R房地產(chǎn)公司人力資源管理

1、目 錄R房地產(chǎn)公司人力資源管理對(duì)策崔 安內(nèi)容摘要：我國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)被越來(lái)越多的人稱為中國(guó)21世紀(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，但不少房地產(chǎn)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間較短，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的研究相對(duì)欠缺，同時(shí)也由于房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強(qiáng)、投資額大、回收金額期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大等特點(diǎn)，這就對(duì)房地產(chǎn)從業(yè)人員的素質(zhì)提出了較高的要求。因此，進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理的研究對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)有著重要的戰(zhàn)略意義。R房地產(chǎn)公司是R地產(chǎn)集團(tuán)在S市設(shè)立的分公司，目前下轄三個(gè)項(xiàng)目公司和一個(gè)物業(yè)公司，員工100多人，但在外部拓展能力較強(qiáng)的同時(shí)，公司內(nèi)部管理卻日益混亂，辦事效率低，執(zhí)行力差，制度不健全，流程混亂等等。而用人隨意，績(jī)效考核無(wú)激勵(lì)約束作用，

2、培訓(xùn)無(wú)效果等人力資源管理問(wèn)題也是其中重要組成部分。諸多問(wèn)題直接后果就是員工滿意度低，公司目標(biāo)達(dá)成率低，嚴(yán)重制約公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高，影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在外部環(huán)境日益惡劣的情況下，公司發(fā)展陷入困境。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司必須改善管理，全面解決企業(yè)存在的問(wèn)題，而其中非常重要的一環(huán)就是加強(qiáng)人力資源管理管理，提高員工滿意度和工作績(jī)效。設(shè)計(jì)一個(gè)適合具體情況、操作性強(qiáng)的整體的人力資源管理對(duì)策勢(shì)在必行。本文期望在對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)深入了解的基礎(chǔ)上，以中小民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)為大背景，運(yùn)用人力資源開(kāi)發(fā)管理理論及方法對(duì)R房地產(chǎn)公司所處的外部環(huán)境及內(nèi)部管理進(jìn)行剖析，詳細(xì)分析其在招聘用人、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬、績(jī)效管理、企業(yè)文化

3、、員工關(guān)系等方面存在的問(wèn)題，并進(jìn)行總結(jié)。針對(duì)目前的市場(chǎng)環(huán)境以及公司人力資源管理基礎(chǔ)薄弱、激勵(lì)機(jī)制欠缺、約束機(jī)制無(wú)效等核心問(wèn)題，借鑒先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以人力資源開(kāi)發(fā)管理理論為基礎(chǔ)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，提出夯實(shí)人力資源管理基礎(chǔ)、改革薪酬體系、完善績(jī)效管理系統(tǒng)，提升人才附加值等具體措施，為R房地產(chǎn)公司人力資源管理指明方向，提升企業(yè)的管理能力，為實(shí)現(xiàn)R房地產(chǎn)公司總體戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)健康、有序發(fā)展，打下牢固基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；人力資源管理；戰(zhàn)略；對(duì)策45目 錄Human-Resources Strategy for R Real Estate Group Cui AnAbstract: China

4、9;s real estate industry is regarded as a pillar industry of China in the 21st century, while many real estate companies participate in market competition in a short time, their HRM lacks of research. At the same time, real estatess characteristicssuch as strong speciality, huge investment, long per

5、iod and high required a high quality of the employees request. Therefore, human resource development and management becomes real enterprises core competitiveness. R Real Estate Group is a branch offices located in the S market, includes three projects companys and a property company, with more than

6、100 employees. Unlike its strong ability to expand, the internal management is increasingly chaotic, low efficiency, poor execution, the system is not perfect, the process is unclear .The casual employment, the role of incentive and constraint-free performance appraisal, training, human resource man

7、agement without effects, is also an important part of the problem. These problems leads to low employee satisfaction ,unable to achieve the companys targets, seriously restricted the company to improve operating performance, affect the company's strategic objectives. In the case of the deteriora

8、ting external environment, the company is in trouble. To achieve strategic objectives, companies must improve their management, a comprehensive solution to business problems, and first of all,it have to strengthen the management of human resources management, improve employee satisfaction and job pe

9、rformance.Its urgent to design a suitable situation, workable measures the overall human resources management . This paper intends to analyse the real estate industry deeply based on private property to small and medium enterprises as the background, using human resources management theory and metho

10、d in which real estate companies on the R external environment and internal management analysis, detailed analysis of its in the recruitment of personnel, training and development, compensation, performance management, corporate culture, employee relations and other aspects of the problem and summar

11、y. For the current market environment and corporate human resource management foundation is weak, the lack of incentives, constraints, core issues such as the invalid mechanism.Drawing on the successful experience of advanced enterprises, the core problems and the human resources theories,the paper

12、put forward some specific measures such as improving the performance management system to enhance the added value of human resources improving real estate companies for the R direction of human resource management, enhance the management capacity to achieve the overall strategy of R real estate comp

13、anies, corporate health promotion, orderly development, and lay a solid foundation.Key Words: Real estate; human resources management; strategy; Strategy目錄1 R房地產(chǎn)公司概況21.1 R房地產(chǎn)公司概述21.2 R房地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)情況22 R地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析72.1 R房地產(chǎn)公司外部環(huán)境72.2 R房地產(chǎn)公司人力資源管理分析112.3 R房地產(chǎn)公司人力資源管理核心問(wèn)題總結(jié)193 R房地產(chǎn)公司人力資源管理對(duì)策研究213

14、.1夯實(shí)公司人力資源管理的思想基礎(chǔ)213.2薪酬福利制度改革303.3建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系333.4強(qiáng)化培訓(xùn)，提升人才價(jià)值38參考文獻(xiàn)43后 記47后 記 1 R房地產(chǎn)公司概況1.1 R房地產(chǎn)公司概述R房地產(chǎn)公司是于2005年由R集團(tuán)在S市設(shè)立的一家注冊(cè)資本3000萬(wàn)，現(xiàn)有員工人數(shù)100人，以專業(yè)化的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。公司致力于以S市為中心的中部區(qū)域城市的商品住宅開(kāi)發(fā)。R集團(tuán)是于1999年成立的集團(tuán)公司，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人均為河北省最早從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人士，具有多年的專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，主持開(kāi)發(fā)完成的各類房地產(chǎn)項(xiàng)目在省內(nèi)外都具有較高的知名度。目前R集團(tuán)擁有5家控

15、股子公司，員工200人左右，R房地產(chǎn)公司是其在河北的城市公司，也是唯一的城市公司，下轄3個(gè)項(xiàng)目公司和一家物業(yè)公司。在人力資源方面，總部除定下總經(jīng)理及副總經(jīng)理的人選外，其余架構(gòu)及崗位均由城市公司自己決定，各種制度及管理模式也由城市公司自行擬定。鑒于國(guó)家宏觀調(diào)控的形勢(shì)和S市房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展契機(jī)，R房地產(chǎn)公司將通過(guò)多種合作形式開(kāi)展“一二三”的項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃。一是以股權(quán)并購(gòu)和土地受讓的方式獲得1-2個(gè)占地面積不大但開(kāi)發(fā)規(guī)模適中、可以實(shí)現(xiàn)快速銷售回籠并建立市場(chǎng)品牌形象的項(xiàng)目，由R地產(chǎn)集團(tuán)全資控股的“R·香蜜華庭”項(xiàng)目將在此策略下在項(xiàng)目收購(gòu)后一年內(nèi)（2007年夏天）實(shí)現(xiàn)開(kāi)盤(pán)銷售（現(xiàn)金流入），兩年內(nèi)

