淺析沃爾瑪物流配送管理模式

1、 目錄一、沃爾瑪概論 3（一）沃爾瑪總體發(fā)展概述3（二）沃爾瑪物流配送系統(tǒng)概述3二沃爾瑪物流配送中心概論4（一）沃爾瑪配送中心的基本流程4（二）沃爾瑪配送中心的主要幾種形式5（三）沃爾瑪配送中心帶來的效益5（四）沃爾瑪車隊(duì)5 （五）沃爾瑪衛(wèi)星定位的配送運(yùn)輸6四、沃爾瑪中國超市配送存在的問題7五、沃爾瑪中國超市配送優(yōu)化及改進(jìn)對策8 (一）物流系統(tǒng)為沃爾瑪帶來優(yōu)勢9 （二）配送中心是保障沃爾瑪?shù)蹏锪鲿惩o阻的奔騰之芯9 （三）高科技的運(yùn)用10 （四）沃爾瑪與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系10結(jié)束語10參考文獻(xiàn)9 淺析沃爾瑪物流配送管理模式摘要：沃爾瑪超市自從1996年進(jìn)入中國,一直用天天平價策略侵占著中國的市

2、場,并促使中國的零售企業(yè)不斷的壓低自己的成本。是什么使得沃爾瑪可以有如此低的成本呢?沃爾瑪連鎖超市憑借其強(qiáng)大的物流配送能力,近年來一直占據(jù)財富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)首位。隨著沃爾瑪配送能力的不斷強(qiáng)化,配送技術(shù)的不斷完善,其競爭優(yōu)勢更加明顯。因此,通過總結(jié)分析沃爾瑪配送系統(tǒng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和成功的關(guān)鍵因素,可以為我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展提供有效的借鑒和參考。本文以沃爾瑪配送系統(tǒng)為背景,分四個部分展開研究。首先,論文分析了沃爾瑪公司及其物流配送的全球發(fā)展情況,綜述了國內(nèi)外學(xué)者對其發(fā)展的研究現(xiàn)狀,闡述了論文研究的目的與意義。其次,論文系統(tǒng)分析了沃爾瑪連鎖超市配送體系現(xiàn)狀,重點(diǎn)闡述其配送系統(tǒng)的四大優(yōu)勢,包括高效

3、的配送中心、衛(wèi)星定位的配送運(yùn)輸、快速的配送流程和先進(jìn)的配送技術(shù)。接著,論文較深入地分析了沃爾瑪超市配送系統(tǒng)存在的問題及原因,重點(diǎn)剖析影響沃爾瑪在中國發(fā)展速度的三大因素:物流系統(tǒng)難降成本、配送模式難顯效率以及信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上,針對制約沃爾瑪中國配送系統(tǒng)的關(guān)鍵因素,提出四項(xiàng)改進(jìn)措施:一是要根據(jù)業(yè)務(wù)的增長擴(kuò)建與新增配送中心;二是要加速實(shí)施物流外包以強(qiáng)化核心業(yè)務(wù);三是要實(shí)行配送模式的多元化以提高物流系統(tǒng)效率;四是要進(jìn)一步完善配送信息系統(tǒng)以加速客戶有效反應(yīng)。關(guān)鍵詞:沃爾瑪總體發(fā)展概括、沃爾瑪物流配送、配送中心帶來的效益Abstract:Wal-mart stores since enteri

4、ng China in 1996, has been used in everyday parity strategy encroach on the Chinese market, and prompted the Chinese retail enterprises continuously down his own cost. What is it that makes the wal-mart can have such a low cost? Wal-mart supermarket chains with its strong logistics capability, in re

5、cent years has held fortune global 500 strong enterprise's first. As wal-mart distribution ability unceasingly strengthens the , distribution technology continues to improve, the competitive advantage more apparent. Therefore, through summing up analysis wal-mart distribution system operation ex

6、perience and the key factor to success, for our country the development of chain enterprises provide effective reference and reference. This paper to the wal-mart distribution system as the background, points out four parts. First of all, this paper analyses the woll ?Keyword：Wal-mart's overall

