構(gòu)診斷1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查2、組織結(jié)構(gòu)分析3、組織決策分析4、組織關(guān)系分析組織結(jié)構(gòu)診斷程序圖 通過上述的詳盡分析,就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題,為制定和改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案提供可靠的依據(jù)。1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)調(diào)查對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查,掌握資料和情況。系統(tǒng)的反映組織結(jié)構(gòu)的資料有:(教材P10 A工作崗位說明書B組織體系圖C管理業(yè)務(wù)流程圖(包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞這些資料只反映正式組織關(guān)系,而未反映非正式組織關(guān)系,可以采用深入的個(gè)別訪問、印發(fā)組織問卷等方法,搜集各種情況、意見和建議(非正式組織。2、組織結(jié)構(gòu)分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷,并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三

18、個(gè)方面:內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變:需要增加哪些新的職能?那些原有職能需要加強(qiáng)?那些陳舊職能可以取消或合并?哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能:明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位分析各種職能的性質(zhì)及類別:生產(chǎn)成果職能產(chǎn)品的制造、銷售和開發(fā)支援性職能質(zhì)量和財(cái)務(wù)監(jiān)督、教育和培訓(xùn)、法律咨詢等附屬性業(yè)務(wù)醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化、飲食供應(yīng)等。有條件可以實(shí)行社會(huì)化高層領(lǐng)導(dǎo)工作使成果性職能的位置,配置在非成果性職能之上。3、組織決策分析分析決策應(yīng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí),應(yīng)考慮因素有:A決策影響的時(shí)間:當(dāng)某項(xiàng)決策的后果,僅影響當(dāng)前一個(gè)較短的時(shí)間,則可以放給較下層的層次或某個(gè)具體部門B決策對(duì)各職能的影響面:如僅

19、涉及某一職能,由最低層次決策;如影響到多項(xiàng)職能,應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次來決策C決策者所需具備的能力:復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策,需要放在較高的層次。D決策的性質(zhì):常規(guī)性、重復(fù)性決策,可以交給較低層次去決定;“例外性”、非程序性決策,則應(yīng)由較高層次來決定。4、組織關(guān)系分析分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系?要求別人給與何種配合和服務(wù)?它應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)?(二實(shí)施結(jié)構(gòu)變革1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降如市場(chǎng)占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多,缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。B組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露:如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”

20、增多、人事糾紛增多等。C員工士氣低落:員工不滿情緒增加,合理化建議減少,員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式A改良式變革日常的小改小革,修修補(bǔ)補(bǔ)。如:局部改變某個(gè)科室的職能,設(shè)立一個(gè)新職位等。這種方式符合企業(yè)實(shí)際需要,局部變革,阻力較小。B爆破式變革短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以致根本性變革。如兩家企業(yè)合并,從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。這種方式常因考慮不周,造成員工喪失安全感、阻力增大等后果,必須十分謹(jǐn)慎地使用。C計(jì)劃式變革對(duì)改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究,制定全面規(guī)劃,然后又計(jì)劃、分階段地實(shí)施,如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。這種方式比較理想,現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用這種方式。3

21、、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力A阻力產(chǎn)生原因改革沖擊人們已習(xí)慣的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能,使他們失去了工作安全感。部分領(lǐng)導(dǎo)和員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。B排除阻力措施讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃,使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革的阻力。二、組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革方式,是一種計(jì)劃式變革。(一企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合:分工合作結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)

22、相互協(xié)調(diào)的要求。(二新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn),對(duì)分解后的各部門、各層次、各崗位合格職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn),排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù),糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。上述工作可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表進(jìn)行。(三現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合首先對(duì)原有結(jié)構(gòu)的合理性進(jìn)行分析,檢查是否存在不協(xié)調(diào):各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突;存在過多的委員會(huì);高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的功能,全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。如果上述現(xiàn)象不十分明顯或不很嚴(yán)重:整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行,或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整,重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改革上。如果上述現(xiàn)

23、象非常嚴(yán)重:首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解,在此基礎(chǔ)上再作整合。(四企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標(biāo)階段設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo),以便結(jié)構(gòu)分化有所遵循?！罢?、規(guī)劃階段主要通過各種程序重新建立目標(biāo),或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。3、互動(dòng)階段執(zhí)行規(guī)劃的階段4、控制階段當(dāng)組織運(yùn)行過程中,出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí),進(jìn)行有效的控制,以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)教材P15-21案例組織結(jié)構(gòu)變革注意事項(xiàng):組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。盡可能先進(jìn)行試點(diǎn),再逐步推廣,避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之

