企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的影響

1、企業(yè)文化企業(yè)文化是以企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成與開展、帶有本企業(yè)特征企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué),即價(jià)值觀念和思維方式為核心所生成外化 企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)、道德準(zhǔn)那么、風(fēng)俗習(xí) 慣和傳統(tǒng)有機(jī)統(tǒng)一.它可以分為 企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次.企 業(yè)文化核心是企業(yè)精神文化即它價(jià)值觀念、思維方式.企業(yè)文化對(duì)人力資源治理導(dǎo)向作用,主要是指這種企業(yè)價(jià)值觀念 和思維方式導(dǎo)向作用.企業(yè)文化與人力資源治理相結(jié)合可能性還在 于企業(yè)文化二元性特征E -海能,1990.企業(yè)文化、企業(yè)特有價(jià)值 觀念和行為準(zhǔn)那么,一方面是由一些特定、與企業(yè)有關(guān)價(jià)值觀念和思維 方式所構(gòu)成如顧客至上,質(zhì)量第一,沒有最好只有更好等,

2、另一方 面也是由個(gè)人在社會(huì)化過程中帶到企業(yè)里去社會(huì)文化、價(jià)值觀念和思維方式結(jié)果.企業(yè)文化是亞社會(huì)文化.企業(yè)員工走進(jìn)企業(yè)時(shí),他不是一個(gè)抽象 白然人,而是一個(gè)社會(huì)人,是有一定意褒、信仰、價(jià)值觀念人,這正 是人力資源區(qū)別于物力、財(cái)力及白然資源顯著特征.也就說,企業(yè)人力資源治理面對(duì)是社會(huì)化了人.以企業(yè)文化為導(dǎo)向人力資源治理就是要把企業(yè)文化這兩個(gè)方面, 雙向生成過程有機(jī)地融合起來,形成一個(gè)更好企業(yè)文化,從而有利于 人力資源有效治理.企業(yè)文化為導(dǎo)向人力資源治理具體形式與過程.第一,從招聘階段就開始企業(yè)文化,尤其是企業(yè)價(jià)值觀念導(dǎo)向. 企業(yè)人力資源治理者要通過有目公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳,讓潛在員工了解企業(yè)企業(yè)文化

3、,特別是企業(yè)根本價(jià)值觀念,根本原那么和宗旨.接下來要用合理測(cè)試手段分析判定應(yīng)聘者價(jià)值傾向與企業(yè)價(jià)值觀體系是 否一致.第二,對(duì)招聘來新企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn),即定向 入廠、 入社教育.通常做法有,一是進(jìn)行規(guī)章制度獎(jiǎng)懲紀(jì)律方面教育；二 是進(jìn)行企業(yè)開展史教育,接受本企業(yè)好傳統(tǒng).三是進(jìn)quot;師傅帶徒 弟"式 實(shí)際試用實(shí)踐考察.這種上崗前培訓(xùn)、定向教育對(duì)于新企業(yè)員 工價(jià)值觀念導(dǎo)向是十分重要.在這一階段不同價(jià)值觀念和思維方式會(huì) 發(fā)生劇烈碰撞,對(duì)企業(yè)存在問題會(huì)有鮮明強(qiáng)烈感受和印象, 它雖有直 觀感性熟悉片面,但它卻克服了老企業(yè)員工熟視無睹乃至麻木不仁, 認(rèn)真聽取新職工意見,加以歸納分析,找出

4、合理因素加以吸收,不僅 會(huì)使新員工加快對(duì)企業(yè)已有文化價(jià)值觀念認(rèn)同, 而且更主要是它會(huì)給 企業(yè)文化注入新活力因素,保持企業(yè)組織具有不斷變革動(dòng)力. 這是企 業(yè)文化與社會(huì)文化通過人力資源互動(dòng)過程.第三,在人力資源使用過程中培養(yǎng)企業(yè)員工企業(yè)精神.企業(yè)精神是企業(yè)文化核心,即企業(yè)價(jià)值觀念和 思想信念表達(dá).它要求有奉 獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作,以人為本、創(chuàng)新、追求卓越等精神.比方它要求尊重 企業(yè)員工權(quán)利,公平對(duì)待每一個(gè)員工,包括犯錯(cuò)誤乃至被解雇員工, 鼓勵(lì)員工參與企業(yè)治理與決策,保證職工勞動(dòng)平安和合法權(quán)益, 增強(qiáng) 治理者與被治理者之間溝通,形成和諧人際關(guān)系,包括勞資關(guān)系等, 以及保證員工工資福利,等等.總之,在企業(yè)人力