7、development, wal-mart in logistics, distribution center benefits引言：物流與采購、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等都有關(guān)系。從某種角度來講，物流是基礎(chǔ)，沒有物流就無法順利進(jìn)行采購和銷售，也無法順利地進(jìn)行生產(chǎn)和財務(wù)管理。所以，物流是企業(yè)必不可少的流程。沃爾瑪公司作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)， 連續(xù)三年在美國財富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首，已成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)。 一、 沃爾瑪簡介 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立,是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，經(jīng)過四

8、十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零。是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加和銷售額的增長、物流配送逐漸成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。 沃爾瑪成功的原因在就在于沃爾瑪物流配送管理模式，沃爾瑪物流配送管理模式是沃爾瑪成功的關(guān)鍵。沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨是：在物流運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者。早在1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷商品的40

9、%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供給，而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。目前我國連鎖超市物流信息系統(tǒng)大多還停留在庫存管理的階段，其規(guī)模優(yōu)勢和低價特征都難以體現(xiàn)。而沃爾瑪正是通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理建設(shè)，從而使得從采購到銷售的整個過程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的，實(shí)

10、現(xiàn)了“比對手更好地控制成本”的目標(biāo)。因此，沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾砝砟顚ξ覈形锪髋渌腕w系的構(gòu)建具有積極的借鑒作用。（一） 沃爾瑪總體發(fā)展概括 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆.沃爾頓于1962年創(chuàng)立。在短短幾十年間，它由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界上最大的零售企業(yè)之一。在2007年沃爾瑪全球的零售額達(dá)到3745億美元連續(xù)榮登財富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)首位。并多次被評為“最受尊敬企業(yè)”。 （二）沃爾瑪物流配送系統(tǒng) 沃爾瑪之所以能夠取得成功，是因?yàn)槲譅柆斢幸粋€補(bǔ)貨系統(tǒng)。每一個商店都有這樣的系統(tǒng)，包括在中國的商店。它使得沃爾瑪在任何一個時間點(diǎn)都可以知道，現(xiàn)在這個商店當(dāng)中有多少貨品，有多少貨品正

11、在運(yùn)輸過程當(dāng)中，有多少是在配送中心等等。同時它也使沃爾瑪可以了解，沃爾瑪某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預(yù)測沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品。沃爾瑪通過UPC統(tǒng)一的貨品代碼，對商場的貨物了如指掌。商場當(dāng)中所有的產(chǎn)品都要有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，這是非常重要的，在中國叫EAN數(shù)碼。沃爾瑪之所以認(rèn)為所有這種代碼都是非常必要的，是因?yàn)榭梢詫λM(jìn)行掃描，可以對它進(jìn)行閱讀。在沃爾瑪?shù)乃猩虉霎?dāng)中，都不需要用紙張來處理訂單。沃爾瑪這個自動補(bǔ)貨系統(tǒng)，可以自動向商場經(jīng)理來訂貨，這樣就可以非常及時地對商場進(jìn)行幫助。經(jīng)理們在商場當(dāng)中走一走，然后看一看這些商品

12、，選到其中一種商品，對它掃描一下，就知道現(xiàn)在商場當(dāng)中有多少這種貨品，有多少訂貨，而且知道有多少這種產(chǎn)品正在運(yùn)輸?shù)缴痰甑倪^程當(dāng)中，會在什么時間到，所有關(guān)于這種商品的信息都可以通過掃描這種產(chǎn)品代碼得到，不需要其它的人再進(jìn)行任何復(fù)雜的匯報。在商場當(dāng)中，商場的經(jīng)理擁有這樣的自由度他可以不聽從這些物流系統(tǒng)對他的建議。雖然系統(tǒng)的建議很多，但是經(jīng)理還可以訂更多的貨；或是系統(tǒng)建議的數(shù)額太大，經(jīng)理有一些自主權(quán)來減少一些。在美國，這個系統(tǒng)每天提供的這種信息，都下載到沃爾瑪?shù)氖澜绺鞯氐霓k公室當(dāng)中，世世界各地的這些信息又都可以傳送到沃爾瑪?shù)目偛慨?dāng)中。只要有一個人進(jìn)行訂單，沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進(jìn)行聯(lián)系。二