24、外,在初步完成整合之后,還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度,以及相關(guān)的配套工作。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃(HRP為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化,運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè),制定相應(yīng)的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡,實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置,有效激勵(lì)員工的過程。狹義人力資源規(guī)劃從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā),根據(jù)其內(nèi)外環(huán)境的變化,預(yù)測(cè)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求,以及為滿足這種需求所提供的人力資源的活動(dòng)過程。即進(jìn)行人力資源供需預(yù)測(cè),并使之平衡的過程,實(shí)質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃。一、人力資源規(guī)劃

25、的內(nèi)容廣義人力資源規(guī)劃泛指企業(yè)所有各類人力資源計(jì)劃的總稱。狹義人力資源規(guī)劃特指企業(yè)人員規(guī)劃五年以上的計(jì)劃可以成為規(guī)劃。(一狹義的人力資源規(guī)劃1、人員配備計(jì)劃2、人員補(bǔ)充計(jì)劃3、人員晉升計(jì)劃1、人員配備計(jì)劃企業(yè)按照內(nèi)外部環(huán)境的變化,采取不同的人員管理措施來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。如使員工在企業(yè)內(nèi)部合理流動(dòng)、對(duì)崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)。2、人員補(bǔ)充計(jì)劃企業(yè)根據(jù)組織運(yùn)行的實(shí)際情況,對(duì)企業(yè)中、長(zhǎng)期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補(bǔ)的計(jì)劃,旨在促進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。人員補(bǔ)充計(jì)劃和人員晉升計(jì)劃相聯(lián)系。3、人員晉升計(jì)劃根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況,制定的員工職務(wù)提升方案。人員晉升計(jì)劃最直

26、接的作用就是激勵(lì)員工。晉升計(jì)劃內(nèi)容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時(shí)間等指標(biāo)組成。(二廣義人力資源規(guī)劃(除了狹義人力資源規(guī)劃之外,還包括:1、人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃2、員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃3、員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃4、其他計(jì)劃(包括:勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃和員工績(jī)效管理計(jì)劃等。1、人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃企業(yè)通過對(duì)員工有計(jì)劃的培訓(xùn),引導(dǎo)員工的技能發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的策略方案。(人力資源是一種再生性資源任務(wù):設(shè)計(jì)對(duì)現(xiàn)有員工培訓(xùn)方案、生理與心理保健方案。內(nèi)容:受訓(xùn)人員數(shù)量、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)的方式方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算。2、員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃在預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上,對(duì)未來的薪酬總

27、額進(jìn)行預(yù)測(cè),并設(shè)計(jì)、制定、實(shí)施未來一段時(shí)期的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性。目的:保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系;充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。3、員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃把員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與組織需要結(jié)合起來,從而有效地留住人才,穩(wěn)定企業(yè)的員工隊(duì)伍。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用(一滿足企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求。(二促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展。(人員規(guī)劃是企業(yè)具體的人力資源管理工作的依據(jù)(三協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃。(四提高企業(yè)人力資源的利用效率。(五使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境(一外部環(huán)境:PEST1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic(經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系2、人

28、口環(huán)境(People(社會(huì)或本地區(qū)人口規(guī)模、勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等3、科技(技術(shù)環(huán)境(Technology(招聘技術(shù)、機(jī)器對(duì)人的替代4、文化法律等社會(huì)因素(Social(社會(huì)文化、法律因素(二內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征。2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。3、企業(yè)文化。4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則(一確保人力資源需求的原則。(人力資源的供給保障問題時(shí)人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題。(二與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則。(有前瞻性,對(duì)可能出現(xiàn)的環(huán)境變化做出預(yù)測(cè)、分析,并有所準(zhǔn)備。(三與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則。(人力資源規(guī)劃的首要前提就是服從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要。(四保持適度流動(dòng)性的原則。流

29、動(dòng)性過低:不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性;流動(dòng)性過高:造成人力資本的損耗,使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本增加。能力要求一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序(圖教材P271、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。(戰(zhàn)略決策信息、經(jīng)營(yíng)環(huán)境信息、現(xiàn)有人力資源狀況信息2、根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。(技術(shù)性較強(qiáng),其準(zhǔn)確度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗,是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4、制定人