5、資源調(diào)配、考核等方面,培養(yǎng)企業(yè)員工企業(yè)精神,形成一個(gè)和諧向上充滿活力與朝氣組織目標(biāo)與員工價(jià)值白我實(shí)現(xiàn) 相一致利益、文化、精神共同體.第四,人力資源治理中企業(yè)文化作用媒介形式.任何文化發(fā)揮作用都必須通過感官媒介,企業(yè)文化也是這樣.企 業(yè)文化在人力資源治理中媒介形式主要有：一是良好企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與效勞對(duì)企業(yè)員工潛移默化作用, 這要求企業(yè)治理者外樹良好企業(yè)形象,內(nèi)創(chuàng)優(yōu)美生產(chǎn)工作環(huán)境等；二是企業(yè)開展象征性企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動(dòng)；三是宣傳企業(yè)特有語言、口號(hào)、標(biāo)語、傳聞?shì)W事、"神話"故事.特有標(biāo)語口號(hào)簡(jiǎn)明洗煉,好懂易記,易于傳播.四是企業(yè)人力資源治理者要樹立本企業(yè)英雄人物、

6、傳奇人物.因 為典范力量是直觀感性,他/她明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、 鼓 勵(lì)什么,企業(yè)員工也就知道白己應(yīng)該 怎么做.這也就是"樹典型" 方法,實(shí)事求是人物典型就會(huì)發(fā)揮鮮明生動(dòng)感召力.如果企業(yè)家身 體力行,成為企業(yè)文化中典型人物,那么就會(huì)更好地發(fā)揮企業(yè)文化導(dǎo) 向作用了.總之,企業(yè)文化導(dǎo)向下人力資源治理會(huì)使人力資源治理更 加有效率,二者是一個(gè)互相促進(jìn)治理活動(dòng).企業(yè)文化與人力資源治理企業(yè)文化形成根底來源于企業(yè)奠基人哲學(xué)思想無論它起 初是多么朦朧,我們稱之為經(jīng)營(yíng)理念.這種理念在企業(yè)經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)中對(duì)雇員價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生強(qiáng)烈影響；通過高層治理活 動(dòng)創(chuàng)造、維持一種氣氛 什么樣行為可接受和不

7、可接受.怎樣使員工認(rèn)同企業(yè)文化,取決于兩方面工作：選擇具 有企業(yè)相同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)員工,通過培訓(xùn)使新員工適應(yīng)企業(yè)價(jià) 值標(biāo)準(zhǔn)要求.人力資源治理在企業(yè)文化營(yíng)造、維持、傳播上起著非常重 要作用:建立價(jià)值評(píng)價(jià)體系,制訂價(jià)值觀取向政策,選擇員 工,通過培訓(xùn)傳播企業(yè)文化等等.企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中意義到底是什么 起什么樣作 用讓我們先來看下面一個(gè)案例：Wal Mart是美國(guó)現(xiàn)代商業(yè)最成功商業(yè)企業(yè).它成立于1962年.在1980年以前,年銷售額24億美元,不到Sears銷售額12%.但在80年代,Wal Mart年?duì)I業(yè)額以每年25%速度增長(zhǎng).目前,它年銷售額達(dá)400億美元,超過Sears ard Kmatt,成

8、為美國(guó)最大零售商.Wal Mart銷售是和其他同行同樣商品,為什么能成功 其中一個(gè)因素是企業(yè)創(chuàng)立者 Walton's最初選擇了正確成 長(zhǎng)戰(zhàn)略:在少有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小城鎮(zhèn),建立毗鄰銷售網(wǎng)點(diǎn),方便 分配商供貨.但Wal Mart's成功真正秘決是它企業(yè)文 化.SamWalton創(chuàng)立企業(yè)文化,成為350,000企業(yè)員工共同成認(rèn)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn).這種文化強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、低消耗、效勞顧客. 在企業(yè)中,Wal Mart's鼓勵(lì)在各層面上工作員工冒險(xiǎn)、 創(chuàng)新,對(duì)待員工真正象白己伙伴一樣.有一那么小故事可以 說明這種企業(yè)文化.1985年,在阿拉巴拿一位商店經(jīng)理助理 John犯了非常愚 套錯(cuò)誤,他訂了商店所

9、需量45倍甜點(diǎn).發(fā)生這種情況在 別企業(yè)責(zé)任人必然被辭退.但在 WaH Mart那么不然,商店 經(jīng)理告訴他：“John,發(fā)揮你想象力,想出各種方法將它賣 掉."John答案：在他商店附近停車場(chǎng)舉辦第一次吃月餅 世界冠軍比賽.促銷活動(dòng)非常成功,以致這項(xiàng)賽事已成為 該店每年一度傳統(tǒng)活動(dòng).一、標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)文化先驅(qū)從文化角度觀察企業(yè),是近二十年新事物.在60年代,組 織被視為用來協(xié)調(diào)、限制一群人工具,它借助權(quán)威關(guān)系線 條將各部門串在一起.但真實(shí)卻是組織有更多含意,它象 一個(gè)人一樣也有個(gè)性.組織個(gè)性或固執(zhí)、或靈活、或敵對(duì)、 或友善,或開放、或保守.將兩個(gè)具有相同組織結(jié)構(gòu),處在 相同地域,又從事完全