13、、 物流配送中心 目前物流的配送模式主要有商流、物流一體化的配送模式，商流和物流相分離的配送模式。而沃爾瑪則是采用第二個模式。沃爾瑪是遍布全球的連鎖零售企業(yè)，利用商流，物流將物品從總的配送中心運(yùn)往世界各國的零售店，總的配送中心位于班頓威爾，該中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場的大小室內(nèi)凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時連續(xù)作業(yè)。這個配送中心主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲存和配送，利用各式交通將物品運(yùn)到店里。 （一）配送中心的基本流程 配送中心的基本流程是供應(yīng)商將商品送到配送中心后經(jīng)過核對采購計劃、進(jìn)行商

14、品檢驗(yàn)等程序分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃后電腦系統(tǒng)立即將所需商品的存放位置查出并打出印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶零散的商品由工作人員取出后也送到傳送帶上。各種各樣的商品從四面八方匯集到一起，經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進(jìn)行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。連云港市擁有各式交通工具，海陸空的方便的交通工具決定了沃爾瑪在連云港市又將是掀起一場居民大銷售活動干貨" (二）配送中心的主要形式 配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲存和配送，目前這種配送方式數(shù)量最多。第二種是食品中心，包括不易變質(zhì)的飲料等

15、食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第四種是進(jìn)口商品配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第五種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。 （三）配送中心帶來的效益 為了滿足各連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在美國國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時晝夜不停地作業(yè)。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5

16、億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理離不開高科技的手段。還建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查閱。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)每輛車在什么位置、裝載什么貨物目的地是什么地方，總部一目了然可以合理安排運(yùn)量和路程最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力、避免浪費(fèi)降低成本提高效率。 （四）沃爾瑪車隊(duì) 在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是沃爾瑪運(yùn)輸這部分，車隊(duì)省下的成本越多，那么整個供應(yīng)鏈當(dāng)中所節(jié)省的錢就越多，讓利給消費(fèi)者的部分也就越多。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16米加長的貨

17、柜，相當(dāng)大，比集裝箱運(yùn)輸卡車要更長或者更高。如果你到過美國，在公路上可能就會看到有沃爾瑪?shù)能囮?duì)，你會看到它有多大。沃爾瑪?shù)能囕v，都是自有的，而且這些司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工。他們在美國各個州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于沃爾瑪節(jié)省成本。沃爾瑪擁有全美名列前茅的車隊(duì)，旗下包括7570輛汽車牽引車和36000多輛集裝箱拖車，司機(jī)多達(dá)8300多人。車隊(duì)每周每一次運(yùn)輸可以達(dá)七千到八千公里，而且是三百萬公里無事故的。這些卡車也是沃爾瑪整個供應(yīng)鏈當(dāng)中的一部分。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來對車輛進(jìn)行定位。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，

18、同時他們也可以了解到某個產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤搅?，還有多長時間才能運(yùn)到商店，沃爾瑪可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個系統(tǒng)的效率。 沃爾瑪?shù)目ㄜ嚥粌H是比較昂貴的，而且卡車會比較危險，可能會出事故等等，因此，對于運(yùn)輸車隊(duì)來說，要保證他們的安全，也要保證公路的安全，來減少出事故的危險，沃爾瑪口號是“安全第一，禮貌第一”。在運(yùn)輸過程當(dāng)中，如果其他車的人需要幫助的話，這些卡車司機(jī)也經(jīng)常幫助?？ㄜ囁緳C(jī)們都非常遵守交通法規(guī)。沃爾瑪定期也對公路進(jìn)行調(diào)查?？ㄜ嚿厦娑紟в泄镜奶柎a，如果看到沃爾瑪司機(jī)的違章，包括越紅燈或者違章的駕駛，就可以根據(jù)車上的號碼來進(jìn)行報告。而事實(shí)上，很多人打來

19、的電話都是表揚(yáng)沃爾瑪?shù)乃緳C(jī)，說他們非常有禮貌，而且非常遵守交通規(guī)則，這樣公眾來信有很多，大都表揚(yáng)這些司機(jī)對于其他開車人的幫助。這些都證明，沃爾瑪?shù)乃緳C(jī)做得非常好，實(shí)際上他們的行動并不是沃爾瑪進(jìn)行的一種公關(guān)的活動，對于沃爾瑪來說，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是節(jié)省成本。（五）衛(wèi)星定位的配送運(yùn)輸 1、擁有全美最大的私人運(yùn)輸車隊(duì) 沃爾瑪一直堅持有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，以保持靈活地為一線商店提供最好的服務(wù)，在整個物流鏈條中運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分如果運(yùn)輸車隊(duì)剩下的成本越多那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率沃爾瑪采取了自身擁有車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段。保

