企業(yè)績(jī)效考核研究——以A企業(yè)為例-畢業(yè)論文

1、企業(yè)績(jī)效考核研究以A企業(yè)為例作者：全優(yōu)績(jī)效著作權(quán)歸作者所有。商業(yè)轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系作者獲得授權(quán)，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系開(kāi)展績(jī)效考核工作，實(shí)行有效的考核評(píng)價(jià)和目標(biāo)管理，必須要有科學(xué)合理的、能滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和實(shí)際發(fā)展需要的績(jī)效考核工作機(jī)制和考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榭?jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效考核的核心部分之一，要結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和員工隊(duì)伍建設(shè)實(shí)際，建立和完善一套科學(xué)、合理的員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，真正發(fā)揮績(jī)效考核工作正確的導(dǎo)向、激勵(lì)作用。在制定績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的實(shí)踐中，要與時(shí)俱進(jìn)，針對(duì)不同崗位、不同類型，制定不同的考評(píng)指標(biāo)和實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(如共同部分和崗位職能、職責(zé)部分)。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系(

2、Performance-AppraisingSystemofEnterprise)是指由一系列與績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)的評(píng)價(jià)制度、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)等形成的有機(jī)整體。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系由績(jī)效評(píng)價(jià)組織體系、績(jī)效評(píng)價(jià)制度體系和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三個(gè)子體系組成。1 .績(jī)效評(píng)價(jià)組織體系企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)組織體系，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，也是企業(yè)組織體系中為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組建的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?？?jī)效評(píng)價(jià)組織是企業(yè)績(jī)效考核管理委員會(huì)機(jī)構(gòu)中負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)的專職項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，應(yīng)由企業(yè)資深管理人員擔(dān)任，至少是由部門(mén)經(jīng)理級(jí)人員擔(dān)任?？?jī)效評(píng)價(jià)組織成員應(yīng)對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)非常熟悉，能公正、公平地評(píng)價(jià)每個(gè)崗位的難易程度，準(zhǔn)確把握績(jī)

3、效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，有效判斷考核數(shù)據(jù)真實(shí)性，解決績(jī)效評(píng)價(jià)中遇到的各種問(wèn)題。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要各方面的共同努力，比如組建有效的組織體系、建立直線管理控制系統(tǒng)、制定科學(xué)的預(yù)算模式、設(shè)計(jì)可行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)系統(tǒng)等，績(jī)效評(píng)價(jià)體系要處理好評(píng)價(jià)系統(tǒng)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)之間的依存關(guān)系。2 .績(jī)效評(píng)價(jià)制度體系目標(biāo)是一切行動(dòng)的指南，任何企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)制度體系的建立必須服從和服務(wù)于企業(yè)總體目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)制度的建立，首先是績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的建立，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指判斷評(píng)價(jià)對(duì)象業(yè)績(jī)優(yōu)劣的標(biāo)桿，選擇什么標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)價(jià)的標(biāo)桿取決于評(píng)價(jià)的目的。在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中常用的三類標(biāo)準(zhǔn)分別為年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也有企業(yè)在追求卓越績(jī)效

4、時(shí)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，為了全面發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)體系的功能，同一個(gè)系統(tǒng)中應(yīng)同時(shí)使用這三類不同的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)價(jià)制度體系能確?？?jī)效評(píng)價(jià)工作按流程正常運(yùn)行，能確?？?jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于獎(jiǎng)懲、升降及聘用時(shí)公平合理，能確?？?jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生的作用影響企業(yè)擴(kuò)張、重組、轉(zhuǎn)型等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)朝著健康方向發(fā)展。3 .績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是指對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)價(jià)人員以績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象為單位，通過(guò)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)及其他信息系統(tǒng)，獲取與評(píng)價(jià)對(duì)象有關(guān)的信息，經(jīng)過(guò)加工整理后得出績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)值或狀況，將該評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)指數(shù)的數(shù)值狀況與預(yù)先確定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，通過(guò)差異分析，找出產(chǎn)生差異的原因、責(zé)任及