10、同樣經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)加以比較,它們 一定有不同“情感和個(gè)性特征.到70年代,組織理論開 始成認(rèn)文化在組織成員中起重要作用.有趣是,企業(yè)文化 作為影響員工態(tài)度和行為獨(dú)立因素,起源于2030年代 標(biāo)準(zhǔn)化概念.標(biāo)準(zhǔn)化使組織成員產(chǎn)生共識(shí)：什么是恰當(dāng)、根本、有意義 行為.當(dāng)一個(gè)組織使制度程式化,它作用是把為組織成員 普遍接受行為模式變成成員白我行為.而這恰恰也是企業(yè) 文化所要做.二、企業(yè)組織文化定義我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化深刻內(nèi)涵,它不是 幾句蒼白無力口號(hào)所能揭示.通常,大家都會(huì)同意,企業(yè)文 化是組織中為成員普遍成認(rèn)價(jià)值體系.最新研究抓住了企 業(yè)文化內(nèi)核特點(diǎn),揭示了文化本質(zhì)意義,它所反映是企業(yè) 在

11、經(jīng)營(yíng)過程中價(jià)值取向,這樣價(jià)值系統(tǒng)使得一個(gè)組織具有 區(qū)別于其它組織個(gè)性.先看下面示意圖：圖上每項(xiàng)特點(diǎn)兩端反映此項(xiàng)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注強(qiáng)烈程度.1、成員認(rèn)同：?jiǎn)T工是認(rèn)同整個(gè)企業(yè),還是認(rèn)同他她工作 或職業(yè).2、組織強(qiáng)調(diào)：工作活動(dòng)開展圍繞團(tuán)隊(duì),還是強(qiáng)調(diào)個(gè)人.3、人關(guān)注：治理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生結(jié)果對(duì)人影 響.4、單位合作：在企業(yè)中各單位被鼓勵(lì)協(xié)作還是獨(dú)立動(dòng)作.5、限制:各種規(guī)章制度、直線上司對(duì)成員行為監(jiān)督程度.6、冒險(xiǎn)容忍:鼓勵(lì)員工積極、創(chuàng)新和尋求冒險(xiǎn)程度有多大.7、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：獎(jiǎng)勵(lì)如加工資、晉升,是根據(jù)員工業(yè)績(jī), 還是根據(jù)資歷、偏好和其它非業(yè)績(jī)因素.8、爭(zhēng)論容忍：鼓勵(lì)員工爭(zhēng)論、公開批評(píng)程度.9、過程一一

12、結(jié)果取向：治理者是重視結(jié)果還是到達(dá)目標(biāo)技 巧和過程.10、開放系統(tǒng)關(guān)注：企業(yè)治理人員對(duì)外部環(huán)境反映程度.據(jù)此,我們即可較準(zhǔn)確地描繪出企業(yè)文化構(gòu)成體系.三、企業(yè)文化類型1、學(xué)院型這種文化類型適合那些希望通過掌握所從事新工作而獲得穩(wěn)步晉升組織成員,通常,這種類型公司喜歡招募年輕 大學(xué)生,對(duì)他們進(jìn)行特殊練習(xí),然后謹(jǐn)慎地引導(dǎo)他們到達(dá) 專門領(lǐng)域塔尖.舊M Cock Cola、通用汽車均屬典型學(xué) 院型.2、俱樂部型注重成員融合、忠誠(chéng)、承諾.資歷是關(guān)鍵因素,也考慮年 齡和經(jīng)驗(yàn).與學(xué)院型相反,俱樂部視治理者為多面手.這 方面例子有政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)、美國(guó)貝爾公司.3、壘球隊(duì)型具有壘球隊(duì)型文化組織被認(rèn)為是冒險(xiǎn)者和創(chuàng)

13、新者之家,這 類組織尋找各種年齡和經(jīng)歷有才能人,并獎(jiǎng)勵(lì)他們工作.組織提供豐厚報(bào)酬、給予很大白由度.這類組織在會(huì)計(jì)、 法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件開展商等行 業(yè)較普遍.4、堡壘型這類企業(yè)幾乎沒有工作平安度,但對(duì)那些喜歡挑戰(zhàn)人是個(gè) 令人沖動(dòng)地方.比較典型企業(yè)如大零售商、賓館、石油天 然氣勘探公司等.5、學(xué)習(xí)型這種類型文化是較理想,它集中了上述類型優(yōu)點(diǎn),也是現(xiàn) 代最新治理理論所追求.例子有英國(guó)殼牌石油公司等.許多企業(yè)組織不能完全歸為上述五類中一種.有具有混合 文化,有處在轉(zhuǎn)型期,如通用電器,不同部門就有明顯不同 文化,Apple起初為壘球隊(duì)型,后來變?yōu)閷W(xué)院型.每一種文 化都趨于吸收其它文