20、證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。 2、精確的衛(wèi)星定位系統(tǒng)是沃爾瑪保持配送優(yōu)勢的有力武器，在強(qiáng)大的運(yùn)輸能力背后是沃爾瑪超凡出眾的IT能力。 3、沃爾瑪擁有世界一流的IT管控、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)腎T系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于五角大樓。甚至超過了聯(lián)邦宇航局，全球7000家店的銷售、訂貨、倉庫情況都可以讓供應(yīng)商隨時調(diào)出查閱。與休斯公司合作發(fā)射的專用衛(wèi)星用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位聯(lián)絡(luò)。4、科學(xué)的配送運(yùn)輸策略是槍火競爭優(yōu)勢的有效保證 。 (六) 與供應(yīng)商的關(guān)系 在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從

21、交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%-6%，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意減價，并且為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，沃爾瑪要讓它的供貨商與之分享寶貴的商業(yè)信息，而這主要得益于計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。早在1990年，沃爾瑪?shù)?000家供貨商中就有1800家與沃爾瑪建立了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，這樣供貨商可以通過沃爾瑪?shù)匿N售統(tǒng)計，及時準(zhǔn)確地掌握自己產(chǎn)品的銷售情況，制定更加富有針對性的生產(chǎn)計劃，從而不斷提高效

22、率、降低成本。寶潔公司和沃爾瑪在這方面的合作關(guān)系就堪稱典范。沃爾瑪與供貨商改善關(guān)系的另一做法，是為一些大型供應(yīng)商安排適當(dāng)?shù)目臻g展示產(chǎn)品，直至讓供應(yīng)商自行布置展區(qū)，以在店內(nèi)造成一種更吸引人，更專業(yè)化的購物環(huán)境，這樣就可以與百貨公司和專賣店?duì)帄Z顧客。 （七）沃爾瑪在中國 1996年，沃爾瑪中國有限公司在中國各級政府領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，在深圳成功地開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪目前在中國開設(shè)了26家商店，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店和沃爾瑪社區(qū)店，聘用員工一萬多名。 沃爾瑪將多年的零售經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的管理技術(shù)和全新的經(jīng)營理念引入當(dāng)?shù)?，謀求與本地零售商的共同發(fā)展。同時

23、沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”、“一站式購物”等理念和倉儲式會員制的營運(yùn)方式得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。沃爾瑪以優(yōu)質(zhì)平價的商品和盛情的服務(wù)改善著人們的消費(fèi)質(zhì)量. 沃爾瑪堅持“本地采購”原則，在中國的商店里95%以上的商品都是中國制造，在各地開店的同時，也積極開發(fā)當(dāng)?shù)厣唐返牟少彛瑥亩龠M(jìn)和推動著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。通過全球采購，沃爾瑪每年還將大量的中國產(chǎn)品銷往海外。2002年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產(chǎn)品總額超過120億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。 沃爾瑪相信，每一家商店都有責(zé)任回報所在的社區(qū)。自1997年以來，沃爾瑪中國有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校和社會福

24、利機(jī)構(gòu)等捐款已超過600萬人民幣。這個數(shù)字還將隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的開展而不斷提高。 四、沃爾瑪中國超市配送存在的問題 總所周知，在美國沃爾瑪高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間。有效地壓縮了運(yùn)營成本，但在中國沃爾瑪卻在這方面遭遇瓶頸，物流成本難以降低，主要原因體現(xiàn)在以下幾個方面：1、公路環(huán)境的制約 交通條件是影響物流配送中心服務(wù)的重要因素交通不便利一方面向上游供應(yīng)商進(jìn)貨比較困難，另一方面也不便于對下游經(jīng)銷商配送。對于高速公路，我國的發(fā)展水平很低。要到2035年才能達(dá)到美國1950年初的8.9萬公里的水平。并且由于我國各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，