16、（2008年奧運(yùn)會(huì)前）實(shí)現(xiàn)竣工和交付（利潤(rùn)結(jié)轉(zhuǎn)）。另外，由R地產(chǎn)集團(tuán)的關(guān)聯(lián)全資子公司持有的星沙“R.卡通藝術(shù)村”項(xiàng)目將通過(guò)面向卡通員工開(kāi)發(fā)的住宅和辦公樓實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并在短期內(nèi)快速豐富R房地產(chǎn)公司的專業(yè)品牌形象。通過(guò)與其它擁有良好土地資源的房地產(chǎn)企業(yè)的合作，實(shí)現(xiàn)R房地產(chǎn)公司品牌影響力的提升和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，以相對(duì)投入不大的資本金和專業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)獲得合作伙伴的認(rèn)同。該計(jì)劃將通過(guò)與某區(qū)城建投資公司聯(lián)合成立合資公司開(kāi)發(fā)其名下的儲(chǔ)備用地，以及與浙商某房產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)其名下的市內(nèi)高端住宅（類似于R房地產(chǎn)公司先前開(kāi)發(fā)的S某頂級(jí)住宅目）。借助于R·卡通城的開(kāi)發(fā)，為R房地產(chǎn)公司的長(zhǎng)期土地儲(chǔ)備

17、奠定基礎(chǔ)，使得R房地產(chǎn)司最終成為R地產(chǎn)集團(tuán)屬下非常重要的一個(gè)區(qū)域性品牌企業(yè)。通過(guò)幾年的發(fā)展，R房地產(chǎn)公司已經(jīng)取得了一些較為明顯的成績(jī)。公司沒(méi)有像當(dāng)初設(shè)想的那樣拿下另三個(gè)待定的項(xiàng)目，但是卻通過(guò)另外的途徑擁有了一塊近千畝的土地。從只有一個(gè)在談項(xiàng)目的項(xiàng)目公司快速發(fā)展為一家城市公司，下轄三個(gè)項(xiàng)目公司和一個(gè)物業(yè)公司，并擁有千畝土地儲(chǔ)備，從項(xiàng)目?jī)?chǔ)備的速度來(lái)說(shuō)，是比較快的。但在較強(qiáng)外拓能力的同時(shí)，公司內(nèi)部管理混亂導(dǎo)致的惡果也日益凸顯。集中表現(xiàn)在：（1）企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力差，目標(biāo)達(dá)成率低。銷售方面，公司2008年的目標(biāo)銷售額是5個(gè)億，實(shí)際只完成20%；工程進(jìn)度方面，要求R·卡通村5月份達(dá)到開(kāi)盤(pán)銷售的條件，

18、實(shí)際到目前連預(yù)售許可證都未拿到；成本控制方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原來(lái)的預(yù)期，使得“R·香蜜華庭”項(xiàng)目不得不以比周邊樓盤(pán)高出一千左右的價(jià)格銷售；而采購(gòu)等工作的滯后，使得本來(lái)在2009年3月份就要整體交房的“R·香蜜華庭”項(xiàng)目只能其中一棟先交房?？偨嬷挥?3萬(wàn)平方米（含地下面積）R·香密華庭項(xiàng)目從取得施工許可證拿地到開(kāi)盤(pán)銷售整整用了一年的時(shí)間（預(yù)售許可證還是通過(guò)特殊渠道取得的）。（2）內(nèi)部管理混亂，辦事效率低下。企業(yè)沒(méi)有完善的流程、制度和決策執(zhí)行機(jī)制。一個(gè)決策從上報(bào)到評(píng)審到簽字執(zhí)行，來(lái)回要開(kāi)好幾個(gè)會(huì)，甚至已經(jīng)要執(zhí)行了，又由于某種原因重新走流程。辦事效率低的直接后果就是員工老感

19、覺(jué)有工作做不完，加班在R房地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)是很正常的事情，由此導(dǎo)致員工的滿意度非常低，企業(yè)氛圍非常不好。1.2 R組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職能與人員狀況分析（1）R房地產(chǎn)公司人員概況。目前R房地產(chǎn)公司擁有公司共有員工（含試用期）100人，平均年齡29歲。其中：男性60人（60），女性40人（40）。碩士學(xué)歷9人，占9本科學(xué)歷49人，占49專科學(xué)歷33人，占33?？埔韵?人（中專1人，高中2人，初中1人），占9可見(jiàn)，在人力結(jié)構(gòu)上，公司的知識(shí)型員工比較多，且非常年輕；在人力配置方面，公司高管5名，平均年齡35歲。中層管理人員13名，平均年齡28歲，其余為專業(yè)主管及普通員工。同時(shí)，流動(dòng)性大也是房地產(chǎn)公司人力資源的

20、一個(gè)顯著特點(diǎn)。（2）組織結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制。公司實(shí)行董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。董事長(zhǎng)主要側(cè)重于項(xiàng)目選擇與決策，項(xiàng)目規(guī)劃方案決策，公司資金統(tǒng)籌，重要人事安排與激勵(lì)，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度、成本與收益確認(rèn)，重要貴賓公共關(guān)系處理?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)與董事長(zhǎng)就前述重大事項(xiàng)的建議及決策后的實(shí)施，主持公司的日常營(yíng)運(yùn)。在組織架構(gòu)與團(tuán)隊(duì)分工方面，采取“職能制+項(xiàng)目經(jīng)理制”的管理模式。即根據(jù)公司的業(yè)務(wù)類型劃分部門(mén)，為各項(xiàng)目服務(wù)，同時(shí)分管業(yè)務(wù)的高管兼任不同項(xiàng)目的總監(jiān)。經(jīng)營(yíng)班子高管有：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工程總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理。副總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總經(jīng)辦、前期、采購(gòu)，兼管R.卡通村項(xiàng)目?？偨?jīng)辦的主要職能是公司的人力資源及行政后勤事宜

21、。前期部的主要職能是項(xiàng)目運(yùn)作前期與政府部門(mén)溝通協(xié)調(diào)事宜及各項(xiàng)許可證的領(lǐng)取。采購(gòu)部的主要職能是項(xiàng)目建設(shè)所需要的部分建材物品采購(gòu)。工程總監(jiān)主要負(fù)責(zé)工程技術(shù)室、項(xiàng)目工程部、設(shè)計(jì)管理部，兼管R.香蜜華庭項(xiàng)目。工程技術(shù)室主要是對(duì)項(xiàng)目工程從施工圖到交付使用過(guò)程中各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的審核、糾偏、實(shí)施監(jiān)督及與建筑設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等第三方的溝通協(xié)調(diào)。項(xiàng)目工程部負(fù)責(zé)各工程的具體施工、檢查以及與工程施工方的溝通協(xié)調(diào)。設(shè)計(jì)管理部主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)定位、設(shè)計(jì)風(fēng)格、細(xì)部處理、材料使用等與建筑設(shè)計(jì)有關(guān)事宜及與第三方建筑設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)方的溝通協(xié)調(diào)。市場(chǎng)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)企劃、客服、項(xiàng)目銷售部，兼管R.美村項(xiàng)目。企劃主要是對(duì)項(xiàng)目市場(chǎng)定位

