流水線生產(chǎn)管理綜述

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上流水線生產(chǎn)管理綜述自從美國汽車制造商福特公司發(fā)明流水線以來，這種生產(chǎn)方式隨即傳入世界各個(gè)角落，如今，流水線生產(chǎn)已經(jīng)成為了工廠和普遍生產(chǎn)現(xiàn)象?？梢詮囊欢ǔ潭壬险f，流水線生產(chǎn)改變了或正在改變著一個(gè)又一個(gè)時(shí)代。從流水線生產(chǎn)發(fā)明起，流水線生產(chǎn)現(xiàn)場管理研究成為了企業(yè)主管人員、管理學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家等人研究的主要對象，隨之而來的著作、理論、學(xué)術(shù)觀點(diǎn)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)等如天上繁星。美國著名的著名的商學(xué)院及中國的MBA教程中，給流水線重重寫了一筆。流水線生產(chǎn)管理是現(xiàn)代企業(yè)尤其是制造型企業(yè)管理中不可或缺的生產(chǎn)方式。筆者在學(xué)習(xí)國際、國內(nèi)教授、學(xué)者對流水線生產(chǎn)管理理論基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在企業(yè)內(nèi)參與生產(chǎn)管

2、理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對現(xiàn)代企業(yè)流水線管理注入了新的血液，更助于基層生產(chǎn)管理?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)場管理，無非是人、物、財(cái)、技術(shù)、信息的系統(tǒng)控制、協(xié)調(diào)、指揮，通過對現(xiàn)場所能控制的因素進(jìn)行調(diào)配，生產(chǎn)出預(yù)計(jì)的產(chǎn)品，以達(dá)到生產(chǎn)者實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目的。流水線生產(chǎn)管理，作為現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理中重要的一部分，其作用也是一樣的。然而，流水線生產(chǎn)管理更具系統(tǒng)性、實(shí)踐性。流水線生產(chǎn)管理中，人是最積極、最活躍的因素，與其它生產(chǎn)因素相比，人具有一直支配性，屬第一資源，水、電、物料資源用完后不可再生，而人不一樣，工作了一天，吃頓飯休息幾個(gè)小時(shí)后又會(huì)恢復(fù)到原動(dòng)力，所以在流水線生產(chǎn)管理中，如何調(diào)動(dòng)操作人員的積極性與能動(dòng)性，使其才有

3、所用，物有所出才是關(guān)鍵然而在實(shí)際生產(chǎn)中，員工的積極并不是很能調(diào)動(dòng)好的，因?yàn)楣P者認(rèn)為。大多數(shù)基層班組長只將員工看做為只會(huì)聽話的工具，更有甚者把他們看成機(jī)器，從管理基層人員的意識(shí)中可以看出，他們沒有鼓動(dòng)、宣導(dǎo)正確的車間用人觀念，從而使積極性一調(diào)再調(diào)，結(jié)果事與愿違，積極性沒有調(diào)動(dòng)起來，反而調(diào)起了員工的投機(jī)心理和懶散心理，基層管理人員在調(diào)動(dòng)員工積極性之前，應(yīng)先了解員工，知道他們能做什么、會(huì)做什么、擅長什么，在生產(chǎn)線上最適合做什么，要給他們講清楚，這道工序要怎么干，為什么要這么干，為什么要選擇他來操作，他干與其它員工干有什么區(qū)別，正如農(nóng)民種地。精心選籽然后一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，除此之外還應(yīng)當(dāng)了解員工的生活、心