25、造成交通條件的差異性很大。這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭劢档土似渑渌拖到y(tǒng)的效率。2、配送中心的數(shù)量少，在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行闹挥性谏钲诤吞旖虻脙杉?。這使得圍繞在一個配送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。沃爾瑪在中國開點(diǎn)采取的是配送中心建設(shè)在前、店鋪發(fā)展在后的模式、發(fā)展初期必定會帶來較高的運(yùn)營成本，同時也制約了跨區(qū)域的門店擴(kuò)展速度。3、現(xiàn)有配送中心存在缺陷 沃爾瑪?shù)膫}庫的內(nèi)部結(jié)構(gòu)并不太合適沃爾瑪?shù)奈锪饕?。因?yàn)檫@根本不是零售業(yè)專用的配送倉庫，零售企業(yè)物流操作要求是越庫配貨。但普通倉庫在當(dāng)初建設(shè)時并沒有考慮這些要素致使物流效率難以提高。 2、配送模式難顯效率，在美國，沃爾瑪實(shí)行“統(tǒng)一配送”有

26、效地降低了物流成本。確保沃爾瑪成功的壟斷優(yōu)勢，當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入中國、也理所當(dāng)然地復(fù)制了美國的運(yùn)營模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個配送中心沒經(jīng)過苦心經(jīng)營。到目前為止沃爾瑪尚未實(shí)現(xiàn)全面盈利。3、信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢、由于我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)的優(yōu)勢、國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平低、只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用。其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國大打折扣。后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)無法秘密配發(fā)、發(fā)揮到應(yīng)有效率。跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實(shí)施。沒有規(guī)模效應(yīng)，到質(zhì)量沃爾瑪依靠先進(jìn)信息支撐的物流配送難以發(fā)揮效

27、用。使其不得不和其他的零售商站在同一跑線上。4、中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固。尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實(shí)?！皼]有EDI就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對供應(yīng)商的一句空談。五、沃爾瑪中國超市配送優(yōu)化及改進(jìn)對策沃爾瑪還有一個非常好的系統(tǒng)，可以使得供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供貨商可以進(jìn)入這個系統(tǒng)當(dāng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24小時之內(nèi)就進(jìn)行更新。供

28、貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當(dāng)中，及時了解到有關(guān)情況。一位供應(yīng)商說，進(jìn)入沃爾瑪?shù)墓?yīng)商系統(tǒng)要求很高，但一旦進(jìn)入后，就會有很多的好處。比如，沃爾瑪會直接向企業(yè)提供有關(guān)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，包裝標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)還可以通過沃爾瑪?shù)摹颁N售鏈系統(tǒng)”在自己的電腦上就能夠看到商品銷售和需要補(bǔ)貨的情況。通過信息共享，沃爾瑪能和供應(yīng)商們一起增進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，能幫助供應(yīng)商在業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張和成長中掌握更多的主動權(quán)。 沃爾瑪自1996年進(jìn)入中共，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)在中國多個擁有店鋪和天津、深圳兩個配送中心。但與另一零售巨頭家樂福相比，其發(fā)展速度顯然過慢。目前沃爾瑪要加速發(fā)展擴(kuò)張店鋪數(shù)，就必須建立與之相適應(yīng)的物流系統(tǒng)，現(xiàn)有的兩個配送

29、中心顯然無法滿足這一要求。而新建配送中心，必須要服從沃爾瑪現(xiàn)在中國發(fā)展的總體戰(zhàn)略，從地理分布和運(yùn)營方面全面考慮其選址。從全國范圍來說原有的兩個配送中心都為于東南經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，附近店鋪數(shù)量也相對較多，但是要在全國各地區(qū)廣開店鋪，就要考慮在經(jīng)濟(jì)次發(fā)達(dá)的中部地區(qū)和經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的西部地區(qū)新建配送中心。例如位于華中地區(qū)的武漢和西南地區(qū)的遂寧。九省通衢武漢，是中國內(nèi)陸最大的水陸空交通樞紐，不僅是全國重要的商品集散地，也是物流需求的聚集地，物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿薮蟆６鞂庪m然是二線城市，但相對于成都而言，建立配送中心的物流成本顯然要低。境內(nèi)擁有多條高速公路和鐵路構(gòu)成了遂寧無法比擬的區(qū)位優(yōu)勢。據(jù)悉，沃爾瑪在浙江嘉興