22、、廣告、推廣方案等策劃事宜。項(xiàng)目銷售部主要負(fù)責(zé)具體銷售事宜?？头恐饕?fù)責(zé)銷售合同、按揭權(quán)證等事宜。財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部各項(xiàng)管理。具體包括投融資、賬務(wù)處理、部門(mén)管理等。預(yù)決算部由總經(jīng)理直接管理，主要負(fù)責(zé)工程、采購(gòu)、設(shè)計(jì)所涉及到的招投標(biāo)、定額管理、成本預(yù)算、與各第三方的款項(xiàng)支付審核、項(xiàng)目結(jié)算等。項(xiàng)目總監(jiān)的責(zé)任包括：.項(xiàng)目股東及項(xiàng)目所在地地方合作關(guān)系處理；.項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理；.項(xiàng)目成本控制；.項(xiàng)目收益管理；.項(xiàng)目招投標(biāo)工作的組織。設(shè)定“職能制+項(xiàng)目經(jīng)理制”的目的是因?yàn)楣驹诔鮿?chuàng)成長(zhǎng)期，為了培養(yǎng)一些有潛力的綜合性人才，使他們能夠接觸到項(xiàng)目運(yùn)作的全過(guò)程。但是由于幾個(gè)總監(jiān)本身并不具備項(xiàng)目管理能力，因而涉及

23、的重大事項(xiàng)還是通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)議討論由總經(jīng)理拍板決定。這樣一來(lái)，一方面總監(jiān)們的時(shí)間和精力被分散，業(yè)務(wù)管理質(zhì)量下降，另外一方面，下面的員工在不懂行的老板的領(lǐng)導(dǎo)工作開(kāi)展效率和質(zhì)量都大打折扣。同時(shí)公司的決策效率還降低了。因而這種模式，在一定程度上降低了公司辦公效率和員工工作的滿意度。公司組織架構(gòu)圖如下：成本核算中心各項(xiàng)目部項(xiàng)目銷售部企劃客服部總經(jīng)理辦公室綜合管理中心財(cái)務(wù)管理部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)工程總監(jiān)設(shè)計(jì)管理部工程技術(shù)部董事長(zhǎng)總經(jīng)理圖1.1 R房地產(chǎn)公司組織架構(gòu)圖2 R地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析2.1 R房地產(chǎn)公司外部環(huán)境2.1.1 R地產(chǎn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略R地產(chǎn)集團(tuán)主營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及

24、物業(yè)投資，涉足領(lǐng)域包括居住物業(yè)、商業(yè)物業(yè)、辦公物業(yè)、旅游景觀房產(chǎn)、卡通主題公園。公司注冊(cè)資本人民幣5000萬(wàn)元整，集團(tuán)員工總數(shù)500余人。公司的主要管理團(tuán)隊(duì)均為河北省最早從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人士，具有多年的專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，主持開(kāi)發(fā)完成的各類房地產(chǎn)項(xiàng)目在省內(nèi)外都具有較高的知名度。2005年，公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是迅速將總部進(jìn)行股份制改造，同時(shí)分流一批精兵強(qiáng)至海南、保定、蓬萊、宜昌等地，加快這些地區(qū)的前期拓展。集團(tuán)各旗下公司2009年度的總銷售額達(dá)到20億，公司在三年內(nèi)進(jìn)行上市。在這一總體戰(zhàn)略下，R房地產(chǎn)公司的壓力不小?？偛恳笃湓?008年度的銷售額達(dá)5億，2009年度完成10億的銷售額。但是

25、，由于總部正在進(jìn)行股份制改造，各種制度、管控模式都在進(jìn)行調(diào)整，因而，作為先成長(zhǎng)起來(lái)的城市公司在資源上得不到傾斜，管理上得不到直接幫助。2.1.2 S市房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境論文的開(kāi)頭有談到房地產(chǎn)行業(yè)的背景，在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，房地產(chǎn)市場(chǎng)面臨很大挑戰(zhàn)。但是，房地產(chǎn)是個(gè)區(qū)域比較明顯的行業(yè)，不同的區(qū)域市場(chǎng)，可能有完全相反的市場(chǎng)表現(xiàn)。這里主要介紹一下R房地產(chǎn)公司所在的S市。S市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資增長(zhǎng)勢(shì)頭良好,開(kāi)發(fā)面積穩(wěn)步增長(zhǎng)。2009年,全市商品房上市面積500.52萬(wàn),同比增長(zhǎng)44.18%;其中批準(zhǔn)預(yù)售面積商品房400.74萬(wàn),同比增長(zhǎng)50.48%。商品房銷量增長(zhǎng)幅度較大,市內(nèi)各區(qū)銷量差異較大。2009年,

26、全市商品房成交面積494.65萬(wàn),同比增長(zhǎng)201.41%。從商品房銷售區(qū)域分布來(lái)看,裕華區(qū)是銷售量最大的區(qū)域,為173.13萬(wàn),占總量的40.07%;長(zhǎng)安區(qū)的銷量為86.82萬(wàn),占總量的20.10%,位居第二位;橋西區(qū)的銷量最少為29.46萬(wàn),占比為6.82%。套型結(jié)構(gòu)以普通商品住宅為主。從2009年全年登記銷售商品住房成交單套面積來(lái)看,90以下的為86.31萬(wàn),占總量的19.97%;90-144的為261.46萬(wàn),占總量的60.51%;144以上的為84.28萬(wàn),僅占總量的19.50%。普通商品住宅(即144及以下)的占80.49%,普通商品住宅仍占主流。各路資金紛紛涌入S市的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。萬(wàn)

27、達(dá)、恒大等品牌地產(chǎn)紛紛進(jìn)入S市進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā),其中恒大在2009年3月18日以19.355億將第025號(hào)地拿下。這一價(jià)格刷新了省會(huì)土地出讓實(shí)行招拍掛制度以來(lái)的最高紀(jì)錄。這些地產(chǎn)大鱷的進(jìn)入,將對(duì)S市樓市的整體格局產(chǎn)生重大影響。商品房?jī)r(jià)格略有增長(zhǎng)。2009年市區(qū)商品住房成交均價(jià)為3897元/,12月份成交均價(jià)為4101元/,同比增長(zhǎng)11.17%,總體較為平穩(wěn),沒(méi)有出現(xiàn)大起大落的現(xiàn)象。從每月的成交均價(jià)看,市區(qū)商品住房成交均價(jià)呈現(xiàn)小幅上揚(yáng)的趨勢(shì)。購(gòu)買(mǎi)者結(jié)構(gòu)以本地人為主。從商品住宅購(gòu)買(mǎi)對(duì)象分析,本市居民仍是我市普通住宅的消費(fèi)主體,2009年本地人員購(gòu)買(mǎi)商品住宅比例為90.36%,本省以內(nèi)購(gòu)買(mǎi)比例為6.2

