3戰(zhàn)略條件下的組織變革精品PPT課件

1、授課：許憲國授課：許憲國戰(zhàn)略條件下的組織變革戰(zhàn)略條件下的組織變革案例一：如果你在鬧市被追殺你該怎么獲救？案例二：你家在深山里，如果在你家門口，有人喊救命，你會不會救？2022-4-26推 測因此，如果你在鬧市里遇到危險(xiǎn)，喊救命最好的方法，就是抓住一個人說：“你救我!”2022-4-26責(zé)任一對一原則：責(zé)任一對一原則：責(zé)任只有在一對一的狀態(tài)下才會有效，責(zé)任2=0，大家都不負(fù)責(zé)任!結(jié) 論我為我的結(jié)果負(fù)責(zé)任責(zé)任在誰身上改變（一）戰(zhàn)略對組織變革的推進(jìn)（一）戰(zhàn)略對組織變革的推進(jìn)（二）戰(zhàn)略條件下組織變革的趨勢（二）戰(zhàn)略條件下組織變革的趨勢（三）組織變革的阻力（三）組織變革的阻力 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯

2、后性： 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。 組織結(jié)構(gòu)的滯后性組織結(jié)構(gòu)的滯后性組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系美國杜邦公司美國杜邦公司家族淡出，借重外援企業(yè)歷史：212 年傳承代數(shù)：8 代產(chǎn)權(quán)特征：開放家庭是否參與企業(yè)管理：否18021802年杜邦公司初創(chuàng)年杜邦公司初創(chuàng)時只是一家制造黑火藥的小作坊，靠老杜邦靠老杜邦敏銳的市場捕捉能力和堅(jiān)忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以及家族成員的齊協(xié)協(xié)敏銳的市場捕捉能力和堅(jiān)忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以及家族成員的齊協(xié)協(xié)力力，企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，老杜邦老杜邦并沒有認(rèn)識到專業(yè)化分工的客觀要求,基本

3、上采取單人決策式領(lǐng)導(dǎo)單人決策式領(lǐng)導(dǎo),一直到小杜邦小杜邦亨利亨利的“凱撒型經(jīng)營管理凱撒型經(jīng)營管理”方式：公司所有主要決策和許多細(xì)微決策都由他親自決定,所有支票都由他親自開,所有契約都由他簽定,他一人決定利潤分配,親自周游全國,監(jiān)督好幾百家經(jīng)銷商,全力加速賬款回收,促進(jìn)交貨流暢,努力降低價(jià)格。但是，亨利死后亨利死后，繼任者終于陷入公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中。主主要經(jīng)營者們都因心力交瘁相繼累死，公司經(jīng)營終于瀕臨崩潰。要經(jīng)營者們都因心力交瘁相繼累死，公司經(jīng)營終于瀕臨崩潰。杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例 正當(dāng)公司面臨倒閉之時公司面臨倒閉之時，家族三兄弟買下公司家族三兄弟

4、買下公司，果斷地拋棄了亨利單槍匹馬式的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制設(shè)計(jì)了一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。 集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立“執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會”, ,隸屬于最高決策隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在職能分工的基礎(chǔ)上，建機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。 執(zhí)委會每周聽取一次集體匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。決議一般采用投票、多數(shù)通過的方法，權(quán)力

5、高度集中于執(zhí)委會權(quán)力高度集中于執(zhí)委會。 由于權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，極大促進(jìn)了公司的發(fā)展。杜邦公司案例變革:從個人化管理到職能管理組織設(shè)計(jì)思路的創(chuàng)新1.傳統(tǒng)的組織形態(tài)及其優(yōu)缺點(diǎn)（P20）（“組織邊界”的危害是？）2.“7S”的組織設(shè)計(jì)思路（P20）（一）戰(zhàn)略對組織變革的推進(jìn)“7S”“7S”管理模式管理模式 戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（StrategyStrategy）、結(jié)構(gòu)（）、結(jié)構(gòu)（StructureStructure）、制度）、制度（SystemSystem）、技能（）、技能（SkillSkill）、

6、員工（）、員工（StaffStaff）、）、作風(fēng)（作風(fēng)（StyleStyle）、共有價(jià)值觀（）、共有價(jià)值觀（Share valueShare value）。）。前三個變量稱為前三個變量稱為“硬硬S”S”，后四個變量稱為，后四個變量稱為“軟軟S”S”。“7S”7S”組織設(shè)計(jì)思路組織設(shè)計(jì)思路“7S”7S”組織設(shè)計(jì)思路組織設(shè)計(jì)思路根據(jù)根據(jù)“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”提出提出“技能技能”要求，按要求，按“技能技能”設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)“結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)”、“制度制度”和和“員員工工”，再以，再以“作風(fēng)作風(fēng)”和和“共有價(jià)值觀共有價(jià)值觀”統(tǒng)領(lǐng)整個組織統(tǒng)領(lǐng)整個組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。的運(yùn)轉(zhuǎn)。其核心思想是充分信任和發(fā)揮組織中人的能其核心思想是充分信任和發(fā)揮