30、力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。(人力資源供求達(dá)到平衡時(shí)人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿。5、人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。 二、各類人員計(jì)劃的編制(一人員配置計(jì)劃(二人員需求計(jì)劃(預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分(三人員供給計(jì)劃(包括人員招聘計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃、人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)計(jì)劃(四人員培訓(xùn)計(jì)劃(培訓(xùn)包括兩種類型:1、為了實(shí)現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn),2、彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn)(五人力資源費(fèi)用計(jì)劃(常見的有招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、以及其他非員工直接待遇但是人力資源開發(fā)利用有關(guān)的費(fèi)用(六人力資源政策調(diào)整計(jì)劃(七對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)

31、行評(píng)估并提出對(duì)策第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序一、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵(一預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)是計(jì)劃的基礎(chǔ),是對(duì)未來狀況做出估計(jì)的專門技術(shù),其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。人員預(yù)測(cè)包括需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)測(cè)、需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè)二者的平衡(二人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合,是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提,其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。需求通常指毛需求,即企業(yè)用人總的數(shù)量;而凈需求指需求與企業(yè)自身供給的差,是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。人才預(yù)測(cè)的產(chǎn)品就是一系列未來人力

32、資源需求表,它是管理人力資源、把握勞動(dòng)力市場(chǎng)變化、進(jìn)行人事決策的重要依據(jù)。(三人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對(duì)未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測(cè)。包括組織內(nèi)部人力資源供給與外部人力資源供給兩方面因素。(四人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系人員規(guī)劃使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源,以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬定的一套措施,從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。包括三個(gè)方面的含義:1、從組織的目標(biāo)和任務(wù)出發(fā),要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求;2、在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)

33、,也要滿足個(gè)人的利益;3、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段動(dòng)態(tài)適應(yīng)。人力資源預(yù)測(cè)是人員規(guī)劃的一部分。二、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容(一企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)(二企業(yè)人力資源存量和增量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源存量主要是指,企業(yè)人力資源的自然損耗(如自然減員和自然流動(dòng)(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資源變動(dòng);企業(yè)人力資源增量主要是指,隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求(三企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)(四企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)(現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)、未來人力資源需求預(yù)測(cè)、未來流失人力資源預(yù)測(cè)三、人力資源需求預(yù)測(cè)的作用人力資源預(yù)測(cè)的作用是,在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,通過預(yù)測(cè)人員需求,采取措施保留和

34、吸引企業(yè)對(duì)口專業(yè)人才,從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(一對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)1、滿足組織生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求。2、提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。3、對(duì)組織方面人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)。(二對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)1、人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。2、有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。四、人力資源需求預(yù)測(cè)的局限性(教材P32(一環(huán)境的不確定性企業(yè)環(huán)境復(fù)雜性和不確定性:政府提高最低工資限度、企業(yè)關(guān)鍵人員離職、金融風(fēng)暴、合同突然取消、工會(huì)活動(dòng)的變化或主要競(jìng)爭(zhēng)者的突然襲擊等。企業(yè)要有思想準(zhǔn)備,制定應(yīng)急計(jì)劃,以防止危急事件的出現(xiàn)。(二企業(yè)內(nèi)部的抵制人力資源規(guī)劃體系引入可能會(huì)

35、改變企業(yè)中不同群體之間的利益分配關(guān)系,招致企業(yè)內(nèi)部反對(duì)。規(guī)劃過程中必須講求技巧,平衡新規(guī)劃與舊方法之間的沖突。(三預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂無論是企業(yè)進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè),還是制定人力資源規(guī)劃,都需要投入大量的人力、物力、財(cái)力,而人力資源的收益很難評(píng)。(四知識(shí)水平的限制人力資源預(yù)測(cè)要求預(yù)測(cè)者具有高度的想象力、分析能力和獨(dú)創(chuàng)性。五、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素1、顧客需求的變化(市場(chǎng)需求。2、生產(chǎn)需求(或者企業(yè)總產(chǎn)值。3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)(工資狀況。4、勞動(dòng)生產(chǎn)率變化趨勢(shì)。5、追加培訓(xùn)的需求。6、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況。7、曠工趨向(或出勤率。8、政府的方針政策的影響。9、工作小時(shí)的變化。10、退休年齡的變化。