28、4%,本省以外購(gòu)買(mǎi)比例為3.4%,購(gòu)買(mǎi)對(duì)象仍以本市居民為主。二手房交易日趨活躍,成交量持續(xù)增長(zhǎng)。2009年市區(qū)成交二手房26990套,同比增長(zhǎng)163.57%;二手房成交均價(jià)為3869元/,同比增長(zhǎng)14.16%。在2007年底，當(dāng)上海、深圳等城市開(kāi)始降價(jià)的時(shí)候，S市場(chǎng)還在一片火熱之中，旺盛的交易量根本感覺(jué)不到市場(chǎng)的寒氣。就是在2009年的前幾個(gè)月，S市房地產(chǎn)市場(chǎng)還是比較平穩(wěn)的，上半年的商品房均價(jià)甚至達(dá)到了4410元每平米。但是，從全年的數(shù)據(jù)來(lái)看，供銷比已經(jīng)明顯失衡，均價(jià)也在半年內(nèi)將下了近五百元。雖然這相對(duì)于深圳、上海等地不算什么，但是，交易量的萎縮已經(jīng)讓開(kāi)發(fā)商很難過(guò)了。因此，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商眾多，新

29、增預(yù)售面積大大超過(guò)實(shí)際銷售面積，房?jī)r(jià)開(kāi)始小幅下降，交易量有所萎縮是2009年以來(lái)S市房地產(chǎn)市場(chǎng)的典型特征。2.1.3房地產(chǎn)行業(yè)人力資源特點(diǎn)近年來(lái)，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)在投資額、開(kāi)發(fā)面積、竣工面積和銷售面積等方面都處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)；與此同時(shí)，今年國(guó)家出臺(tái)的一系列更加嚴(yán)格、更具操作性的相關(guān)政策和細(xì)則，又使得房地產(chǎn)業(yè)成為風(fēng)險(xiǎn)巨大的行業(yè)，其生存和發(fā)展正面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。因此，在宏觀調(diào)控和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛探索發(fā)展方向，主動(dòng)應(yīng)對(duì)政策變化，化解風(fēng)險(xiǎn)。 房地產(chǎn)是人才密集型企業(yè),人才需求量大，從趨勢(shì)看，房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)入了人才的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，房地產(chǎn)業(yè)自身所具有的專業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期

30、長(zhǎng)、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，良好的心理素質(zhì)，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光及很強(qiáng)的綜合能力。當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理還普遍存在專業(yè)人員、高級(jí)人才嚴(yán)重匱乏，員工流動(dòng)過(guò)于頻繁;只強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的開(kāi)發(fā)而忽視對(duì)各級(jí)管理者素質(zhì)的提高;缺乏完善、科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理制度和體系;不注重企業(yè)文化建設(shè)等亟待解決的問(wèn)題。（1）房地產(chǎn)周期性特別強(qiáng)，受政策因素的影響非常大，這就導(dǎo)致了很多的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)成了短命的企業(yè)。一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后沒(méi)有其他的項(xiàng)目可開(kāi)發(fā)，公司就得令謀出路，或者就此消失了。在宏觀調(diào)控因素下，一旦企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)也馬上就面臨危機(jī)。行業(yè)洗牌隨時(shí)存在。這就使得人才流

31、動(dòng)非常頻繁成為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源的突出特點(diǎn)。房地產(chǎn)人才網(wǎng)總經(jīng)理李小平指出，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，房地產(chǎn)人才流動(dòng)程度居各行業(yè)之首，流動(dòng)率超過(guò)60%。“在浙江，房地產(chǎn)人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和廣東等地流動(dòng)率更高一些，一般平均2年左右跳一次。筆者身邊的一些朋友大多是一兩年就跳一次。（2）房地產(chǎn)屬資源整合型行業(yè)，很多老板認(rèn)為，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)資金和土地是第一位的，企業(yè)擁有30%左右的自有資金就可以向銀行貸款來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。而縱觀房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)涉及的各環(huán)節(jié)，大部分是可以外包的。設(shè)計(jì)交給設(shè)計(jì)院，建筑交給施工單位，營(yíng)銷交給代理公司，售后交給物業(yè)公司。一個(gè)年銷售額10億人民幣的企業(yè)哪怕是50人左右也可以運(yùn)作過(guò)來(lái)。這在一些

32、生產(chǎn)型、服務(wù)型企業(yè)幾乎是不可能的。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的人員要，“少而精”是房地產(chǎn)企業(yè)人力資源要求的又一特點(diǎn)。（3）很多中小型房地產(chǎn)企業(yè)的老板發(fā)家途徑大多比較特殊，托關(guān)系弄塊地皮，隨便找一幫老板信任的人就開(kāi)始項(xiàng)目運(yùn)作，在賣(mài)方市場(chǎng)下，馬上就有第一桶金了。然而，在政策不確定性帶來(lái)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及運(yùn)作壓力下，部分老板對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展缺乏信心，部分甚至沒(méi)有長(zhǎng)期發(fā)展欲望，抱著賺點(diǎn)錢(qián)趕緊溜的心態(tài)。對(duì)于盈利的熱切遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)長(zhǎng)久發(fā)展的渴望。因而，對(duì)人力資源根本不重視。很多企業(yè)連人力資源部門(mén)都沒(méi)有，就更談不上人力資源職能了。因此，人力資源管理定位低、從業(yè)人員不專業(yè)是另一特點(diǎn)。（4）注重“選人”,忽視“育人”,人才流動(dòng)

33、率高。目前,雖然房地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。但由于目前房地產(chǎn)企業(yè)以項(xiàng)目運(yùn)作為主,周期短、見(jiàn)效快,企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗(yàn)、能上手的應(yīng)聘者多一倍甚至幾倍的薪資,也不愿意自己培養(yǎng)人才。這就造成了多數(shù)企業(yè)往往只將注意力集中到如何引進(jìn)人才這一點(diǎn),簡(jiǎn)單認(rèn)為只要把需要的人才吸引進(jìn)來(lái)就可以了,而忽略了如何更好的進(jìn)行人力資源管理與開(kāi)發(fā)。因此,在房地產(chǎn)企業(yè)就出現(xiàn)了引進(jìn)來(lái)人才卻留不住,甚至于原有人才還大量流失的局面。 （5）人力資源管理的觀念、管理思路和手段相對(duì)滯后。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門(mén)僅僅行使著辦理人事關(guān)系、審批工資計(jì)劃、管理人事檔案等靜態(tài)管理職能,就其職能、發(fā)揮的作用而言,與把人

34、力作為一種資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)、利用和管理的要求還有較大差距。此外,有相當(dāng)數(shù)量的房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理上還停留在簡(jiǎn)單地對(duì)員工進(jìn)行考勤、分配、獎(jiǎng)懲等方面的控制與限制,尚未提升到“以人為本”的高度上來(lái)。對(duì)員工多是靠制度約束和強(qiáng)制,還屬“對(duì)立式管理”,缺少運(yùn)用人本管理思維來(lái)發(fā)揮員工工作潛能和積極性的“互動(dòng)式情感管理”。 （6）缺乏專業(yè)的人力資源管理人才。在房地產(chǎn)企業(yè)一般都偏重于專業(yè)技術(shù)人員的引進(jìn),而忽視了專業(yè)的人力資源管理人才的引進(jìn)。盡管很多企業(yè)都設(shè)有專門(mén)的人事部門(mén),但很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評(píng)定等這些程序化、公式化的工作上,缺少專業(yè)的人力資源管理知識(shí),大多數(shù)人也沒(méi)有經(jīng)過(guò)專門(mén)的人力資源管理