5、影響，得出評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效優(yōu)劣的結(jié)論，形成績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告?？?jī)效評(píng)價(jià)體系關(guān)心的是評(píng)價(jià)對(duì)象與企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)方面，即所謂的關(guān)鍵成功因素。關(guān)鍵成功因素既有財(cái)務(wù)方面的，如投資報(bào)酬率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、每股收益等；也有非財(cái)務(wù)方面的，如與客戶的關(guān)系、售后服務(wù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力等。因此，作為用來(lái)衡量績(jī)效的指標(biāo)也分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。如何將關(guān)鍵成功因素準(zhǔn)確地體現(xiàn)在各具體指標(biāo)上，是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的重要問(wèn)題。典型案例分析績(jī)效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，管理中的核心問(wèn)題是對(duì)人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位更加重要。很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到考核的重要性，并且在績(jī)效考核的工作上投入了較大的精力，

6、如何對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問(wèn)題，讓我們一起來(lái)分析下面這個(gè)案例?！景咐抗久Q：北京中國(guó)夢(mèng)飛公司成立時(shí)間：1995年員工人數(shù)：1000人公司規(guī)模：總公司無(wú)業(yè)務(wù)部，只設(shè)職能部門(mén)，5個(gè)子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)行業(yè)地位：行業(yè)前三甲，管理規(guī)范企業(yè)面臨問(wèn)題：由于國(guó)家政策的變化，該公司面臨著眾多小型企業(yè)的挑戰(zhàn)，為此，公司從前幾年開(kāi)始，一方面參加全國(guó)百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。管理現(xiàn)狀：績(jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人力資源部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施，人力資源部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了管理人員考核辦法。在每

7、年年底正式進(jìn)行考核之前，人力資源部會(huì)再出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。北京中國(guó)夢(mèng)飛公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組，考核的方式和程序通常包括被考核者填寫(xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體員工）、向經(jīng)理級(jí)管理人員甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。考核的內(nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

8、的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)（子公司）的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)。11對(duì)管理人員的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人，盡管考核的方案中明確說(shuō)明考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。對(duì)于一般員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握，子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司，均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行，通常的做法，是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自

9、己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。這種考核方法，使得員工的參與程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢(shì)浩大、轟轟烈烈的感覺(jué)。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也很滿意。但是，被考核者認(rèn)為自己的部門(mén)與其他部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情，第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有任何區(qū)別

10、，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。點(diǎn)評(píng)：北京中國(guó)夢(mèng)飛公司的做法是相當(dāng)多的企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實(shí)發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，但是，這種做法在對(duì)考核的理解和實(shí)施上還存在一些問(wèn)題：1 .對(duì)考核定位的模糊與偏差考核的定位是績(jī)效考核的核心問(wèn)題，所謂考核的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了

11、考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對(duì)考核目的的定位過(guò)于狹窄。例如，北京夢(mèng)飛公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。考核的定位問(wèn)題是核心問(wèn)題，直接影響到考核的其他方面特點(diǎn)。因此，關(guān)于考核的其他誤區(qū)在很大程度上都與這個(gè)問(wèn)題有關(guān)。2 .績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)，是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難以解決的問(wèn)題。像北京夢(mèng)飛公司這樣的許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)，通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素，能夠從這

12、樣兩方面去考核是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效指標(biāo)稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評(píng)價(jià)。A公司的績(jī)效指標(biāo)

13、中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來(lái)說(shuō)主要不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。3 .考核周期的設(shè)置不盡合理所謂考核的周期，是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)者像北京夢(mèng)飛公司這樣，一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周

14、期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。4 .考核關(guān)系不夠合理要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。北京中國(guó)夢(mèng)飛公司采用的方式是由考核小

15、組來(lái)實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來(lái)說(shuō)，獲得不同績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)，而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的。當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績(jī)效指標(biāo)，還需要從與被管理者有關(guān)的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)被管理者的評(píng)價(jià)。5 .績(jī)效考核與其他工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，確