14、化一些特點(diǎn).在這里,值得治理者特別是人力資源治理者關(guān)注是：組織 企業(yè)文化特點(diǎn)與員工升遷到治理層難易程度相適應(yīng). 比 如:冒險(xiǎn)者在壘球隊(duì)型組織中易成功,但在學(xué)院型組織中 那么會(huì)變得平庸.四、企業(yè)文化與工作滿意度區(qū)別必須明確,企業(yè)文化關(guān)注是員工怎樣熟悉變化特點(diǎn),而不 管員工們是否喜歡.這是很重要,也是它區(qū)別于工作滿意 度概念地方.企業(yè)文化研究員工怎樣看待他們組織企業(yè):鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工 作獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新平息沖突爭(zhēng)論工作滿意度尋求評(píng)價(jià)員工對(duì)工作環(huán)境有效反映. 它關(guān)心員 工怎樣感受組織期望,獎(jiǎng)償實(shí)施,處理矛盾方法和可能性 等.雖然在術(shù)語描述上有重復(fù),但區(qū)別是明顯：企業(yè)文化是可 表述,工作滿意度那么是可評(píng)估.五、企業(yè)

15、組織是否有統(tǒng)一文化企業(yè)文化表達(dá)是企業(yè)成員一種共同熟悉.因此,可以期望 組織中具有不同經(jīng)歷、背景、學(xué)歷每位成員會(huì)用類似語言 來描述企業(yè)文化.在任何確定文化中有子亞文化.大多數(shù)大型組織必定有 主體文化和數(shù)種亞文化.主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所接受.當(dāng)我們 討論企業(yè)文化,考慮是主體文化.正是這種突出文化觀給 了一個(gè)企業(yè)組織鮮明個(gè)性.在大型組織中逐漸孕育亞文化 反映了成員面對(duì)共同問題、情況或感受.這些亞文化可能 是由部門或地區(qū)分隔造成.例如,銷售部門存在著明顯不 同于技術(shù)部門、辦公行政部門文化氣氛.必須強(qiáng)調(diào),假設(shè)組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,那么作為整體組織主文化觀就會(huì)消退,原因是沒有確

16、定概念：什么 是適宜行為,什么是不適宜行為.六、文化與標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)烈企業(yè)文化增加行為一致性.在這種意義上,強(qiáng)烈文化 起替代標(biāo)準(zhǔn)化作用.組織中高度標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造可預(yù)見性、 秩 序和連貫性.標(biāo)準(zhǔn)化和文化是到達(dá)同一目不同途徑. 企業(yè) 組織文化越強(qiáng)烈,那么需要越少治理來考慮形成規(guī)章制度指 導(dǎo)員工行為.當(dāng)員工接受企業(yè)文化,那些規(guī)章制度將被內(nèi) 在化在員工行為中.七、文化作用文化在企業(yè)組織有廣泛作用.首先,它對(duì)企業(yè)組織起廣義界定作用,即它確定一個(gè)企業(yè) 組織與其它企業(yè)組織區(qū)別.第二,它在組織成員中傳播相 同熟悉.第三,它促進(jìn)產(chǎn)生比個(gè)人利益更高對(duì)某事承諾. 第四,它提升社會(huì)團(tuán)體穩(wěn)定性.文化是一種社會(huì)粘合劑, 依靠提供應(yīng)

17、員工應(yīng)該說什么、做什么適宜標(biāo)準(zhǔn)幫助維持組 織緊密結(jié)合.最后,文化為產(chǎn)生熟悉系統(tǒng)、限制機(jī)制效勞, 指導(dǎo)和形成員工態(tài)度和行為.最后這項(xiàng)作用有特殊意義 , 那就是文化定義“游戲規(guī)那么：根據(jù)定義,文化是難以捉摸、無形、含蓄和為獲得某種許 可而采用.但每個(gè)組織都孕育著一系列核心設(shè)定.可理解 含蓄規(guī)那么在工作場(chǎng)所治理著日常行為,直到新來者熟悉這 些規(guī)那么,而不是作為組織邊緣成員.高級(jí)治理層和一線員 工違規(guī)將導(dǎo)致廣泛反對(duì)和嚴(yán)重懲罰.遵守規(guī)那么成為獎(jiǎng)勵(lì)和 升遷主要條件.企業(yè)文化與人力資源治理人才隊(duì)伍成為衡量企業(yè)價(jià)值重要方面隨著競(jìng)爭(zhēng)劇烈,對(duì)人才重視成為企業(yè)治理者共識(shí),人力資源 治理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)治理者工作內(nèi)

18、容重要組成局部. 一個(gè)企業(yè)價(jià) 值,一方面是其擁有固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無形資產(chǎn),但一支優(yōu)秀人才隊(duì)伍也成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值重要方面.某著名高科技IT業(yè)公司在兼并一小公司時(shí),首先看中就是其技術(shù)隊(duì)伍和銷售隊(duì)伍, 而 在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失,由此可以看出企業(yè)對(duì)人才重視.另一方面,人力資源治理技術(shù)、方法日益成熟, 在企業(yè)中應(yīng)用日趨廣泛.大公司都單獨(dú)成立了人力資源部,許多公司 還聘請(qǐng)了人力資源總監(jiān),從公司全局角度進(jìn)行人力資源治理. 可以說 中國(guó)企業(yè)人力資源治理水平已大大超越了過去單調(diào)人事治理范疇.良好企業(yè)文化形成是一個(gè)難解斯芬克斯之迷在對(duì)員工影響因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)治理