35、學(xué)習(xí),而這樣的人力資源管理隊(duì)伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。2.2 R房地產(chǎn)公司人力資源管理分析2.2.1 R 房地產(chǎn)公司人力資源管理機(jī)制房地產(chǎn)業(yè)的高速成長(zhǎng),使得房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)人才的需求與日俱增,而整個(gè)產(chǎn)業(yè)的人力資源現(xiàn)狀卻難以滿足企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。有許多公司苦于沒(méi)有合適的中高級(jí)管理人才,致使許多工作無(wú)法落實(shí),影響了業(yè)務(wù)推進(jìn)與公司發(fā)展 一些核心技術(shù)與管理人才頻頻跳槽,使得組織隊(duì)伍不穩(wěn)定甚至重要技術(shù)資源和客戶資源的流失;企業(yè)培訓(xùn)成為雞肋;薪酬制度缺乏激勵(lì)力 ,員工忠誠(chéng)度和滿意度下降。房地產(chǎn)企業(yè)在由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過(guò)程中,普遍面臨著人力資源管理的困境。如何做好房地產(chǎn)業(yè)人力資源的

36、吸引、培養(yǎng)與儲(chǔ)備,如何提高從業(yè)人員尤其是中高級(jí)管理者的職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力,如何構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系,已成為房地產(chǎn)業(yè)必須面對(duì)與解決的重要課題 。R房產(chǎn)公司總經(jīng)理對(duì)人力資源的期望相當(dāng)高，經(jīng)常會(huì)提出一些看起來(lái)比較先進(jìn)的人力資源管理手段，比如請(qǐng)咨詢公司做培訓(xùn)診斷，要求籌辦管理學(xué)院，請(qǐng)獵頭招募中層管理人員，大張旗鼓的校園招聘等等。但另一方面從公司的組織架構(gòu)圖我們可以看出，R公司并未設(shè)有人力資源部門(mén)，而在公司的中期計(jì)劃中對(duì)人力資源發(fā)展的計(jì)劃也僅局限于探討采取何種組織結(jié)構(gòu)，卻沒(méi)有類似項(xiàng)目開(kāi)發(fā)類的可行性的規(guī)劃。公司發(fā)展的幾年來(lái)，未曾有過(guò)從事人力資源的專業(yè)人員，這一職能由辦公室主任負(fù)責(zé)，而辦公室主任每天的

37、工作都花在了辦公環(huán)境治理，人員出勤檢查，公司文件擬定發(fā)布，部門(mén)之間關(guān)系協(xié)調(diào)，組織公司高層、中層會(huì)議及每天的晨會(huì)。除此之外還時(shí)不時(shí)被卷入高層的紛爭(zhēng)。定期的部門(mén)預(yù)算在人力資源方面的花銷非常之少，手下兩名文員每天只是做一些文件復(fù)印，傳真，遞送證件之類低層次體力勞動(dòng)。在此情況之下，辦公室人力物力的支持遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完成總經(jīng)理交待完成的任務(wù)，更別說(shuō)主動(dòng)去承擔(dān)什么職能了，然而總經(jīng)理卻把所有的希望都寄托在負(fù)責(zé)人力資源管理的總經(jīng)理辦公室。在長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中，公司的人力資源管理工作仍然停留在簡(jiǎn)單的人事管理階段，辦公室主任沒(méi)有精力同時(shí)也沒(méi)有專業(yè)理念對(duì)企業(yè)員工的中長(zhǎng)短期職場(chǎng)發(fā)展提供相應(yīng)的規(guī)劃，主任與員工每天都疲于

38、日常檢查與被檢查之中。2.2.2招聘及用人狀況分析公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的高層管理人員共五人，除副總外，市場(chǎng)總監(jiān)、工程總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理三人均為總經(jīng)理招募過(guò)來(lái)，而且均為其熟人朋友。而中層經(jīng)理、經(jīng)理助理共13人有8位是總經(jīng)理的前工作單位跟過(guò)來(lái)的普通員工直接晉級(jí)的，另外5位中，1位是前下屬推薦的，3位是總經(jīng)理的朋友推薦的，1位獵頭推薦的，另一位是一部門(mén)經(jīng)理推薦的。公司舉辦過(guò)兩屆校園招聘會(huì)，共招募營(yíng)銷、工程體系基層新員工15人，最后留下4人，其余均在試用期或后來(lái)的工作中主動(dòng)離職。從發(fā)布招聘信息到最后入職整個(gè)過(guò)程沒(méi)有規(guī)范的流程，招聘前未有規(guī)劃與分析，也沒(méi)有建設(shè)和管理有效的招聘渠道，甚至連招聘的最基礎(chǔ)工作，職位說(shuō)明書(shū)

39、都沒(méi)有，更談不上招聘工具和方法的引進(jìn)開(kāi)發(fā)了。公司沒(méi)有制度化的晉升通道，人員的調(diào)動(dòng)和晉升都是總經(jīng)理一人說(shuō)了算。前面提到的13位中層管理人員，除獵頭推薦的1人外，其余均以專業(yè)主管身份進(jìn)入，后來(lái)由總經(jīng)理先后直接提拔為經(jīng)理、經(jīng)理助理?？偨?jīng)理日理萬(wàn)機(jī)，用人隨意性比較大，中層管理人員有9位先后在平行的兩個(gè)或兩個(gè)以上崗位任過(guò)職。普通員工的調(diào)崗率也比較高。在實(shí)際過(guò)程中，這些中層管理人員能力的不足一方面導(dǎo)致了辦事效率不高和業(yè)務(wù)完成質(zhì)量低，也給基層員工的工作和心態(tài)帶來(lái)了不良的影響。沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)、職位分析和任職資格管理等職位管理工具，招聘體系不完善是導(dǎo)致招聘和用人不規(guī)范的最主要原因。2.2.3薪酬福利分析員工薪資

40、采用年薪制，主要組成如下：（1）中高層管理人員：月薪=年薪*60%/12季度獎(jiǎng)金=年薪*20%/4（經(jīng)考核后發(fā)放）年度獎(jiǎng)金=年薪*20%（經(jīng)考核后發(fā)放）項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金（經(jīng)董事會(huì)考核后發(fā)放，方案另行制定）（2）普通員工：月薪=年薪*80%/12（其中20%經(jīng)考核后發(fā)放）年度獎(jiǎng)金=年薪*20%（經(jīng)考核后發(fā)放）項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金（經(jīng)董事會(huì)考核后發(fā)放，方案另行制定）中高層管理人員按職級(jí)確定薪酬水平，結(jié)合項(xiàng)目績(jī)效予以激勵(lì)。年薪部分按“六二二”的方式進(jìn)行發(fā)放（即月度按年薪標(biāo)準(zhǔn)的60%發(fā)放，季度按年薪標(biāo)準(zhǔn)的20%及季度目標(biāo)完成情況考核后發(fā)放，年度按年薪標(biāo)準(zhǔn)的20%結(jié)合年度目標(biāo)完成情況考核后發(fā)放）。項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)按照項(xiàng)目