7、組織中人的能力，權(quán)力下移，消除內(nèi)部邊界。力，權(quán)力下移，消除內(nèi)部邊界?！?S”7S”組織設(shè)計(jì)思路組織設(shè)計(jì)思路2.2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新1. 1.企業(yè)組織模式的變化？（企業(yè)組織模式的變化？（P20P20）2.“2.“無邊界組織無邊界組織”（P20P20） 目前，較多的組織結(jié)構(gòu)模式為：目前，較多的組織結(jié)構(gòu)模式為：控股式、地域式、控股式、地域式、項(xiàng)目管理式、矩陣式、流程式、網(wǎng)絡(luò)式項(xiàng)目管理式、矩陣式、流程式、網(wǎng)絡(luò)式等，其共同特等，其共同特點(diǎn)是加快了組織的反應(yīng)速度。點(diǎn)是加快了組織的反應(yīng)速度。 當(dāng)前研究最熱門的話題是所謂的當(dāng)前研究最熱門的話題是所謂的“無邊界組織無邊界組織”。所謂無邊界組織

8、是指邊界不由某種所謂無邊界組織是指邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)。邊界通常有橫向、縱向和邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種外部邊界三種。無邊界組織無邊界組織橫向邊界橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的；是由工作專門化和部門化形成的；縱向邊界縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的；是由組織層級所產(chǎn)生的；外部邊界外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。 美國美國通用汽車公司前任總裁杰克通用汽車公司前任總裁杰克韋爾奇韋爾奇(Jack (Jack Welch)Welch)首先使用了無邊界組織這一術(shù)語。首先使用了

9、無邊界組織這一術(shù)語。韋爾奇韋爾奇力求取消力求取消公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界，并打破公，并打破公司與客戶和供應(yīng)商之間存在的司與客戶和供應(yīng)商之間存在的外部邊界外部邊界障礙障礙。在。在今天動態(tài)的外部環(huán)境下，組織為了更有效的運(yùn)營，今天動態(tài)的外部環(huán)境下，組織為了更有效的運(yùn)營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。為此，無邊界組就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。為此，無邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。無邊界組織無邊界組織 那么如何實(shí)現(xiàn)無邊界的組織設(shè)計(jì)呢？那么如何實(shí)現(xiàn)無邊界的組織設(shè)計(jì)呢？F管理者可以管理者可以

10、通過通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動等方而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動等方式，以式，以取消組織的橫向邊界取消組織的橫向邊界；F通過通過運(yùn)用跨層級團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段運(yùn)用跨層級團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界取消組織的縱向邊界，使，使組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化；F通過通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，等，取消組織的取消組織的外部邊界外部邊界。 無邊界組織無邊界組織3.3.領(lǐng)導(dǎo)角色的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)角色的創(chuàng)新老板型老板型領(lǐng)袖型領(lǐng)袖型教練型教練型不斷學(xué)習(xí)；不斷學(xué)習(xí)；決策迅速；決策迅速；專業(yè)參謀；專業(yè)參謀；簡化工作；簡化工作

11、；吸納不同文化；吸納不同文化；新型領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)要求新型領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)要求時間管理者；時間管理者；尋求創(chuàng)新；尋求創(chuàng)新；集體觀念；集體觀念；有效溝通；有效溝通；力求卓越。力求卓越。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)工業(yè)化階段工業(yè)化階段發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征發(fā)展初期發(fā)展初期 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略只需設(shè)立執(zhí)行單純生產(chǎn)只需設(shè)立執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室或銷售職能的辦公室 發(fā)展增長期發(fā)展增長期 地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略具有相同職能的總部與具有相同職能的總部與地區(qū)分部地區(qū)分部/部門部門增長階段后期增長階段后期 縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 總部中心辦公室機(jī)構(gòu)和總部中心辦公室機(jī)構(gòu)和多

