專家講授：如何管理小公司

1、專家講授：如何管理小公司行業(yè)銷售額工業(yè)2000人3億中型企業(yè)300人3000萬小企業(yè)300人3000萬零售業(yè)500人1.5億中型企業(yè)100人1000萬小企業(yè)100人1000萬批發(fā)業(yè)200人3億中型企業(yè)100人3000萬小企業(yè)100人3000萬2003年中小企業(yè)促進法摘抄二、家族企業(yè)管理模式家庭企業(yè)所有權(quán)1234567一、接班人模式二、家族關(guān)系模式三、職業(yè)經(jīng)理人模式四、混亂型模式F u中國95%的中小民營企業(yè)脫離不了家族型企業(yè)的形態(tài)u87%的中小民營企業(yè)所有者直接參與企業(yè)管理 u80的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13的家族生意成功地被第三代繼承u沃爾瑪公司年銷售額高達2178億美元，沃爾頓家族

2、僅占有38%的股權(quán) u福特汽車公司年銷售額達1624億美元，福特家族也僅占有40%的股權(quán) 以規(guī)模論英雄 大企業(yè)管理幻覺 企業(yè)被老板“個性化” 民營企業(yè)長得像老板 充當全能管理者 老板素質(zhì)低下創(chuàng)業(yè)團隊整體素質(zhì)不高市場、生產(chǎn)、財務(wù)、人事一手抓三、中小企業(yè)發(fā)展的四大瓶頸期望水平現(xiàn)在水平直線雖短，可容易跌倒臺階雖多，可踏踏實實四、中小企業(yè)管理的困惑1、認為管理可以一觸而就2、木桶原理 短板現(xiàn)象 “短板現(xiàn)象” 這在民營企業(yè)是一種比較普遍的現(xiàn)象之一，企業(yè)過分的追求某一方面的效益，比如：銷售業(yè)績，而忽視企業(yè)其他資源的管理，使企業(yè)的整體綜合競爭力相當弱，如果遇到市場低潮時期，企業(yè)的弊端顯露無遺，最先被淘汰的就

3、是這類企業(yè)。這也是中國民營企業(yè)壽命平均在2.9年的原因之一3、木桶原理 接縫現(xiàn)象 “接縫現(xiàn)象” 表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，各職能模塊之間不能充分了解對方的工作、工作常有多人管理或無人問津、工作中出現(xiàn)價值內(nèi)耗等現(xiàn)象中國式授權(quán)：熟人文化 u必須認識你 u必須相信結(jié)果：無人可授權(quán)4、“授權(quán)”危機 西方式授權(quán)：生人文化 u不必認識你 u不必相信你結(jié)果：迅速擴張授權(quán)管理是中小企業(yè)最為頭痛的管理之一五、小企業(yè)一般發(fā)展模式1、外協(xié)配套商模式2、代理商模式：指企業(yè)委托中間商人（包括自然人、法人）銷售商品或完成 其它行為，其中受委托方稱之為代理商 說明： A、代理商只是以委托方的名義替委托方銷售商品，是一種法律

4、上的代理關(guān)系 B、代理商依照代理權(quán)限開展代理活動，但不承擔代理活動產(chǎn)生的法律后果3、經(jīng)銷商模式：制造商指定特定的公司為其產(chǎn)品交易的中間商，雙方明確合同約定, 由制造商持續(xù)供給該中間商一定的產(chǎn)品進行銷售，該中間商就稱之 為經(jīng)銷商 說明： A、經(jīng)銷商與制造商的關(guān)系是一種法律上的買賣關(guān)系 B、經(jīng)銷商是從制造商持續(xù)地購入產(chǎn)品進行銷售 C、經(jīng)銷商在規(guī)定浮動范圍內(nèi)可以自行決定商品的價格 D、制造商有權(quán)限制經(jīng)銷商向最終顧客銷售時的最高與最低價4、OEM模式附1、代理商分類分經(jīng)銷批發(fā)商經(jīng)銷商代理商總經(jīng)銷獨家經(jīng)銷獨家代理選擇性代理總代理二級代理傭金代理買斷代理經(jīng)銷與代理的區(qū)別是什么附2、代理商與經(jīng)銷商的區(qū)別 1