4、里的想法，在生產(chǎn)上指導(dǎo)他們，在生活中處處關(guān)心他們，為他們著想，他們的積極性也高了，有好的建議和意見也提出來了，于是在流水線上首先就產(chǎn)生了一種團(tuán)結(jié)向上奮進(jìn)的力量，這種力量我們稱之為凝聚力，正所謂凝聚產(chǎn)生力量，團(tuán)結(jié)誕生興旺，人心團(tuán)結(jié)所向被靡。人的因素調(diào)到起來后，用什么做什么也是關(guān)鍵。生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品就要相應(yīng)的需要什么樣的原料。就拿裝配計(jì)算器來說，要有LCD、塑膠產(chǎn)品、導(dǎo)線、電池、橡膠制品、線路板等物料。物料的保管要指定專人進(jìn)行保管。由此，在需要的配料的領(lǐng)用、存放、都應(yīng)由專人進(jìn)行。在物料的管理上，一定要遵循5S的要求，物料放置要易拿易放，并且要標(biāo)明其名稱。在這一方面，我有5S及5S的推行一文中有所描

5、述，不在述。生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工具也是物的重要因素，流水線生產(chǎn)設(shè)備，是指在流水線生產(chǎn)過程中使用的生產(chǎn)設(shè)備，包括流水線的傳送皮帶、熱壓機(jī)、燈條、燈管等，在生產(chǎn)設(shè)備使用前，對其使用方法及注意事項(xiàng)要做到全面了解，特殊崗位要進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)才能上崗，這樣可以減少生產(chǎn)設(shè)備在使用中因?yàn)槿藶榈囊蛩囟鴮υO(shè)備的使用及壽命造成的損壞，也可以安全操作，確保生產(chǎn)的順利進(jìn)行，在設(shè)備使用過程中，有異常情況的。應(yīng)及時(shí)向設(shè)備維修人員反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，要使設(shè)備成為生產(chǎn)工藝的益助，而不應(yīng)在有問題時(shí)不反映，設(shè)備不能使用時(shí)，停止生產(chǎn)等待維修，所以做好設(shè)備的日常養(yǎng)護(hù)也是很重要求的，當(dāng)然設(shè)備的養(yǎng)護(hù)并不是隨手填一下設(shè)備日常點(diǎn)檢表等

6、表格，而是要認(rèn)識(shí)到這樣做的目的，生產(chǎn)工具是生產(chǎn)過程中使用的工具。如電烙鐵、螺絲刀、扳手、電流表、萬能表等，工具的管理也應(yīng)交固定的人去管理，一般地在實(shí)際生產(chǎn)中，我們把物料及工具交由一個(gè)人管理，工具的日常養(yǎng)護(hù)應(yīng)交工具使用人，對于出現(xiàn)問題的工具，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行維修，以免使用中的工具損壞送修時(shí)，備用工具也是損壞的待修的。對工藝、技術(shù)的了解，也是流水線生產(chǎn)管理的重要因素，產(chǎn)品工藝混亂，既浪費(fèi)人力，又浪費(fèi)時(shí)間，還會(huì)造成不良品的增多，很多企業(yè)在生產(chǎn)中認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，有的工廠還在車間專門設(shè)立工藝員、技術(shù)員，對于產(chǎn)品的工藝流程、生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行指導(dǎo)，在生產(chǎn)過程中，應(yīng)對不合理的工序，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)節(jié)，使之更具科學(xué)性，不良品的

7、控制、維修為輔助原則。對生產(chǎn)中的不良品應(yīng)及時(shí)分析原因，并相應(yīng)地作出處理對策，流水線生產(chǎn)排期，是生產(chǎn)管理中信息的因素，流水線生產(chǎn)排期一般比實(shí)際日期早一周或半個(gè)月，流水線在接在企業(yè)廠部的排期后，應(yīng)仔細(xì)閱讀了解將要切換的產(chǎn)品型號、生產(chǎn)數(shù)量及入庫時(shí)間、出貨時(shí)間等，對于出貨緊的訂單，應(yīng)先期生產(chǎn)，不要等到出貨日期到了，生產(chǎn)才開始，人也亂忙加通宵又加連班，物料也難跟上。出貨時(shí)間過了，產(chǎn)品還沒生產(chǎn)好，生產(chǎn)排期等生產(chǎn)信息，對于流水線生產(chǎn)也具有重要作用，大多數(shù)經(jīng)濟(jì)研究及管理者，將信息拒之于流水線生產(chǎn)管理的大門之外，認(rèn)為流水線不應(yīng)去理睬信息的存在，只管生產(chǎn)就可以了，在實(shí)際操作過程中，我們可以看出，那樣理解只是個(gè)誤區(qū)