19、者們關(guān)注大局部企業(yè)設(shè)立了專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化部門, 許多企業(yè)還創(chuàng)辦了內(nèi)部刊 物,如海爾海爾人?,華為華為報(bào)?等.一方面,這些內(nèi)部刊物 起到了對(duì)內(nèi)宣傳企業(yè)文化,促進(jìn)內(nèi)部員工對(duì)公司政策、宗旨、公司使 命認(rèn)同,另一方面通過向外傳播,也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣 公司形象作用.但是,如何真正建立企業(yè)文化,尤其是形成一個(gè)良好 企業(yè)文化,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理過程中起到導(dǎo)向作用, 對(duì)許多企業(yè)治理者 們來說,還是一個(gè)難解斯芬克斯之迷.許多企業(yè)文化,外表上看,想 亮口號(hào)確實(shí)很動(dòng)聽,但是真正在企業(yè)員工中并不能得到認(rèn)同, 有時(shí)企 業(yè)文化負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正面效應(yīng).如有公司宣揚(yáng)和為貴企業(yè)文化, 其結(jié)果在公司團(tuán)隊(duì)合作、民主決策上

20、并未起到多大作用,反而是形成 你好我好大家好風(fēng)氣,有令不行,不禁不止,企業(yè)治理松散,績(jī)效低 下.在對(duì)眾多企業(yè)咨詢案例根底上,結(jié)合數(shù)年人力資源治理工作 經(jīng)驗(yàn),筆者認(rèn)為,企業(yè)文化形成在很大程度上要與企業(yè)人力資源治理 相結(jié)合,如此才能將抽象企業(yè)文化核心內(nèi)容-價(jià)值觀通過與具體治理 行為相結(jié)合,真正得到員工認(rèn)同,并由員工行為傳到達(dá)外界,形成企 業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同企業(yè)文化, 真實(shí)樹立企業(yè)外部形象,由此起到 現(xiàn)代營(yíng)銷中所稱推銷文化效果.以下我們看看豐田公司企業(yè)文化與人力資源治理結(jié)合案例.豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未, 公司現(xiàn)有八 個(gè)工廠,職工人數(shù)達(dá)45000人,生產(chǎn)產(chǎn)品主要

21、是汽車部件,包括鋼鐵、 有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等. 現(xiàn)在豐田汽車公司汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公 司,居世界第三大汽車制造公司,美國(guó)財(cái)富雜志?1999年全球500 強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第 10,營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元,利潤(rùn) 二十七點(diǎn)八六億美元,總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元.它成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才,善用能人,重視職工素質(zhì)培養(yǎng), 樹立良好公司內(nèi)部形象.較高教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系建立,是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng) 濟(jì)飛速開展和躍進(jìn)根底 豐田公司人力資源治理中非常重視企業(yè)教 育.作為企業(yè)文化和人力資源治理結(jié)合中一局部, 豐田公司企業(yè)教育, 取得了很大成果.較高教

22、育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系建立,是企業(yè)乃 至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速開展和躍進(jìn)根底. 這一點(diǎn),在豐田企業(yè)文化和人力資 源治理中得到了證實(shí).豐田公司對(duì)新參加公司工作人員,有方案地實(shí) 施企業(yè)教育,把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)人.這種企業(yè)教育, 可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí),并且依次升級(jí),接受更高教育,從而 培養(yǎng)出高水平技能集團(tuán).在豐田教育范圍不僅僅限于職業(yè)教育,而且還進(jìn)一步深入到 個(gè)人生活領(lǐng)域.教育目標(biāo),具有作為生活中實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普 遍接受.員工對(duì)這樣教育毫無厭煩之意,這種普遍性教育,其內(nèi)容揭 開蓋子一看,或許有人認(rèn)為是極其平凡.但是,這種教育是用哲學(xué)思 想貫穿起來并付之實(shí)踐.有人問"豐田人事

23、治理和文化教育要害和目 標(biāo)是什么",豐田總裁曾作了這樣答復(fù)："人事治理和文化教育實(shí)質(zhì) 是,通過教育把每個(gè)人干勁調(diào)動(dòng)起來."豐田教育根本思想是以"調(diào)動(dòng) 干勁"為核心.非正式教育,在豐田叫作人與人之間關(guān)系各種活動(dòng)",是豐 田獨(dú)有教育模式,這種教育就是前述關(guān)于人思想意識(shí)教育. 非正式教 育核心是解決車間里人與人之間關(guān)系, 培養(yǎng)相互信賴人際關(guān)系.光靠 提升工資福利保健等勞動(dòng)條件,還不能成為積極地調(diào)發(fā)開工干勁主要 因素.豐田創(chuàng)造出一系列精神教育活動(dòng)形式, 這種活動(dòng)是以非正式形 式和不固定形式做法進(jìn)行.其方法多種多樣,把一般單純由 福利保 健&q