41、開(kāi)發(fā)銷售周期目標(biāo)、在董事會(huì)確定激勵(lì)方案后定期核發(fā)。普通員工按崗位、職稱、學(xué)歷、工作和服務(wù)年限確定薪資水平，年薪部分按“八二”方式進(jìn)行發(fā)放，月底按年薪標(biāo)準(zhǔn)的80%及月度目標(biāo)完成情況考核后發(fā)放（其中的60%為底薪，20%為考核工資），年度按年薪標(biāo)準(zhǔn)的20%結(jié)合年度目標(biāo)完成情況考核后發(fā)放。項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)按照項(xiàng)目開(kāi)發(fā)銷售周期目標(biāo)、在董事會(huì)確定激勵(lì)方案后定期核發(fā)。公司雖有上述成文的薪酬福利制度，但薪酬制度不對(duì)員工公開(kāi)，各人只知道自己每月拿多少錢(qián)。橫向比較起來(lái)，R房地產(chǎn)公司的薪酬在同城市同行業(yè)中算中等偏上，福利齊全，五險(xiǎn)一金及補(bǔ)充商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)，還有交通、通訊、培訓(xùn)等各種津貼在同行中算比較好的。應(yīng)該說(shuō)R房地產(chǎn)公

42、司的薪酬福利制度還是不錯(cuò)的，但是在實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中卻出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題。 員工薪酬的確定，由于公司的薪酬制度只是將等級(jí)和各級(jí)的數(shù)字確定了下來(lái)，但是對(duì)于什么樣的人符合那個(gè)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)卻沒(méi)有規(guī)定，因而員工到底該按哪一級(jí)定薪除了面試時(shí)總經(jīng)理憑面試感覺(jué)給予隨機(jī)的報(bào)酬之外，一部分員工的定薪由總經(jīng)理憑印象說(shuō)了算。因?yàn)榭偨?jīng)理并不對(duì)每一個(gè)員工都了解，這就造成了一開(kāi)始的不公平出現(xiàn)。雖然是薪酬是背靠背發(fā)放的的，但總有悄悄打聽(tīng)到的，同崗位、同級(jí)別、同司齡，但是報(bào)酬缺差距很大，這就造成了部分員工的心理失衡，日常工作的主動(dòng)性大大降低，甚至出現(xiàn)陽(yáng)奉陰違，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)布置的工作有一定的抗性，同事之間明爭(zhēng)暗斗相互排擠，極大的影響了

43、公司的日常工作效率。 對(duì)于工作出色的員工，雖然做出很大貢獻(xiàn)但是沒(méi)有按照薪酬制度上的級(jí)別給予調(diào)整，而是總經(jīng)理與副總經(jīng)理商量后確定一個(gè)數(shù)額。而考核獎(jiǎng)金的發(fā)放是最不能體現(xiàn)效率和公平的，在下面的績(jī)效管理分析中會(huì)具體講到。薪酬發(fā)放不能按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，導(dǎo)致員工心態(tài)不穩(wěn)，對(duì)公司的信任感與歸屬感越來(lái)越少。跳槽現(xiàn)象非常頻繁，不僅造成了人才流失，而且關(guān)鍵部門(mén)的關(guān)鍵人員離開(kāi)公司，致使出現(xiàn)公司的機(jī)密泄漏現(xiàn)象。 由于項(xiàng)目逐漸增多，公司人員調(diào)動(dòng)比較頻繁，在招聘不能滿足公司發(fā)展的情況下，一部分經(jīng)驗(yàn)比較少的員工破例提拔到中層工作崗位，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)也常變換，導(dǎo)致不按時(shí)發(fā)工資及算錯(cuò)工資的事情時(shí)發(fā)生。大量的人員流動(dòng)性造成公司管理上

44、出現(xiàn)空白地帶，人員的崗位職位責(zé)任不明確，該管的沒(méi)人有管，不該管的更沒(méi)人來(lái)管，審核票據(jù)的總經(jīng)辦主任由于調(diào)動(dòng)致使各種津貼的報(bào)銷也常滯后。表2.1 R房地產(chǎn)公司的薪酬體系職位與職稱等級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)（稅前）級(jí)距備注總經(jīng)理2級(jí)5.0萬(wàn)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目周期另行制定。1級(jí)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)2級(jí)3.0萬(wàn)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目周期另行制定。1級(jí)總經(jīng)理助理、總監(jiān)、三總師（建筑、工程、經(jīng)濟(jì)）副總監(jiān)3級(jí)2.0萬(wàn)根據(jù)專業(yè)崗位的不同情況加以區(qū)別。項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目周期另行制定。2級(jí)1級(jí)部門(mén)經(jīng)理（1-2級(jí)）2級(jí)1.0萬(wàn)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目周期另行制定。1級(jí)部門(mén)副經(jīng)理（1-3級(jí)）3級(jí)0.5萬(wàn)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目。周期另行制定

45、。2級(jí)1級(jí)專業(yè)主管（1-3級(jí)）3級(jí)0.5萬(wàn)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目周期另行制定。2級(jí)1級(jí)普通員工（1-4級(jí)）4級(jí)0.5萬(wàn)對(duì)外招聘的普通員工，一般要實(shí)行3個(gè)月的試用期。項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目周期另行制定。3級(jí)2級(jí)1級(jí)1.5萬(wàn)公司顧問(wèn)根據(jù)公司的崗位參照?qǐng)?zhí)行 應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行公平、及時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)，這就要求建立基于績(jī)效考核的合理的薪酬制度。一方面，由于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中復(fù)雜的工作環(huán)節(jié)，管理者必須仔細(xì)推敲企業(yè)某些業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，比如在銷售部門(mén)，銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)到底是來(lái)自于銷售人員還是前期項(xiàng)目策劃人員。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)性質(zhì)相異、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜的特點(diǎn)也要求其薪酬設(shè)計(jì)體現(xiàn)多樣化，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)綜合比較整個(gè)行業(yè)

46、的現(xiàn)有薪酬水平，避免過(guò)高或過(guò)低。除了薪酬之外，中小企業(yè)還可以進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，尤其是讓高級(jí)人才持股，從而減少人才的流失。2.2.4績(jī)效管理分析公司日?？己艘皂?xiàng)目為中心，實(shí)行年度計(jì)劃管理與項(xiàng)目管理相結(jié)合的考核管理體系，對(duì)中高層管理人員（部門(mén)經(jīng)理助理以上人員）實(shí)行以項(xiàng)目為中心的考核與激勵(lì)原則，對(duì)普通員工實(shí)行以日常計(jì)劃目標(biāo)管理為中心的考核與激勵(lì)原則?？己送ㄟ^(guò)月度、季度、年度考核表來(lái)完成。結(jié)合薪酬政策及考核，我們可以看出，公司的考核主要是與薪酬掛鉤，而公司的績(jī)效也是通過(guò)以計(jì)劃和項(xiàng)目管理為目標(biāo)的考核來(lái)完成。但是公司年度計(jì)劃制定得比較匆忙，通常在年底的最后幾天才匆匆從各部門(mén)收上來(lái)進(jìn)行討論。計(jì)劃制定后也沒(méi)有通過(guò)