12、部門的組織結(jié)構(gòu)多部門的組織結(jié)構(gòu) 成熟期成熟期 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 總公司本部與事業(yè)部相總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局 錢德勒之錢德勒之戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（19621962年）年）戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型組織環(huán)境組織環(huán)境組織目標(biāo)組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征探索型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略 動蕩而復(fù)雜動蕩而復(fù)雜追求快速、追求快速、靈活反應(yīng)靈活反應(yīng)松散型結(jié)構(gòu)，勞動分工（專業(yè)化）松散型結(jié)構(gòu)，勞動分工（專業(yè)化）程度低，規(guī)范程度低，分權(quán)化。程度低，規(guī)范程度低，分權(quán)化。防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略 相對穩(wěn)定相對穩(wěn)定追求穩(wěn)定和追求穩(wěn)定和效益效益嚴(yán)格控制，專業(yè)化與規(guī)范化程度嚴(yán)格控制，專業(yè)化與規(guī)范化

13、程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高。高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高。分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略 變化的環(huán)境變化的環(huán)境追求穩(wěn)定效追求穩(wěn)定效益和靈活性益和靈活性相結(jié)合相結(jié)合適當(dāng)集權(quán)控制，對現(xiàn)有活動嚴(yán)格適當(dāng)集權(quán)控制，對現(xiàn)有活動嚴(yán)格控制，對部分部門采取分權(quán)或相控制，對部分部門采取分權(quán)或相對獨(dú)立自主的方式，組織結(jié)構(gòu)采對獨(dú)立自主的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機(jī)式，一部分機(jī)械式。用一部分有機(jī)式，一部分機(jī)械式。戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征雷蒙德雷蒙德邁爾斯邁爾斯 & & 查爾斯查爾斯斯諾（斯諾（19781978）相關(guān)特征相關(guān)特征探索型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)

14、構(gòu)形式主要結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制事業(yè)部制職能制職能制矩陣制矩陣制集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)分析為主分析為主集權(quán)為主集權(quán)為主適當(dāng)組合適當(dāng)組合計(jì)劃管理計(jì)劃管理粗泛粗泛嚴(yán)格嚴(yán)格有嚴(yán)格也有粗泛有嚴(yán)格也有粗泛高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)營銷、研發(fā)專營銷、研發(fā)專家家工程師、成本專家工程師、成本專家聯(lián)合組成聯(lián)合組成信息溝通信息溝通橫向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹骺v向?yàn)橹骺v向?yàn)橹饔锌v向也有橫向有縱向也有橫向戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化/單一經(jīng)營職能制/直線制主副業(yè)多元化附有單獨(dú)核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制非限制性相關(guān)多元化（橫向一體化） 混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)

15、部制無關(guān)多元化母子公司制/事業(yè)部制總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報(bào)告差異化戰(zhàn)略有機(jī)的、寬松方式的行動，部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和和市場營銷部門之間的密切協(xié)作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開闊的員工較多的授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層指導(dǎo)與下屬決策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合衡量提供服務(wù)和維護(hù)的成本強(qiáng)調(diào)客戶忠誠加強(qiáng)員工與客戶接觸的授權(quán)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能產(chǎn)

16、品導(dǎo)向產(chǎn)品的改進(jìn)、銷售與服務(wù)客戶/市場導(dǎo)向市場調(diào)研、提高客戶忠誠度技術(shù)導(dǎo)向研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)效率，營銷銷售/營銷導(dǎo)向銷售人員管理，產(chǎn)品營銷（4Ps）財(cái)務(wù)導(dǎo)向投資組合管理、資產(chǎn)管理、投資物流導(dǎo)向系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進(jìn)職能層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)職能層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)要素結(jié)構(gòu)要素小型組織小型組織大型組織大型組織管理層次（縱向復(fù)雜性）少多部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）少多分權(quán)程度低高技術(shù)和職能的專業(yè)化程度低高規(guī)范化程度低高書面溝通和文件數(shù)量少多專業(yè)人員比率小大中高層管理人員比率大小組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（二）戰(zhàn)略條件下組織變革的趨勢 外部環(huán)境的不斷變化外部環(huán)境的不斷變化

17、組織戰(zhàn)略的調(diào)整組織戰(zhàn)略的調(diào)整 原有組織的內(nèi)部缺陷原有組織的內(nèi)部缺陷 組織變革組織變革 流流程導(dǎo)向型組織程導(dǎo)向型組織 工作流程的優(yōu)化工作流程的優(yōu)化1.201.20世紀(jì)世紀(jì)9090年代以后企業(yè)面臨的環(huán)境變化（年代以后企業(yè)面臨的環(huán)境變化（P22P22）2.“2.“職能中心論職能中心論”到到“流程中心論流程中心論”（P22P22）1.1.環(huán)境的壓力環(huán)境的壓力2.2.組織競爭雙因素理論組織競爭雙因素理論保健因素保健因素競爭銳度因素競爭銳度因素P223.3.職能導(dǎo)向型組織的內(nèi)在缺陷職能導(dǎo)向型組織的內(nèi)在缺陷4.4.工作流程的優(yōu)化工作流程的優(yōu)化1. 1.職能導(dǎo)向型和流程導(dǎo)向型的差別？（職能導(dǎo)向型和流程導(dǎo)向型的