24、uot;部門處理事情,作為"培養(yǎng)人才根底而納入到職工日常生活之中.非正式各種活動(dòng)有以下幾方面：公司內(nèi)團(tuán)體活動(dòng).個(gè)人 接觸PD運(yùn)動(dòng).其中"公司內(nèi)團(tuán)體活動(dòng)"是根據(jù)員工特點(diǎn),將員工分成了更小 團(tuán)體.團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸,這對(duì)于培養(yǎng)員工團(tuán) 隊(duì)意識(shí)是很有幫助.一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同團(tuán)體聚會(huì).通過參加這些聚會(huì),既開展了社交活動(dòng),又有了互相談心時(shí)機(jī). 為了這種聚會(huì),公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè) 施,供白由使用.公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手,也不限制.職工用個(gè)人會(huì) 費(fèi)成立這種團(tuán)體,領(lǐng)導(dǎo)人是互選,并且采取輪換制.所以每一個(gè)人都 有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來

25、"發(fā)揮水平"時(shí)機(jī).這些聚會(huì)都有一個(gè)共同條件,就 是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、 白我啟發(fā)、有效地利用業(yè) 余時(shí)向不同職務(wù)會(huì)員相互交流場(chǎng)所.個(gè)人接觸和前輩制度.豐田公司為了讓新參加工作職工熟 悉新環(huán)境,曾提出了 "熱情歡迎新職工"課題,在這方面,采取了 "個(gè) 人接觸形工.這種形式做法是,選出一位前輩,把他確定為新參加 工作職工"專職前輩.這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情指導(dǎo)工作, 這種做 法產(chǎn)生了很好效果,專職前輩任職期間一般為 6個(gè)月.在工作上、生 活上、車間里,專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧,對(duì)人際關(guān)系、生活上、 車間里,專職前輩都給以指導(dǎo)

26、和照顧,對(duì)人際關(guān)系,上下級(jí)關(guān)系給以 協(xié)調(diào).公司方面把這個(gè)前輩做法加以制度化,此外,還有領(lǐng)導(dǎo)個(gè) 人接觸"制度.這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行"協(xié)助者"教育,是一種 進(jìn)行"商談"練習(xí).一豐田治理階層和骨干很能干,也是由于他們經(jīng)過 這樣多方面鍛煉緣故.他們掌握了系統(tǒng)技術(shù)知識(shí),又在車間有了人事 治理經(jīng)驗(yàn).另外,還采用"故土通信"做法.班組長(zhǎng)每月輪流給新職工家 寄信.進(jìn)公司第一個(gè)月,由組織寫信和寄小組照片,寄豐田畫報(bào)和豐 田報(bào).如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者 一直在思考問題.這個(gè)問題不是單純福利保健活動(dòng), 而且要作為

27、企業(yè) 長(zhǎng)遠(yuǎn)精神建設(shè)方面問題對(duì)待,他們正為開展更加多種多樣活動(dòng)而苦思 冥想.1970年以后,20歲以下職工占到50%他們思想意識(shí)、價(jià)值 觀念和欲望變化層出不窮.為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而"有吸引力工作環(huán)境,是很不容易事情.然而,公司不斷地進(jìn)行積極努力, 繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)生存意義和干勁土壤.從外表上看,豐田生產(chǎn)體系、企業(yè)治理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)單. 它可以用公司印在3X5英寸見方卡片上那種口號(hào)式語句來解釋, 最大 限度地流動(dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才.從概念上講,豐田企業(yè)治理和企 業(yè)文化并不復(fù)雜,但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚. "豐田 真正力量在于它學(xué)習(xí)水平.它雇員注意思考問題,

28、為用戶著想,這正 是豐田生機(jī)勃勃企業(yè)文化源泉.豐田公司企業(yè)文化與人力資源治理 結(jié)合,創(chuàng)造了豐田文化,也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司工業(yè)奇跡.人力資源治理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成關(guān)鍵企業(yè)文化與人力資源治理結(jié)合從豐田公司作法中, 中國(guó)企業(yè) 有許多可以借鑒之處.在人力資源治理中,不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功人力資源治理.要做到 "招得來,留得住,用得 好",除了人力資源常用技術(shù)手段外,還要把人力資源治理活動(dòng)與企 業(yè)文化相結(jié)合,把企業(yè)文化核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工思想之中, 表現(xiàn)在其 行為上,這是企業(yè)文化形成關(guān)鍵.具體人力資源治理與企業(yè)文化結(jié)合 做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先,

