績效管理改進(jìn)知識點(diǎn)

1、績效顧問的八項(xiàng)核心技能：系統(tǒng)思考：結(jié)構(gòu)思維、系統(tǒng)思維；關(guān)注結(jié)果：以始為終、評估測量；伙伴協(xié)作：溝通協(xié)調(diào)、表達(dá)影響；增加價值：信息處理、變革管理快速實(shí)用的績效改進(jìn)流程績效改進(jìn)模型RAPID3R響應(yīng)績效改進(jìn)需求A分析組織業(yè)務(wù)P績效差距分析I探尋影響因素及根源D1選擇績效改進(jìn)方案D2設(shè)計(jì)和實(shí)施績效改進(jìn)方案D3評判績效改進(jìn)的效果績效差距分析?？冃Ц倪M(jìn)的解決方案通常分布在八個方面：提高知識和技能改進(jìn)信息和交流提升工作積極性改進(jìn)人力資源管理·加速學(xué)習(xí)（課堂培訓(xùn)）·行動學(xué)習(xí)·輔導(dǎo)·電子化績效支持系統(tǒng)·工作輔助工具·在職培訓(xùn)·培訓(xùn)游戲

2、83;自學(xué)·知識管理·信息網(wǎng)絡(luò)·會議與對話·簡訊和通告·平衡計(jì)分卡·公共關(guān)系·情況匯報·雙贏談判·咨詢輔導(dǎo)·標(biāo)注和獎勵·薪酬福利制度·“嬉鬧” 式工作·激勵制度·團(tuán)隊(duì)建設(shè)·績效考核·人員配置·招聘和面試·員工輔助項(xiàng)目改進(jìn)資源、工具和環(huán)境改進(jìn)架構(gòu)和流程改進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)增進(jìn)健康·人機(jī)工程·自動化和計(jì)算機(jī)化·實(shí)物資源管理·沖突管理·文化重塑·過程式領(lǐng)導(dǎo)力·流

3、程再造 (考慮可行性、成本收益分析、組織和員工接受能力因素)·財(cái)務(wù)預(yù)測·現(xiàn)金流分析·資本投資·合并、收購和合資·精力管理·工作與生活的平衡·暴力預(yù)防·壓力管理·辦公室健身·全面健康促進(jìn)活動績效管理起源于美國70年代，被喻為管理者的圣環(huán)，其中包含大量的管理思想和管理技巧，如授權(quán)、溝通、計(jì)劃、預(yù)算、輔導(dǎo)、反饋、激勵、培訓(xùn)、員工自我管理與自我實(shí)現(xiàn)等等。雖然績效管理在企業(yè)中的實(shí)施舉步維艱，但作為績效管理工具的平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)管理（MBO）、360度考評、等級評分法等卻長

4、盛不衰，人們對工具的親睞似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過績效管理本身。在一番熱熱鬧鬧的考核背后的管理基礎(chǔ)、管理理念、執(zhí)行能力等等問題缺被忽略了，企業(yè)轉(zhuǎn)而在業(yè)績評估的表現(xiàn)形式上做文章。管理是投入，必定要產(chǎn)生成本。當(dāng)企業(yè)將大量時間用于考核時，卻忘記了在現(xiàn)今的考核方法與工具也都是不會創(chuàng)造價值的，績效是努力工作產(chǎn)生的，而不是從考核中得來的。事后的考核并不能為組織貢獻(xiàn)任何價值，而績效管理過程中的輔導(dǎo)對于提升組織價值才是最有意義的，這也是績效管理與考核最本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)要樹立“績效是管理出來的，不是考出來的”的基本的過程管理的理念，而不是秋后算賬的考核與評價?？己说哪康氖菫榱烁纳?、提升，或者說是為了挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，而