5、、理論上區(qū)別 A、經(jīng)銷商是一種買賣關(guān)系，而代理商是一種代理關(guān)系 B、經(jīng)銷商以自己的名義從事銷售，而代理商以委托方的名義從事銷售活動 及訂立銷售合同 2、實際上區(qū)別（見下表） A、在存貨交貨方面，經(jīng)銷商以買賣商品為專業(yè)，為應付客戶需要故需配備 適當?shù)膸齑媲叶鄶?shù)自己擁有銷售組織。代理商則多數(shù)只有樣品而無存貨， 只是依訂單而進貨 B、在售后服務(wù)方面，經(jīng)銷商自行負責售后服務(wù)工作，而代理商則通常委托其 它機構(gòu)代為處理 C、發(fā)生索賠事件，經(jīng)銷商一般是自已承擔，而代理商則一般在合同中訂立說 明不負此項責任 D、經(jīng)銷合同是制造商與經(jīng)銷商之間的買賣合同，而制造商與顧客并無買賣關(guān) 系；銷售代理合同則是制造商與代理

6、商劃分權(quán)利和義務(wù)一個契約項目代理經(jīng)銷與制造商的關(guān)系委托代理關(guān)系買賣關(guān)系存貨無有售后服務(wù)常委托其它機構(gòu)處理自行處理收入傭金買賣差價19995511919876543211 2 3 4 5 6 7 8 9員工導向工 作 導 向六、布萊克領(lǐng)導方格理論家長型管理 俱樂部式管理 中庸型管理理想型管理 貧乏管理型往哪兒走？ 問題1：你想干什么？問題2：你憑什么？問題3：你有什么？問題4：你缺什么？ 問題的關(guān)鍵： 你要干些什么？闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。 可做：機會 該做：約束 能做：實力 想做：偏好 敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略管理分析模型該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略SWOT模型機會威脅劣

7、勢優(yōu)勢2、行業(yè)及市場競爭力分析行業(yè)競爭者行業(yè)競爭者競爭密集度競爭密集度替代者替代者新進入者新進入者供應商供應商客戶客戶進入壁壘：進入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異性 品牌的認同 轉(zhuǎn)移成本 資本需求 銷售渠道 絕對成本優(yōu)勢 獨有的學習曲線 必要的進貨渠道 獨有的低成本產(chǎn)品設(shè)計 政府政策 可能引起的報復供應商力量的決定因素：供應商力量的決定因素： 進貨差別 行業(yè)內(nèi)公司和供應商的轉(zhuǎn)移成本 替代貨源的出現(xiàn) 供應商的集中度 采購量對供應商的重要性 行業(yè)內(nèi)與整體采購有關(guān)的成本 進貨成本或差別的影響 行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：競爭決定因素： 行業(yè)增長 固定(或不變)成本/附加價值 間歇的產(chǎn)能

8、過剩 產(chǎn)品差別 品牌的認同 轉(zhuǎn)移成本 集中度和均衡 信息的復雜性 競爭者的多樣性 公司權(quán)益 退出障礙替代商威脅的決定因素：替代商威脅的決定因素： 替代品的價格影響 轉(zhuǎn)移成本 客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：客戶力量的決定因素： 侃價手段 客戶集中度 VS. 供應商集中度 客戶購買量 與供應商轉(zhuǎn)移成本 相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本 客戶信息 向后整合的能力 替代產(chǎn)品 客戶拉動 價格敏感度 價格/整體采購 產(chǎn)品差別 品牌的認同 對質(zhì)量性能的影響 客戶利益 決定制定者的動機影響力分析影響力分析3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析B B 明星產(chǎn)品明星產(chǎn)品A 問號產(chǎn)品問號產(chǎn)品C 現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金牛產(chǎn)品D 瘦狗產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品$行業(yè)增