30、新建華東地區(qū)的配送中心，建成后，可以通過滬杭，乍嘉蘇，申嘉湖、杭浦等高速公路以及杭州灣快還大橋等高速公路網(wǎng)絡(luò)，溝通蘇、浙、皖、滬四省市，完成對沃爾瑪華東地區(qū)的幾十家購物廣場的配送。如果按照設(shè)想的選址方案新建配送中心，那么建成投入使用后，天津和深圳的配送范圍必定會有所改變：深圳配送中心將輻射珠三角以及華南地區(qū)；天際配送中心將輻射北京、天津周邊以及東北地區(qū)；嘉興配送中心將輻射上海及華東地區(qū)；武漢配送中心將輻射華中地區(qū)；遂寧配送中心將輻射西南地區(qū)及西北部分地區(qū)。然后，隨著店鋪數(shù)量的不段增長，再在西部地區(qū)新建一兩個大型配送中心。屆時，沃爾瑪在中國版圖內(nèi)的物流布局將基本完成，為其僅以不擴(kuò)大銷售規(guī)模、提高

31、市場份額奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)，提供強(qiáng)有力的支撐。 （一）沃爾瑪在運(yùn)輸方面采取的戰(zhàn)略 第一，提高實(shí)載率，沃爾瑪都把卡車裝得非常滿；第二，注重時間管理，一些商場，只在白天開門，但是物流部門卻是24小時地在進(jìn)行工作。在配送中心，沃爾瑪也和這些供貨商都定好時間，按照運(yùn)行的時間表來進(jìn)行。沃爾瑪對時間的管理，就可以節(jié)省時間、提高效率。還有沃爾瑪大都采用既便捷用便宜的交通工具，節(jié)省運(yùn)費(fèi)方面的開支，連云港市憑借靠海的優(yōu)勢條件多采用海運(yùn)從國外進(jìn)貨，然后通過汽車貨運(yùn)運(yùn)到超市，便捷的交通和合理的運(yùn)量為沃爾瑪帶來了巨大的效益。另外，讓供應(yīng)商采用沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸系統(tǒng)，由他們自己完成運(yùn)輸，因?yàn)槲譅柆數(shù)倪\(yùn)輸成本比供貨商低。采用沃爾瑪

32、的物流配送系統(tǒng)可以對供貨商進(jìn)行成本上的節(jié)省，而且從廠商到貨架的過程，沃爾瑪增加的部門并不會增加運(yùn)作的成本，合理安排反而會降低運(yùn)作的成本。 (二)物流系統(tǒng)為沃爾瑪帶來優(yōu)勢 沃爾瑪并不認(rèn)為整個配送系統(tǒng)是一種成本，它實(shí)際上是節(jié)省了成本，而沃爾瑪把這些費(fèi)用節(jié)省下來，又可以讓利給消費(fèi)者。簡而言之，一個比較合理的物流安排可以使運(yùn)作成本更低、效率更高。 1、配送中心是保障沃爾瑪?shù)蹏锪鲿惩o阻的奔騰之芯 沃爾瑪建立配送中心是連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵。但建立配送中心又是風(fēng)險很高的事情 。沃爾瑪?shù)谝婚g配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40。隨著公司的不斷發(fā)展

33、壯大，心的數(shù)量也不斷增加。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)兩次。靈活高效的物流配送，使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中高出對手一頭。 快捷的配送系統(tǒng)使得沃爾瑪?shù)母鞣值昙词咕S持少數(shù)存貨，也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75，在希爾斯則為5。如果年銷售額都按250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少5.5億美元

34、，比希爾斯少9.25億美元，數(shù)額相差驚人。靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。配送中心起中樞作用，將供貨商向其提供的產(chǎn)品運(yùn)往各商場。從工廠到上架，實(shí)行"無縫鏈接"，平滑過渡。供貨商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，無須自己向各商場分發(fā)。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，可以大大降低成本。 2、高科技的運(yùn)用 合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。在高科技的基礎(chǔ)上，沃爾瑪可以把成本降到最低，實(shí)現(xiàn)天天平價的目的。同時與供貨商的關(guān)系更加密切，供貨商可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)倪@套系統(tǒng)里，了解到自己的產(chǎn)品銷售情況。因此，沃爾瑪不像其他一些中小零售商那樣，通過壓低供貨商的利潤來降低成本，提高利潤，而是與供應(yīng)商合作，實(shí)行雙贏政策。如在80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時也讓供應(yīng)商及時準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的銷售情況。EDI提高了工作效率，降低了成