36、11、社會(huì)安全福利保障。 能力要求人力資源需求預(yù)測(cè)包括現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測(cè)、未來人力資源預(yù)測(cè)、未來流失人力資源預(yù)測(cè)分析。人力資源需求預(yù)測(cè)程序:準(zhǔn)備階段預(yù)測(cè)階段編制人員需求計(jì)劃人力資源需求預(yù)測(cè)程序一、準(zhǔn)備階段(一構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)包括企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)和人力資源預(yù)測(cè)和評(píng)估系統(tǒng)三個(gè)子系統(tǒng)。 (二預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析1、SWOT分析法實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合概括,分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。2、競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法 邁克爾.波特在1980年出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:分析行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法一書中提出的分析模型。一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)是

37、各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量共同作用的結(jié)果。(適合對(duì)行業(yè)進(jìn)行分析五項(xiàng)分析:對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析。(三崗位分類不同崗位定員定額情況差別很大,為了便于進(jìn)行人員資料的搜集和人員需求的預(yù)測(cè),應(yīng)首先把崗位進(jìn)行分類。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員:1戰(zhàn)略管理類2運(yùn)營(yíng)管理類3市場(chǎng)運(yùn)作類3保障管理類4社會(huì)化服務(wù)管理類企業(yè)專門技能人員:1基本生產(chǎn)工人2裝配試驗(yàn)工3維修操作工4檢驗(yàn)工5輔助工企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員:1機(jī)動(dòng)平臺(tái)技術(shù)人員2機(jī)械制造加工工藝人員3機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝人員 4工程設(shè)計(jì)人員5檢測(cè)計(jì)量與檢驗(yàn)人員6服務(wù)性技術(shù)人員(四資料采集與初步處理1、資料采集:方法查閱資料法

38、、實(shí)地調(diào)研法設(shè)計(jì)調(diào)查表要求采集的數(shù)據(jù)真實(shí)、完整、連續(xù)(P35-362、數(shù)據(jù)初步處理(處理方式1在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)期間,企業(yè)(單位曾經(jīng)購(gòu)并其它部門,則應(yīng)搜集被購(gòu)并部門的相關(guān)數(shù)據(jù),與該企業(yè)(單位購(gòu)并前的數(shù)據(jù)進(jìn)行加總;2在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)期間,企業(yè)(單位曾經(jīng)剝離若干部門,則應(yīng)搜集被剝離部門的相關(guān)數(shù)據(jù),從該企業(yè)(單位剝離前的數(shù)據(jù)中減去。二、預(yù)測(cè)階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果去定職務(wù)編制和人員配置;2、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn),統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求;3、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)構(gòu)與部門管理者進(jìn)行討論,修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量;4、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生離職的人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到進(jìn)

39、行統(tǒng)計(jì),得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來的人員流失狀況;5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作量的增長(zhǎng)情況,確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來人力資源需求量;6、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算,得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè)。三、編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃的關(guān)鍵就是正確確定計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量。計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量 - 報(bào)告期期末員工總數(shù) + 計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量,按各類人員工作的性質(zhì),分別采用不同的方法:.企業(yè)生產(chǎn)性部門:根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率、計(jì)劃勞動(dòng)定額以及有關(guān)人員標(biāo)準(zhǔn)來確定人員的

40、需要量;.企業(yè)各職能部門的行政、服務(wù)人員計(jì)劃:根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)來制定。補(bǔ)充需求量包括兩個(gè)方面:1企業(yè)各部門實(shí)際發(fā)展的需要而必須增加的人員2自然減員:退休、退職、離休、辭職等后需要補(bǔ)充的人員。企業(yè)應(yīng)對(duì)短期、中期、長(zhǎng)期的人力資源需求分別進(jìn)行預(yù)測(cè)與分析。第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法事物內(nèi)部變量間的關(guān)系:1函數(shù)關(guān)系變量間的確定性關(guān)系。2相關(guān)關(guān)系變量間的不確定性關(guān)系。人力資源需求預(yù)測(cè)原理:連貫性原理:已知事物A的發(fā)展變化比較平穩(wěn),而且掌握連續(xù)的歷史數(shù)據(jù)。模式:由A-預(yù)測(cè)A+相關(guān)性原理:已知事物A、B、C顯著相關(guān),而且掌握較多同期歷史數(shù)據(jù)A-、B-、