29、將企業(yè)價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來.這要求企業(yè)在 招聘過程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn),而在制定招聘要求時(shí)要有專家參 與,在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘人員整體形象,即事前招聘.在招聘面試過程中,根據(jù)分析人性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念,與面試要求與 標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照,將不合格人卡在企業(yè)大門之外,而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同 較高人員.在員工招聘過程中,通過事前招聘,保證了企業(yè)招收適合 本企業(yè)文化人.其次,將企業(yè)文化要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中. 這種培訓(xùn)即包 括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn),也包括非職業(yè)培訓(xùn).尤其是非職業(yè)培訓(xùn),要改變以 往生搬硬套模式,而應(yīng)采取一些較靈活方式,如非正式活動(dòng)、非正式 團(tuán)體、治理游戲、治理競(jìng)賽等方式,將企業(yè)價(jià)值觀念在

30、這些活動(dòng)中不 經(jīng)意地傳達(dá)給員工,并潛移默化地影響員工行為.再次,企業(yè)文化要求要溶入員工考核與評(píng)價(jià)中. 大局部企業(yè) 在評(píng)價(jià)員工時(shí),以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主.即使有些企業(yè)也提出德考核,但對(duì) 德考核內(nèi)容缺乏具體解釋,也缺乏具體量化描述,使考核評(píng)價(jià)時(shí)各人 根據(jù)各人理解進(jìn)行,并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀作用.在考核體系內(nèi), 要將企業(yè)價(jià)值觀念內(nèi)容注入,做為多元考核指標(biāo)一局部.其中對(duì)企業(yè) 價(jià)值觀解釋要通過各種行為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行,通過對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行 為,到達(dá)詮釋企業(yè)價(jià)值觀目.最后,企業(yè)文化形成,要與企業(yè)溝通機(jī)制相結(jié)合,只有到達(dá) 上下理解一致情況,才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感. 這要求人力 資源治理不但要處理技術(shù)型工作,也不

31、單單是人力資源部門獨(dú)有工 作,而是要求所有治理人員參與其中,如此才能形成公司人力資源管 理整體水平,從而形成核心水平,建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).二、企業(yè)文化與人力資源治理任何治理都是有其特定文化背景,人力資源治理文化背景尤 為重要.中國(guó)是個(gè)具有悠久歷史東方大國(guó), 五干年歷史文化沉淀形成 了獨(dú)特治理文化背景.改革開放以來,我們從西方引進(jìn)了大量治理思 想和治理方法,但由于沒有對(duì)中國(guó)文化背景進(jìn)行深刻研究, 產(chǎn)生了一 些不正確觀點(diǎn)和看法.例如有人把治理中一些不正當(dāng)行為冠以 “中國(guó) 特色加以保存,反認(rèn)為西方治理一無可取,不切合中國(guó)國(guó)情；也有 人盲目地照搬某一治理方法,不去研究適應(yīng)該方法條件和環(huán)境,

32、 結(jié)果 都沒有到達(dá)預(yù)期效果.就拿“競(jìng)爭(zhēng)來說,歐美國(guó)家文化背景是開展個(gè)人間競(jìng)爭(zhēng)絕 好場(chǎng)所,由于“人人為白己,上帝為大家觀念已經(jīng)根深蒂固,而東 方文化傳統(tǒng)對(duì)這種觀念卻難以接受.如果把東西方勞動(dòng)者觀念做一番 比較話,治理上差異就更明顯了.例如,西方人最不能接受是“喪失 了白我,而東方人最不能接受是“我無所屬；西方人尊重人與人之 間平等,而東方人注重群體和諧等.即使同是東方國(guó)家,文化之間差 異同樣也是明顯.中國(guó)和日本可以說是兩個(gè)有悠久歷史淵源國(guó)家, 然 而文化差異導(dǎo)致了治理理論和治理觀念差異.中國(guó)人受儒家思想影 響,“仁、義、理、智、信中以“仁為先,因而在治理中表現(xiàn)出 施“仁政,預(yù)防傷人感情,同情弱者

33、等.日本雖然也受儒家文化影 響,但在做人理念上表現(xiàn)為“忠、孝、勇,以忠為先,因而在治理 上竭力排斥不忠行為,強(qiáng)調(diào)對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從,具有強(qiáng)烈等級(jí)觀念色彩 等.治理上差異還表現(xiàn)在不同企業(yè)文化之中. 企業(yè)文化是個(gè)較為復(fù)雜價(jià)值 觀念體系,行業(yè)特征、開展歷史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)和觀念都是影 響這一價(jià)值體系變量.一種治理理念或治理方法,在這一企業(yè)可以獲 得極大治理成效,而在另一企業(yè),可能是完全行不通.但是,這并不 是說一個(gè)企業(yè)治理理念是不可改變. 為了企業(yè)生存和開展,企業(yè)必須 不斷地吸收先進(jìn)治理思想,改進(jìn)治理方法；但需要做好充分準(zhǔn)備,有 方案、分階段地加以實(shí)施,其中最關(guān)鍵是觀念上改變.通過或利用企業(yè)文化進(jìn)行