47、會(huì)議等方式讓各部門(mén)加強(qiáng)理解和執(zhí)行。在執(zhí)行過(guò)程中，工作指標(biāo)都是由員工自己填寫(xiě)，大部分員工為了能多拿點(diǎn)工資將當(dāng)月已經(jīng)完成的工作視為應(yīng)該完成的工作。而各部門(mén)負(fù)責(zé)人前面有提到，均是由業(yè)務(wù)主管提升而成，缺乏管理能力，往往因?yàn)椴幌Ｍ约旱南聦俟べY拿低而不好管理，因而在評(píng)價(jià)上基本上都是與員工自我評(píng)價(jià)相符的。高層管理層對(duì)基層員工的考核表基本上是不看的，而人力資源管理部門(mén)即總經(jīng)辦主任，也沒(méi)有那么多時(shí)間參與到各部門(mén)的考核執(zhí)行中去。因而，每個(gè)月基本上都沒(méi)有C級(jí)以下員工。年終考核有面談環(huán)節(jié)，總經(jīng)辦也參加，但是基本上總經(jīng)辦都是做記錄的角色，對(duì)于ABCD等級(jí)，還是部門(mén)負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算。年終考核有各等級(jí)比例限定，但是

48、，評(píng)價(jià)指標(biāo)與月度是如出一轍的，故而到了最后，還是部門(mén)負(fù)責(zé)人憑印象定了ABCD的人選。如此一來(lái)，公司的年度計(jì)劃沒(méi)有完成，但是員工的表現(xiàn)都還不錯(cuò)。又由于ABCD憑感覺(jué)產(chǎn)生的，得后面級(jí)別的員工自然不滿意了。最后的結(jié)果是，公司花了錢(qián)，年度任務(wù)沒(méi)有完成，員工滿意度還不高。因此績(jī)效管理中存在的主要問(wèn)題有：企業(yè)績(jī)效管理流于形式，預(yù)算體系不健全，財(cái)務(wù) 核算不準(zhǔn)確，績(jī)效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績(jī)效考核結(jié)果的失真；考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標(biāo)缺乏，對(duì)工程 技術(shù) 類、 行政 類、 營(yíng)銷 類人員以及不同管理層次員工績(jī)效目標(biāo)、設(shè)計(jì)不夠到位績(jī)效考核缺乏整體規(guī)劃；考核目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定不

49、嚴(yán)謹(jǐn)；直線經(jīng)理未嚴(yán)格執(zhí)行；高層領(lǐng)導(dǎo)者缺少參與；考核結(jié)果缺少反饋。2.2.5培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)分析R房地產(chǎn)公司對(duì)培訓(xùn)的重視在S市業(yè)內(nèi)還是有一定知名度的，曾經(jīng)由總經(jīng)辦和市場(chǎng)部聯(lián)合撰寫(xiě)了公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃。希望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提供效率，同時(shí)提高員工附加值以激勵(lì)員工?？偨?jīng)理親自主持高管人員的晨讀（所謂晨讀，就是規(guī)定的某些人在上班前半小時(shí)聚在一起，學(xué)習(xí)一本書(shū)，大家輪流做講師），中、基層的晨讀則由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)執(zhí)行。公司每周三晚定為全員培訓(xùn)日，由總經(jīng)辦確定培訓(xùn)內(nèi)容及講師。公司設(shè)有圖書(shū)室，行業(yè)及專業(yè)類雜志報(bào)紙都有訂閱。除此之外，公司還規(guī)定在職員工取得學(xué)位證，公司會(huì)根據(jù)員工的薪酬情況按一定比例補(bǔ)貼部分學(xué)費(fèi)。為提高中層管理者的管

50、理技能，公司還籌劃建立自己的管理學(xué)院。盡管如此，對(duì)于培訓(xùn)，員工的抱怨很多。比如大家不得不在頭天晚上加班到凌晨的情況下，起早床趕上晨讀，可內(nèi)容卻是跟自己的專業(yè)毫不相干的，或者工作強(qiáng)度很大，本職工作都做不完，但是還不得不承擔(dān)第二天的晨讀講師，要熬夜備課。這樣講課的質(zhì)量自然不高，而低下匆匆趕來(lái)聽(tīng)課的員工自然怨聲載道。晨讀也沒(méi)有將不同崗位、級(jí)別的員工分開(kāi)，而是一起上課，聽(tīng)到與自己無(wú)關(guān)的課題時(shí)就昏昏欲睡，有些甚至根本聽(tīng)不懂上面的人在講什么。培訓(xùn)過(guò)后也沒(méi)有針對(duì)說(shuō)學(xué)內(nèi)容進(jìn)行深化，有沒(méi)有作用，有多大作用，培訓(xùn)者并不知道。針對(duì)這種情況公司請(qǐng)來(lái)知名的咨詢公司做培訓(xùn)診斷，但由于費(fèi)用高，最后總經(jīng)理將全員診斷變成了中高

51、層診斷，仍然花費(fèi)不菲，但效果卻并不理想。為此總經(jīng)理又改變培新方式，看到市場(chǎng)上各種培訓(xùn)講座非常受歡迎，其他公司也追求潮流請(qǐng)一些有名的講師到企業(yè)中去開(kāi)展專題講座。受到這種影響，總經(jīng)理通過(guò)各種途徑先后邀請(qǐng)了數(shù)十名講師到企業(yè)開(kāi)展道德、奉獻(xiàn)、文化等方面的講座。同時(shí)組織公司總經(jīng)辦購(gòu)買(mǎi)諸如細(xì)節(jié)決定成敗、弟子規(guī)、把信送給加西亞之類的書(shū)籍，向職工灌輸職業(yè)道德，進(jìn)取精神，敢于奉獻(xiàn)，感恩企業(yè)的理念教育。但是由于課程安排在晚上和周末，占用了員工大量的個(gè)人時(shí)間，部門(mén)組織工作做的不周全，講師也不能定期到公司講座，講座過(guò)程中又時(shí)常出現(xiàn)員工匆匆到場(chǎng)，接到緊急電話出場(chǎng)的情況，大大的影響了培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)內(nèi)容沒(méi)有針對(duì)性、培訓(xùn)組織