41、C-。模式:在已知B+、C+的情況下,由A=f( B,C 預(yù)測(cè)A+。相似性原理:已知事物A和B有類似的發(fā)展變化規(guī)律,知道B的發(fā)展變化規(guī)律,則可以預(yù)測(cè)對(duì)象A的發(fā)展軌跡。模式:At=·Bt,其中是修正系數(shù)。能力要求一、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路 二、對(duì)象指標(biāo)和依據(jù)指標(biāo)(一對(duì)象指標(biāo)對(duì)象指標(biāo)人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象?？梢允强偭啃枨箢A(yù)測(cè)指標(biāo)也可以是結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)指標(biāo)。總量需求預(yù)測(cè)指標(biāo):預(yù)測(cè)A企業(yè)員工總數(shù)、管理人員總數(shù)、專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)、專門技能人員總數(shù);結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)指標(biāo):預(yù)測(cè)A企業(yè)各類員工的構(gòu)成、管理人員的管理層次結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人員的智能結(jié)構(gòu)、專門技能人員的工種結(jié)構(gòu)。(二依據(jù)指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)影響需求預(yù)測(cè)的變

42、量因素。這些因素體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計(jì)劃中,或者在已經(jīng)分解給各個(gè)部門的指標(biāo)中。生產(chǎn)技術(shù)水平;員工總數(shù);產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)等;新項(xiàng)目投資;科研工作量化;企業(yè)管理水平;企業(yè)的組織機(jī)構(gòu);所從事工作如設(shè)計(jì)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)工藝的種類及復(fù)雜程度;勞動(dòng)者素質(zhì)等。三、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法(經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法、描述法、德爾菲法1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法:利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料,根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合本公司的特點(diǎn),對(duì)公司的人員需求加以預(yù)測(cè)。可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。自下而上:由直線部門經(jīng)理想自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議,爭(zhēng)得上級(jí)主管的同意。自上而下:由公司經(jīng)理先擬訂出公司總體的用人目標(biāo)和建議,然后由

43、各級(jí)部門自行確定用人計(jì)劃。最好將“自下而上”與“自上而下”結(jié)合起來運(yùn)用:1由公司提出員工需求的指導(dǎo)性建議;2由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求,會(huì)同人事部門、工藝技術(shù)部門、員工培訓(xùn)部門確定具體用人需求;3由人事部門匯總?cè)镜挠萌诵枨?形成員工需求預(yù)測(cè),交由公司經(jīng)理審批。2、描述法:指人力資源計(jì)劃人員可以通過對(duì)本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預(yù)測(cè)規(guī)劃。這種方法不適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。3、德爾菲法:又叫專家評(píng)估法,一般采用問卷調(diào)查的方式,聽取專家(尤其是人事專家對(duì)企業(yè)未來人力資源需求量的分析評(píng)估,并通過多次重復(fù),最終達(dá)成一致意見。

44、第一輪:提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求,確定專家組,準(zhǔn)備有關(guān)資料,征求專家意見。第二輪;簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問題,交付專家組討論評(píng)價(jià),然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。第三輪:修改預(yù)測(cè)結(jié)果,充分考慮有關(guān)專家的意見。第四輪;進(jìn)行最后預(yù)測(cè),在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上,請(qǐng)專家提出最后意見及依據(jù)。德爾菲法既可用于整體人力資源需求量預(yù)測(cè),也可用來預(yù)測(cè)部門人力資源需求,它的目標(biāo)是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r,適合對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。四、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法(一轉(zhuǎn)換比率法(P41-42轉(zhuǎn)換比率法首先根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)(或業(yè)務(wù)量估計(jì)組織所需要的一線生產(chǎn)人員(或業(yè)務(wù)人員的數(shù)量,然后根據(jù)這一數(shù)量

45、來估計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)模的估計(jì)方法:經(jīng)營(yíng)活動(dòng)=人力資源的數(shù)量×人均生產(chǎn)率轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是不變的,如果考慮到勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化對(duì)員工需求量的影響,可以使用員工總量需求預(yù)測(cè)法:目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量=目前人均業(yè)務(wù)量×( 1+生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人員的需求,適合短期預(yù)測(cè)。轉(zhuǎn)換比率法的兩個(gè)缺陷:1進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對(duì)計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率進(jìn)行精確的估計(jì)。2只考慮了員工需求的總量,沒有說明其中不同類別員工需求的差異。(二人員比率法(教