18、差別？（P23P23）2.“2.“非增值性工作非增值性工作” ” （P23P23）小小 大大加強(qiáng)創(chuàng)造性加強(qiáng)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)需要領(lǐng)導(dǎo)提供明確的方向提供明確的方向自治危機(jī)自治危機(jī)需委派代表需委派代表增加內(nèi)部系統(tǒng)增加內(nèi)部系統(tǒng)決策和官僚危機(jī)決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟繼續(xù)成熟衰退衰退提高效率，小提高效率，小公司思維公司思維階段階段1 1：初創(chuàng)初創(chuàng)/ /創(chuàng)造創(chuàng)造階段階段2 2：成長成長/ /督導(dǎo)督導(dǎo)組織規(guī)組織規(guī)模?？刂莆C(jī)控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重分散化傾向嚴(yán)重組織生命周期

19、階段及特征組織生命周期階段及特征階段階段3 3：規(guī)范規(guī)范/ /授權(quán)授權(quán)階段階段4 4：擴(kuò)張擴(kuò)張/ /協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)階段階段5 5：創(chuàng)新創(chuàng)新/ /合作合作組織結(jié)構(gòu)的演變歷程組織結(jié)構(gòu)的演變歷程 第一階段：組織初創(chuàng)時期第一階段：組織初創(chuàng)時期F公司直線部門員工人數(shù)少、經(jīng)營規(guī)模小、組織不公司直線部門員工人數(shù)少、經(jīng)營規(guī)模小、組織不正規(guī)，通常采取正規(guī)，通常采取“ “ 集權(quán)式集權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)方式，創(chuàng)辦人的領(lǐng)導(dǎo)方式，創(chuàng)辦人的主要精力是從事生產(chǎn)與經(jīng)營。的主要精力是從事生產(chǎn)與經(jīng)營。F隨著生產(chǎn)、銷售的發(fā)展和人員的增多，客觀上隨著生產(chǎn)、銷售的發(fā)展和人員的增多，客觀上要要求把企業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向管理求把企業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向管理。F領(lǐng)導(dǎo)人往往不熟

20、悉管理，仍注重技術(shù)、生產(chǎn)、市領(lǐng)導(dǎo)人往往不熟悉管理，仍注重技術(shù)、生產(chǎn)、市場，遇到第一個危機(jī)場，遇到第一個危機(jī)“ “ 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段 第二階段：組織成長階段第二階段：組織成長階段F存在著由于委托權(quán)限所引發(fā)的混亂的危機(jī)，即存在著由于委托權(quán)限所引發(fā)的混亂的危機(jī)，即“ “ 自自主危機(jī)主危機(jī)”。F處于成長階段的企業(yè)，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，有一支管處于成長階段的企業(yè)，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，有一支管理隊(duì)伍，管理已走上正規(guī)化。理隊(duì)伍，管理已走上正規(guī)化。F在這一階段，會產(chǎn)生在這一階段，會產(chǎn)生“ “ 集權(quán)集權(quán)”與與“ “ 分權(quán)分權(quán)”的矛盾的矛盾，要求下放部分權(quán)力，尊重和發(fā)揮

21、下屬的自主權(quán)要求下放部分權(quán)力，尊重和發(fā)揮下屬的自主權(quán)，高層，高層主管必須擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)重大問題，主管必須擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)重大問題，建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段 第三階段：組織規(guī)范階段第三階段：組織規(guī)范階段F存在著分權(quán)化所引起的存在著分權(quán)化所引起的部門本位主義危機(jī)，即部門本位主義危機(jī)，即“ “ 控控制危機(jī)制危機(jī)”。F在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責(zé)相稱，一切都在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責(zé)相稱，一切都有章可循。所有規(guī)章制度和企業(yè)管理內(nèi)容都以文件的有章可循。所有規(guī)章制度和企業(yè)管理內(nèi)容都以文件