52、無(wú)視員工需求、內(nèi)部講師能力有限、培訓(xùn)效果沒(méi)有評(píng)估反饋等是R房地產(chǎn)公司在培訓(xùn)方面的主要問(wèn)題。2.2.6企業(yè)文化及員工關(guān)系分析企業(yè)核心價(jià)值觀：健康、快樂(lè)企業(yè)使命：營(yíng)造精致房產(chǎn)，體驗(yàn)快樂(lè)人生企業(yè)愿景：成為讓人快樂(lè)、受人尊敬的品牌企業(yè)可以看出，公司非常提倡快樂(lè)，但實(shí)際上大部分員工感覺(jué)身心疲憊，員工離職率高。R房地產(chǎn)公司設(shè)有員工俱樂(lè)部，不定期舉辦一些活動(dòng)；在勞動(dòng)關(guān)系方面，公司與各級(jí)員工均簽有勞動(dòng)合同，但具體并未按最新的勞動(dòng)合同法執(zhí)行。員工沒(méi)有參與公司管理的渠道，公司也沒(méi)有內(nèi)部知識(shí)與信息共享平臺(tái)。雖然表面上看，有俱樂(lè)部活動(dòng)和各種福利，但是公司經(jīng)常無(wú)規(guī)劃性地將員工調(diào)崗，在加上經(jīng)常性的零點(diǎn)會(huì)議和節(jié)假日加班讓很

53、多員工叫苦不迭。更要命的是，管理層將加班與否當(dāng)成了考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)常加班的人被視為敬業(yè)，工作積極，至于有沒(méi)有效率和效果，管理層似乎很少看。一邊是效率低下、不停的加班或者有意加班的人受到表彰，一邊是高效率的員工不懂套路在考核上吃虧。價(jià)值觀與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的矛盾讓很多員工身心疲憊，滿意度很低，離職率高。2.3 R房地產(chǎn)公司人力資源管理核心問(wèn)題總結(jié)2.3.1人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，與公司戰(zhàn)略脫節(jié)從組織機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制及人力資源管理各模塊不難看出R房地產(chǎn)公司的管理體制很不成熟，基本上停留在人治的階段。要么就是沒(méi)有制度，要么就是視制度于不見(jiàn)，執(zhí)行過(guò)程大打折扣。而人力資源管理最基礎(chǔ)的工作如人力資源專業(yè)隊(duì)伍、職位管理

54、系統(tǒng)、人力資源管理體系構(gòu)架等完全沒(méi)有做好，根本不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)雖然多體現(xiàn)在銷售額上，但是，五年企業(yè)靠機(jī)遇，十年企業(yè)靠領(lǐng)導(dǎo)，十五年的企業(yè)靠管理。行情好的時(shí)候，客戶搶著要買(mǎi)房子，有土地就有錢(qián)賺，內(nèi)部管理顯得不重要。在2008、2009這樣市場(chǎng)環(huán)境不好的情況下，領(lǐng)導(dǎo)和管理的作用就凸顯出來(lái)了，政策調(diào)控之下，公司并沒(méi)有組織相關(guān)人員研究政策的內(nèi)容以及評(píng)估調(diào)控對(duì)公司的影響，由于在房地產(chǎn)調(diào)控下地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)缺乏，不能及時(shí)的對(duì)客戶來(lái)訪量變化進(jìn)行分析，不能第一時(shí)間改變銷售策略致使銷售量大幅長(zhǎng)時(shí)間下降。工程管理人員對(duì)工程進(jìn)度，工程質(zhì)量把握不嚴(yán)，數(shù)次出現(xiàn)返工現(xiàn)象，造成建筑成本大幅上漲。銀行

55、開(kāi)發(fā)貸款控制越來(lái)越嚴(yán)，企業(yè)資金出現(xiàn)大面積短缺，反過(guò)來(lái)又抑制了工程進(jìn)度和銷售進(jìn)度。人力資源部門(mén)是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，其工作質(zhì)量是影響企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，顯然，R房地產(chǎn)公司目前的人力資源管理狀況完全不能滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，夯實(shí)人力資源管理基礎(chǔ)勢(shì)在必行。2.3.2激勵(lì)機(jī)制失效，員工滿意度低哈佛大學(xué)管理學(xué)教授詹姆斯認(rèn)為 ,如果沒(méi)有激勵(lì),一個(gè)人的能力發(fā)揮不過(guò)20%30% ,如果施以激勵(lì),一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%90%。因此 ,第一,應(yīng)在適度報(bào)酬和激勵(lì)方案的基礎(chǔ)上,結(jié)合精神激勵(lì)、完善的福利和保險(xiǎn)待遇上著手。這樣,企業(yè)可吸引人才并使其產(chǎn)生對(duì)公司的責(zé)任感和依戀感 。中小房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有建立

56、起基于績(jī)效考核的薪酬激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)方式缺乏多樣性，只限于傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)忽視了員工對(duì)情感及發(fā)展的需要，員工士氣不足，加劇了人才的流失。而往往大型企業(yè)人力資源管理成功的秘訣就在于其不斷激勵(lì)、培養(yǎng)發(fā)展員工，金地集團(tuán)就采用了“人員創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值，組織成就職業(yè)理想”的雙旋模式。此外，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)所造成的行業(yè)動(dòng)蕩，致使很多員工擔(dān)憂企業(yè)裁員，情緒不穩(wěn)定從而影響績(jī)效。從上面分析可以看到，公司主要通過(guò)薪酬、晉升、培訓(xùn)和各種員工活動(dòng)來(lái)激勵(lì)員工。但是薪酬確定的隨意、考核不規(guī)范而導(dǎo)致的獎(jiǎng)金不公平、中高層能力的缺陷、晉升制度的缺失和一言堂、無(wú)視員工需求的培訓(xùn)、價(jià)值觀與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的矛盾等等，已經(jīng)在員工心里留下了抹不去的烙印。

57、對(duì)于公司的怨言越來(lái)越多，交流業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)象越來(lái)越少，湊到一起談?wù)撈髽I(yè)管理問(wèn)題，談?wù)撊藛T是非現(xiàn)象越來(lái)越多。這樣，公司提供的高福利、大額培訓(xùn)費(fèi)、員工活動(dòng)花費(fèi)等失去了激勵(lì)的作用，企業(yè)工作氛圍非常不好。2.3.3約束機(jī)制不完善，企業(yè)績(jī)效低通過(guò)前面的介紹，可以看出公司沒(méi)有競(jìng)聘上崗、末位淘汰、職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系等約束機(jī)制，唯一的約束制度就是績(jī)效管理。房地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務(wù)特殊性決定了績(jī)效考核很難量化，如開(kāi)發(fā)部的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)證件，他的辦事效率往往和政府部門(mén)的辦事效率掛鉤，其績(jī)效就很難量化房地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理往往只關(guān)注績(jī)效的量化指標(biāo)考核與懲罰，很多時(shí)候只看見(jiàn)考而未見(jiàn)到評(píng)，這就必然是人力資源績(jī)效

58、管理陷于被動(dòng)。再加上公司的績(jī)效管理系統(tǒng)也不完善，將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃、也沒(méi)有績(jī)效反饋?？?jī)效考核又存在戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、直線經(jīng)理打分隨意、高層管理者缺少參與、指標(biāo)不規(guī)范、結(jié)果失真等等。約束機(jī)制的不完善最終導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效低下，目標(biāo)達(dá)成率低。3 R房地產(chǎn)公司人力資源管理對(duì)策研究3.1夯實(shí)公司人力資源管理的思想基礎(chǔ)人力資源開(kāi)發(fā)管理策略是企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展的一種人力資源整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，不管是否要做出書(shū)面的管理策略，人力資源開(kāi)發(fā)與管理策略不再是可有可無(wú)，并且還需要進(jìn)行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。如果對(duì)