46、材42人員比率法先計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)(如技術(shù)人員與管理人員的比例,然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。這種方法假設(shè)過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的,而且生產(chǎn)率不變;人員比率法應(yīng)用范圍有較大局限性過去管理基礎(chǔ)較差的企業(yè),可以參考標(biāo)桿企業(yè)的一般情況。(三趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法又稱時(shí)間序列法。根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料,隨時(shí)間變化的趨勢(shì)具有連續(xù)性的原理,運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申,即從過去延伸到將來,從而達(dá)到對(duì)人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測(cè)的目的。Y=a + b·tY 人員需求數(shù)量(歷史數(shù)據(jù)可通過觀測(cè)、查閱得到t 時(shí)間變量,是已知值 a、b是待定值步驟:1. 運(yùn)用定

47、性分析方法確定因變量Y是否適合運(yùn)用趨勢(shì)外推法,若適合,則搜集Y的歷史數(shù)據(jù),并對(duì)其進(jìn)行初步整理。2. 運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件(SPSS、SAS、EVIEWS對(duì)Y的歷史數(shù)據(jù)和t進(jìn)行回歸分析,求出a和b,得到趨勢(shì)外推模型。3. 運(yùn)用趨勢(shì)外推模型預(yù)測(cè)Y值。4. 對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)。趨勢(shì)外推法是預(yù)測(cè)人力資源未來發(fā)展趨向和可能達(dá)到某種水平的方法。趨勢(shì)外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。趨勢(shì)外推法預(yù)測(cè)的可靠性,與歷史的和現(xiàn)在的資料時(shí)間長(zhǎng)短,以及外推時(shí)間的長(zhǎng)短密切有關(guān)。 (四回歸分析法回歸分析法又稱回歸模型預(yù)測(cè)法或因果法,是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測(cè)事物未來發(fā)展趨勢(shì)。是研

48、究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測(cè)方法,應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、科技預(yù)測(cè)和企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)等。步驟:1. 運(yùn)用定性分析方法確定y和xi ,建立回歸分析假設(shè)模型。2. 搜集多組y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù),并對(duì)其進(jìn)行初步處理。3. 運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件(SPSS、SAS的回歸分析功能處理y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù),求出a、bi、ni,得到回歸分析模型。4. 對(duì)回歸模型進(jìn)行經(jīng)濟(jì)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)驗(yàn)證。若沒有通過經(jīng)濟(jì)學(xué)驗(yàn)證回到第1步,若沒有通過統(tǒng)計(jì)學(xué)驗(yàn)證,則回到第3步。5. 根據(jù)xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)期或預(yù)測(cè)對(duì)象的xi值。6. 將預(yù)測(cè)期或預(yù)測(cè)對(duì)象的xi的值代入回歸模型,求出預(yù)測(cè)期y的值。7. 對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)。 (五經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型

49、法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法先將公司員工需求量與影響需求量的主要因素之間定額關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來,依此模型及主要因素變量,來預(yù)測(cè)公司的員工需求。這種方法比較復(fù)雜,一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里應(yīng)用。趨勢(shì)外推法和回歸分析法從本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法趨勢(shì)外推法:最簡(jiǎn)單,只有一個(gè)時(shí)間變量回歸分析法:不考慮不同自變量之間的相互影響經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法:綜合考慮多種因素,且考慮各因素間的交互作用。(六灰色預(yù)測(cè)模型法灰色預(yù)測(cè)模型法對(duì)一定范圍內(nèi)變化的、與時(shí)間無關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測(cè)的模型?；疑A(yù)測(cè)模型本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型,對(duì)既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)?；疑^程中的數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng),雜亂無章,但是有

50、序有界,即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律,灰色預(yù)測(cè)就是利用這種規(guī)律建立灰色模型對(duì)灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。這種方法比較復(fù)雜,需要運(yùn)用專門的軟件進(jìn)行計(jì)算,如GASP0.1。(七生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法根據(jù)企業(yè)產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測(cè),主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù):Y(總產(chǎn)出= 勞動(dòng)投入量(彈性系數(shù)調(diào)節(jié)×資本投入量(彈性系數(shù)調(diào)節(jié)×總生產(chǎn)率系數(shù)(一般為常數(shù)×正態(tài)分布誤差如果知道企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額,就可以知道企業(yè)人力資源需求量。(八馬爾科夫分析法(實(shí)際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣馬爾科夫分析法通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化,找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律,由此推斷未來的人事變動(dòng)趨勢(shì)和狀態(tài)。即