5、不是為了扣錢或淘汰?！肮τ上率迹?zé)由上擔(dān)”，整個績效管理也要提倡“全員客戶服務(wù)”的理念，管理者要為下屬實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)提供支持，幫助他們分析現(xiàn)有資源，給予指導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn)，只有這樣才是有價值的、有意義的績效管理。績效管理本身是企業(yè)文化傳遞、組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識積累的過程，因此溝通是績效管理的生命線，沒有溝通的績效管理是虛無的，溝通的缺失讓績效管理很難深度推進(jìn)。管理者應(yīng)當(dāng)是員工業(yè)績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的平定者。完整的績效改善應(yīng)該同時關(guān)注系統(tǒng)、過程、產(chǎn)品和員工能力四個方面的改進(jìn)，有針對性地提出提高員工績效的對策，在關(guān)注員工能力、行為改善的同時，認(rèn)真分析可能被

6、忽略的環(huán)境和系統(tǒng)的改善。這不僅僅涉及到考核和獎懲的問題，包括培訓(xùn)，甚至結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程再造。員工對于考核結(jié)果表示關(guān)注最主要原因在于他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果績效管理與員工行為的改善、能力的提升、業(yè)績的進(jìn)步?jīng)]有關(guān)聯(lián)，跟薪酬和激勵也脫節(jié)，必然會使員工對于績效考核結(jié)果漠不關(guān)心，如此的考核系統(tǒng)能發(fā)揮出什么作用呢？所以我們在考慮改善考核體系時還必須審視企業(yè)的薪酬水平和員工的職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，讓績效管理升華為績效文化。管理的真諦在于“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司和個

7、人的利益，并且要統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可?？冃Ч芾響?yīng)更多從管理角度去思考，把它看成一種管理手段；而不是從績效考核結(jié)果的角度去思考，把它看成分配獎金的依據(jù)。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選拔、評先評模、專業(yè)技術(shù)職稱鑒定、崗位變動、職務(wù)變動等方面的重要性。 績效管理，在國外作為一種行之有效的企業(yè)管理手段，在激勵員工進(jìn)取精神，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是現(xiàn)代人力資源管理的核心。 績效管理原理：設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核辦法，讓員工知道他要做什么、怎么做以及對應(yīng)的回報，最終目的

8、是最大限度地提高部署的績效，從而提高組織的績效。 績效管理的意義對于組織來講，在于能使組織戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效貫徹落實(shí)，是價值分配的基礎(chǔ)，是提升管理的有效手段；對于管理者來講，有助于實(shí)現(xiàn)部門績效任務(wù)，是有效管理員工的方法；而對于個人來講，則能使個人技能提高，自我價值實(shí)現(xiàn)?？冃栴}：1、工作體系問題A、經(jīng)驗(yàn)管理問題：經(jīng)營機(jī)制、組織架構(gòu)、流程制度；B、工作環(huán)境問題：設(shè)備與條件、材料與信息2、員工體系問題A、不勝任：人崗不匹配、能力不足B、不努力：對公司認(rèn)同感低、激勵不足績效管理為何“水土不服”？最根本的不是技術(shù)操作出了問題，也不是企業(yè)里沒有相應(yīng)的績效管理人才，而是有更深層次的原因：1、績效管理深受中國

9、傳統(tǒng)文化環(huán)境和社會制度環(huán)境的影響。美國設(shè)計(jì)績效管理體系時考慮有效、合法兩個問題，避免勞動關(guān)系糾紛。2、企業(yè)管理基礎(chǔ)和運(yùn)營體系環(huán)節(jié)薄弱，績效管理缺乏支撐點(diǎn)績效管理與企業(yè)發(fā)展階段和管理基礎(chǔ)是否匹配；3、績效考核結(jié)果缺乏有效運(yùn)用缺乏績效導(dǎo)向文化氛圍的績效管理表現(xiàn)：輪流坐莊、考核成績與職位晉升、薪酬晉級無多大關(guān)系?？冃Э己私Y(jié)果是否能有效運(yùn)用，是企業(yè)由“人治”向“法制”轉(zhuǎn)變的標(biāo)志?？冃Э己私Y(jié)果的運(yùn)用？績效管理是價值分配的基礎(chǔ)，在職位調(diào)整、獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、組織診斷應(yīng)該得到有效運(yùn)用，如下：考核標(biāo)準(zhǔn) 員工 績效考核 貢獻(xiàn)比例職務(wù)技能標(biāo)準(zhǔn) 擔(dān)當(dāng)工作 能力考核 提薪：40/0/60 執(zhí)行工作 態(tài)度考核