34、治理,是人力資源治理開展到今天必然要 求,也是企業(yè)治理當(dāng)局所追求最高治理境界,因此,人們把企業(yè)文化 稱為“治理精髓是不無道理.任何企業(yè)都有白己文化,然而這些文 化卻并不一定都有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提升. 許多企業(yè)把白己企業(yè) 文化精練為類似“團(tuán)結(jié),進(jìn)取,拼搏,開拓標(biāo)語或口號(hào),但是企業(yè) 員工價(jià)值觀念和行為方式卻與該文化大相徑庭, 其原因就在于,這些 文化僅僅停留在少數(shù)治理當(dāng)局理念之中,而員工并沒有予以充分認(rèn) 同.企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有企業(yè)核心價(jià)值理念,它規(guī)定了人們根本思維模式和行為模式, 或者說是習(xí)以為常東西,是一 種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來東西,是一旦違背了它就感到不舒服東 西,而且這

35、些思維模式和行為模式,還應(yīng)該在新老員工交替過程中具 有延續(xù)性和保持性.一個(gè)優(yōu)秀企業(yè),就是要?jiǎng)?chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體 員工衷心認(rèn)同核心價(jià)值觀念和使命感、 一個(gè)能夠促進(jìn)員工發(fā)奮向上心 理環(huán)境、一個(gè)能夠保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提升、一個(gè)能夠積極地推動(dòng) 組織變革和開展企業(yè)文化.戴高樂將軍有一句名言,他說：“主義是暫時(shí),而民族是永 存.這就是在歷史開展過程中,社會(huì)形態(tài)會(huì)發(fā)生假設(shè)干變化,但民族 卻由于代表其白己民族特點(diǎn)文化世代延續(xù)性而得以不斷地生存和延 續(xù).代表其民族特點(diǎn)文化,是經(jīng)過長(zhǎng)期歷史沉淀而形成,其中包含了 數(shù)不清創(chuàng)新和揚(yáng)棄,作為一個(gè)民族文化和作為一個(gè)企業(yè)文化, 都需要 一個(gè)漫長(zhǎng)“養(yǎng)成過程,而決不是少數(shù)人

36、精心地籌劃一下就可以解決. 但同樣可以肯定是,現(xiàn)代民族文化和企業(yè)文化,不再是一個(gè)純粹白然 選擇過程,而是一個(gè)更多需要“人參與積極養(yǎng)成過程."企業(yè)文化“養(yǎng)成過程,不是一個(gè)也不是能依靠白覺過程, 它需要治理當(dāng)局采用各種形式向全體員工不斷地灌輸企業(yè)核心價(jià)值 理念,并通過運(yùn)用治理權(quán)威強(qiáng)化員工對(duì)這些價(jià)值理念認(rèn)同.由于“理 念是一回事,而“認(rèn)同是另一回事.我們沒有方法讓員工白覺地 放棄“我是打工,而接受“我是主人翁價(jià)值理念；我們也不可能 僅通過思想教育工作就使人們接受“上班不干活就等于偷老板錢價(jià) 值觀.治理者權(quán)威性和制度權(quán)威性是企業(yè)文化養(yǎng)成過程中所不可缺少 手段.隨著我國(guó)改革開放和世界經(jīng)濟(jì)一體化

37、,企業(yè)面臨著日益劇烈 競(jìng)爭(zhēng).在21世紀(jì)即將到來之際,企業(yè)應(yīng)以一種什么樣人力資源治理 來迎接新世紀(jì)曙光呢應(yīng)該熟悉到：追求卓越企業(yè)就是追求卓越文化, 而成功企業(yè)也必然得力于成功文化.先進(jìn)企業(yè)之所以能夠戰(zhàn)勝落后企 業(yè),就是由于先進(jìn)企業(yè)文化比落后企業(yè)文化更能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)要求、更具有生命力緣故.在人類歷史開展過程中,我們一再看到先進(jìn)文化取代 落后文化事例.就中國(guó)來說,歷史上就發(fā)生過兩次大、由少數(shù)民族統(tǒng) 治中國(guó)事情.應(yīng)該說,在當(dāng)時(shí)蒙文化與滿文化相對(duì)于漢文化來說是較 落后文化,因此蒙滿統(tǒng)治者在許多方面都延續(xù)“漢制,甚至連白己 生活方式也發(fā)生了潛移默化變化.這就是“同化作用同化實(shí)際上包括了先進(jìn)文化逐漸取代或局部取代落后文化過程,同時(shí)當(dāng)然也與部分人長(zhǎng)期脫離本民族群體有關(guān).文化開展是一個(gè)不斷繼承和揚(yáng)棄過程,當(dāng)我們需要接受某些 異于我們卻優(yōu)于我們文化時(shí),不能簡(jiǎn)單斥責(zé)為“異化,而應(yīng)視為白 身文化開展.由于,繼承包含了繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)白我和非我文化中優(yōu) 點(diǎn),同時(shí)揚(yáng)棄也包括放棄并改變白我和非我文化中落后及不適應(yīng)東 西.這也是企業(yè)文化開展準(zhǔn)那么.我們應(yīng)當(dāng)賦予企業(yè)文化什么內(nèi)涵和風(fēng)格呢 這當(dāng)然與企業(yè)所 處地區(qū)、行業(yè)、開展階段、員