51、可用來預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求,也可以用來預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員供給情況。(九定員定額分析法1、工作定額分析法通過對(duì) 作業(yè)方法和過程進(jìn)行觀察和詳細(xì)分析(動(dòng)作研究、時(shí)間研究計(jì)算某項(xiàng)工作的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額,再利用可預(yù)測(cè)變動(dòng)因素的修正,確定公司的員工需求。2、崗位定員法根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少與崗位工作負(fù)荷量的大小,計(jì)算和確定定員人數(shù)的方法。定員人數(shù)= 崗位班作業(yè)平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和/崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)崗位體力勞動(dòng)時(shí)間總和是指用技術(shù)測(cè)定方法測(cè)取的,為完成崗位工作任務(wù)量所實(shí)際消耗的總體力勞動(dòng)時(shí)間,代表完成該崗位工作兩所需要的總生產(chǎn)時(shí)間。崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是該崗位的一個(gè)工人在制度工作時(shí)間內(nèi)給與了必要的寬放時(shí)間后可用

52、于完成生產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間。3、設(shè)備看管定額定員法根據(jù)需要開動(dòng)的設(shè)備臺(tái) 數(shù)、班次和工人看管定額來計(jì)算和確定人數(shù)的一種技術(shù)方法。按設(shè)備看管定額定員的方法是按勞動(dòng)效率定員方法的一種特殊形式,在設(shè)備定員法中勞動(dòng)效率表現(xiàn)為設(shè)備看管定額。4、勞動(dòng)效率定員法根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動(dòng)效率計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。 5、比例定員法以某一同崗位工作任務(wù)量相關(guān)的代表性標(biāo)志物(可以使人,也可以是其它為對(duì)象,用該代 表性物質(zhì)的數(shù)量同定員人數(shù)的比例關(guān)系來體現(xiàn)定員標(biāo)準(zhǔn)的一種技術(shù)方法。標(biāo)志物數(shù)量同崗位工作任務(wù)相關(guān)的代表性工作標(biāo)志物的完成數(shù)量。體力勞動(dòng)時(shí)間考核期(測(cè)定期完成以標(biāo)志物工作任務(wù)為對(duì)象所消耗總的體力勞動(dòng)時(shí)間。(十計(jì)算

53、機(jī)模擬法計(jì)算機(jī)模擬法是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對(duì)在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測(cè)試,從模擬測(cè)試中預(yù)測(cè)出對(duì)各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。人力資源需求預(yù)測(cè)注意事項(xiàng):1、轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ),都適合于預(yù)測(cè)具有共同特征的員工的需求。2、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但是這經(jīng)常是不符合實(shí)際的,因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。1提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場(chǎng)的決策會(huì)影響到對(duì)新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要,這是,只有數(shù)量

54、分析是不夠的。2生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會(huì)減少對(duì)人員的需求,這是數(shù)量分析中難以反映的。3企業(yè)在未來能夠支配的財(cái)務(wù)資源不僅會(huì)制約新進(jìn)員工的數(shù)量,也會(huì)制約新進(jìn)員工的質(zhì)量,因?yàn)樨?cái)務(wù)資源制約著員工的薪酬水平。第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)人力資源需求總量預(yù)測(cè)影響參數(shù):1、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù):企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤(rùn)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時(shí)、作業(yè)率和廢品率等。2、影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù):企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤(rùn)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平

55、、新項(xiàng)目投資、科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研究成果獲獎(jiǎng),以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。3、影響經(jīng)營(yíng)管理人員需求的參數(shù):企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤(rùn)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度,以及企業(yè)其它各類人員的數(shù)量等。能力要求 各種人力資源需求預(yù)測(cè)方法的應(yīng)用(P48-58 第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè) 企業(yè)專門技能人員預(yù)測(cè):在企業(yè)技術(shù)水平相對(duì)穩(wěn)定的情況下,不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系,可以利 用這個(gè)比例關(guān)系對(duì)其數(shù)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測(cè).例:基本生產(chǎn)工人,裝配工,維修工,檢驗(yàn)工,輔助工; 方法:相關(guān)分析,

56、回歸分析 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員預(yù)測(cè): 若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革,其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系; 若生產(chǎn)技術(shù),銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革,其人員分類結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定; 若社會(huì)的文化水平提高速度較平穩(wěn),其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定; 若社會(huì)生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定,其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定. 方法:回歸分析法 第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡 第一單元 企業(yè)人力資源供給分析 企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)包括:內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè). 企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)步驟 供給預(yù)測(cè)步驟: 企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)步驟: 1,對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點(diǎn),了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀. 2,分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例. 3,向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況. 4,將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給