9、長率高低高低市場占有率4、三個層面的業(yè)務(wù)分析利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價值衡量標準業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠矚者員工財務(wù)機會價值激勵理念利潤第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力案例：浙江某公司市場選擇戰(zhàn)略層次拓展并確保該市場的運作，產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤重點建設(shè)該市場，該市場是2006年公司利潤與現(xiàn)金流的源泉市場選擇戰(zhàn)略層次深度開發(fā)市場重點市場確定新市場 第一層面第一層面第二層面第二層面第三層面第三層面該市場屬于培育范

10、疇，開創(chuàng)未來二年市場機會一般市場第四層面第四層面該市場屬于輔助功能，對某公司的銷售起到有益補充透過現(xiàn)象看本質(zhì) 部分老總們的三個字特征 人治特征下的權(quán)力情結(jié) 時間管理失序 做事缺乏計劃性 做事分不清主次 不善于說“不” 無法恰當處理外部的打擾“?！薄懊Α薄懊ぁ?、團隊建設(shè)的問題在哪里18個月12個月6個月24個月獨立工作能力員工價值學習30個月36個月開始創(chuàng)造價值創(chuàng)造明顯價值提高團隊價值明顯附加價值淘汰在企業(yè)的工作時間團隊協(xié)作溝通交際能力管理能力解決復雜問題能力適應能力重用信用2、中國企業(yè)的員工價值生命周期品德才干德才兼?zhèn)溆械氯辈艧o德無才有才缺德3、人力資源的四種分類次 品廢 品合格品危險品君子

11、：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當心道德修養(yǎng)好，才能差點的為中選之人德才均不具備者堅決不能用道德低才能低案例：司馬光的用人之道能人：個人打算多能力很強完人：骨干精英差人：事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差好人：事業(yè)心強業(yè)務(wù)教差文化親和力高能力強企業(yè)發(fā)展存在與發(fā)展的支柱應合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用會對企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個清除一個淘汰能力弱文化親和力低案例：韋爾奇用人之道4、確立培訓需求未來應具備的能力水準-日前應具備的能力水準目前實際具備的能力水準 目前的崗位需要的能力自己具備嗎？較少有人來考慮這個問題？目前這個崗

12、位需要什么樣的能力水準？較少有人開出這個清單？如何使自己達到這個清單上所要求的能力水準呢？少之又少的人來做出這樣的計劃？這樣去做的人又有多少呢？至于未來那是很遙遠的事？廟大了，有些頭腦靈活的和尚富了，富得不明不白，其實又是富得心知肚明。一些膽小的和尚采取的原則是一等二看：沒什么問題，我也來吧。一些沒有條件或資源的和尚怎么辦呢？有道是蝦有蝦路，鱉有鱉路，你就不用問我了！我自有我的辦法5、兩種不平衡的文化富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟6、彼得原理 在一個層級制度中，每個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進一步提升，直至到達他們所不能勝任的位置。 組織的悲劇在于：每一個職位最終將被不勝任的人所占有；而組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成銷售計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)過程品質(zhì)控制交貨、回款需求供應代理商工廠供應商經(jīng)營執(zhí)行和控制經(jīng)營管理計劃戰(zhàn)略計劃應收帳成本會計銷售計劃定單處理預測有限順排計劃業(yè)績評價基礎(chǔ)財務(wù)集成庫存項目主文件資源清單計劃清單物料清單部門工作中心工藝流程成本標準實際集成主生產(chǎn)計劃粗能力計劃總帳(可配置)應付帳企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃采購生產(chǎn)活動控制業(yè)務(wù)流程平臺售后服務(wù)平臺培訓、教育平臺銷售數(shù)據(jù)庫平臺業(yè)務(wù)平臺業(yè)務(wù)平臺銷售中心制造中心產(chǎn)品質(zhì)量控制平臺技術(shù)改良降低成本運輸及時支