22、的形式記錄保存。但可能存在著官僚主義、無序指揮、形式記錄保存。但可能存在著官僚主義、無序指揮、機(jī)構(gòu)僵化、各部門之間互相扯皮推卸責(zé)任、內(nèi)耗叢生，機(jī)構(gòu)僵化、各部門之間互相扯皮推卸責(zé)任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。 F在這種情形下，在這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強(qiáng)對員工的共同愿景教育，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強(qiáng)對員工的共同愿景教育，采取有力措施協(xié)調(diào)各部門工作，邀請專家進(jìn)行診斷，采取有力措施協(xié)調(diào)各部門工作，邀請專家進(jìn)行診斷，采取各種激勵手段、并且重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)文化采取各種激勵手段、并且重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段 第四階段：組織擴(kuò)張階段第四階段：組織擴(kuò)張階段F存在著存在著官僚

23、化的形式主義、繁文縟節(jié)、人浮于事的危官僚化的形式主義、繁文縟節(jié)、人浮于事的危機(jī)，即機(jī)，即“ “ 官僚危機(jī)官僚危機(jī)”。F在這一階段，如果沒有預(yù)見性，過分強(qiáng)調(diào)正規(guī)化管理在這一階段，如果沒有預(yù)見性，過分強(qiáng)調(diào)正規(guī)化管理和嚴(yán)密控制，易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、管理過于煩瑣。對此，和嚴(yán)密控制，易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、管理過于煩瑣。對此，應(yīng)采取精簡機(jī)構(gòu)、提高管理人員素質(zhì)和能力應(yīng)采取精簡機(jī)構(gòu)、提高管理人員素質(zhì)和能力。 第五階段：組織創(chuàng)新階段第五階段：組織創(chuàng)新階段F協(xié)調(diào)作戰(zhàn)協(xié)調(diào)作戰(zhàn)矩陣組織所帶來的成長，存在著未明確矩陣組織所帶來的成長，存在著未明確的危機(jī)的危機(jī)組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段生命周期各階段的組織特征生命

24、周期各階段的組織特征方面方面階段一：階段一：創(chuàng)造創(chuàng)造階段二：階段二：督導(dǎo)督導(dǎo)階段三：階段三：授權(quán)授權(quán)階段四：階段四：協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)階段五：階段五：合作合作管理核管理核心心生產(chǎn)和銷生產(chǎn)和銷售售運(yùn)營效率運(yùn)營效率市場擴(kuò)展市場擴(kuò)展 組織整合組織整合解決問題解決問題和創(chuàng)新和創(chuàng)新高層管高層管理風(fēng)格理風(fēng)格個性化、個性化、創(chuàng)業(yè)者化創(chuàng)業(yè)者化指令性指令性授權(quán)授權(quán)監(jiān)督監(jiān)督參與參與控制系控制系統(tǒng)統(tǒng)營銷業(yè)績、營銷業(yè)績、所有權(quán)所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和成標(biāo)準(zhǔn)和成本中心本中心匯報(bào)和利匯報(bào)和利潤中心潤中心技術(shù)和投技術(shù)和投資中心資中心共同目標(biāo)共同目標(biāo)設(shè)定設(shè)定組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)非正式非正式集中的、集中的、功能性功能性分散的、分散的、地域性的地域性的一

25、線和生一線和生產(chǎn)組產(chǎn)組團(tuán)隊(duì)矩陣團(tuán)隊(duì)矩陣組織結(jié)構(gòu)的演變歷程組織結(jié)構(gòu)的演變歷程發(fā)展時期發(fā)展時期超超大大規(guī)規(guī)模模大大規(guī)規(guī)模模中中規(guī)規(guī)模模小小規(guī)規(guī)模模領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)危機(jī)自治自治危機(jī)危機(jī)控制控制危機(jī)危機(jī)官僚官僚危機(jī)危機(jī)變革變革特征特征背景背景面臨危機(jī)面臨危機(jī)解決思路解決思路經(jīng)典案例經(jīng)典案例對中國企業(yè)的啟示對中國企業(yè)的啟示第一次變革從個人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦公司處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)

26、是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)。第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合斯隆對通用汽車的改造中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個新的體系下完成功能性分層組織結(jié)構(gòu)演變各階段的特征組織結(jié)構(gòu)演變各階段的特征變革變革特征特征背景背景面臨危機(jī)面臨危機(jī)解決思路解決思路經(jīng)典案例經(jīng)典案例對中國企業(yè)的啟示對中國企業(yè)的啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛關(guān)停并轉(zhuǎn)，企業(yè)的組

27、織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機(jī)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展百事可樂中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機(jī)組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成郭士納對IBM的改造；這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接入世帶來的各種挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段組織變革階段及各階段特征組織變革階段及各階段特征第一次變革第一次變革: :從個人化管理到職能管理從個人化管理到職能管理案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例（三）組織變革的阻力 個體層次個體層次 群體層次群體層次 組織層次組織層次組織變革常常會遇到來自各個方面組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有：的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有：（1 1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。持續(xù)下降。