10、獎金：15/15/70 完成工作 業(yè)績考核 晉升：50/20/30 培訓(xùn)：50/0/50 獎金各1/3績效考核結(jié)果是否能有效運(yùn)用，是企業(yè)由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”的標(biāo)志?？冃Ч芾眢w系的四個循環(huán)1、績效計(jì)劃A、明確崗位職責(zé) B、確定崗位目標(biāo) C、制定個人工作目標(biāo)2、績效輔導(dǎo)A、日常監(jiān)督與提醒 B、指導(dǎo)與溝通 C、考核信息記錄3、績效考核A、月度考核 B、季度考核 C、年度考核4、反饋改進(jìn)A、指導(dǎo)反饋 B、結(jié)果運(yùn)用 C、確定個人發(fā)展目標(biāo) D、明確個人改進(jìn)方向績效管理流于形式問題出在哪里？問題產(chǎn)生是源于很多企業(yè)對績效管理的簡單化操作以及考核結(jié)果的單一片面應(yīng)用，企業(yè)拿考核當(dāng)“大棒”的實(shí)際行為，讓基層員工形

11、成“績效管理就是發(fā)獎金，甚至變相扣錢”的認(rèn)識，進(jìn)而在執(zhí)行中形成很大的阻力，造成績效管理難以有效實(shí)施或達(dá)不到管理層的“預(yù)期效果”。1、只有中層認(rèn)識到績效管理的重要性，本人分管的績效好壞對職位升遷、收入回報有直接影響時，才會重視、身體力行，從而推動績效管理工作。2、很多管理者在過程輔導(dǎo)、反饋改進(jìn)的環(huán)節(jié)上缺乏具體行為表現(xiàn)，在制定績效計(jì)劃時，是否與員工有效溝通，是否聽取員工的意見和建議，讓員工參與到績效計(jì)劃制定中來；在員工工作過程中管理者是否給予有效的資源支持，及時發(fā)現(xiàn)、解決問題；管理者是否和員工有效溝通，是否了解下屬對自己、對公司的看法，是否存在由于信息不對稱所造成的誤解和抵制；是否與下屬共同探討績

12、效不佳的具體原因并制定績效改進(jìn)計(jì)劃；是否實(shí)施了可行的績效改進(jìn)計(jì)劃或者素質(zhì)提升措施等等。以上這些措施不到位，必然造成管理者“即使知其然但不知其所以然”，最終使績效管理流于形式。除了以上方面，指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理、考核過程的公平、考核主體的公正、績效溝通的及時等都是避免員工對績效管理形成不正確認(rèn)識的因素。如何從人的績效提升轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)績效的提升？管理者通過在一個工作周期內(nèi)（月度、年度、季度）與員工的績效溝通及績效考核，明確員工的績效結(jié)果及努力方向，并按規(guī)則兌現(xiàn)員工的需求目標(biāo)，這是人力資源的激勵約束體系；根據(jù)績效觀察以及對員工的績效輔導(dǎo)與績效分析，了解員工的工作表現(xiàn)和能力素質(zhì)狀況，從而進(jìn)行有的放矢的人力資源配置（調(diào)崗或升降等），這是人力資源信息反饋體系。通過人力資源的激勵約束體系和信息反饋體系這兩個循環(huán)體系，就能從關(guān)注人的能力和醫(yī)院，走到關(guān)注人的績效提升，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)績效的提升?？冃Ч芾硇锠I造怎樣的環(huán)境？1、培育市場競爭和績效導(dǎo)向意識，從封閉的自我意識向開放的市場競爭和績效導(dǎo)向意識轉(zhuǎn)變。2、培育人才價值意識，建立科學(xué)的人力資源管理體系，從“靠信任管理人” 到“靠制度貴規(guī)范人”轉(zhuǎn)變。3、培育規(guī)范化管理意識，由經(jīng)驗(yàn)型、粗放型管理向規(guī)范的制度化、精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，由行政干預(yù)令式的