8、。流水線生產(chǎn)管理中的財(cái)，我認(rèn)為就是生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用。通常認(rèn)為車間及流水線成本費(fèi)用控制相對于一般基層管理和員工較為陌生。但是我們對它卻不陌生，物料的進(jìn)價(jià)，人工的耗費(fèi)，都應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼墓?jié)約。這要求我們在實(shí)際操作中減少對物料的浪費(fèi)，節(jié)約用水、電等。在生活總額不變的前提下，節(jié)約了相關(guān)耗費(fèi)，為虎添翼相應(yīng)地提高了生產(chǎn)者的工作效益。實(shí)際流水線生產(chǎn)過程中，我們往往還忽略了重要的一點(diǎn)，這就是動(dòng)作及操作時(shí)間與節(jié)拍的處理，對于諸多的動(dòng)作方法，我們還選擇一種既快又好學(xué)的方法來完成我們的操作，坐著操作應(yīng)當(dāng)以雙手協(xié)作來完成，上臂帶動(dòng)胳膊，要求富有節(jié)奏性，輕、快操作時(shí)間的長短。也是生產(chǎn)過程中重要的研究，曾經(jīng)我在流水線上看

9、到有的拉長拿著秒表對某員工進(jìn)行測試，我那時(shí)不解，便前去請教，他說員工都有惰性，要對他的操作時(shí)間進(jìn)行研究，用目前最快的時(shí)間衡量他，如時(shí)機(jī)慢于這一時(shí)間太長，就可以去罵他了，對于他說要進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)間研究，我是認(rèn)同的。但我并不認(rèn)同他的處理，國內(nèi)的一些學(xué)者，對時(shí)間也有研究的，規(guī)定了員工的上班時(shí)間、休息時(shí)間等，但每個(gè)工序的操作時(shí)間還是個(gè)空白，畢竟這些東西不是可以量化的，人各有所長，各有所短更何況五個(gè)手指還不一樣長呢。PDCA循環(huán)管理法也應(yīng)當(dāng)引申到流水線生產(chǎn)管理中來，PDCA循環(huán)管理法，即計(jì)劃生產(chǎn)反饋改善生產(chǎn)循環(huán)法，在實(shí)際流水線生產(chǎn)過程中，按公司的訂單或指令，掃計(jì)劃實(shí)施產(chǎn)品生產(chǎn)，并且在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)實(shí)際問題，

10、并向有關(guān)部門反饋且改善下次生產(chǎn)的循環(huán)正流向，在產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)、工具的養(yǎng)護(hù)、物料使用、品質(zhì)管理等諸多方面。都應(yīng)當(dāng)遵循PDCA，PDCA循環(huán)管理方法適用于每日的事件管理，我還想介紹的一種方法就是海爾特色的OEC日清體系，對于流水線生產(chǎn)的情況，應(yīng)及時(shí)匯總上報(bào)，如按什么單生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品，計(jì)劃每日生產(chǎn)多少，實(shí)際生產(chǎn)多少，超額完成計(jì)劃還是沒有達(dá)到計(jì)劃。未完成計(jì)劃的原因是什么，品質(zhì)有何異常，材料欠收情況如何等，并通過這些體系，今日事今日畢明天更上一層樓，由此來激勵(lì)流水線更高更強(qiáng)的生產(chǎn)。流水線生產(chǎn)的管理在實(shí)際操作中就會(huì)落到拉長一個(gè)人的肩上，這就是班組長，即我們通常所說的拉長，人們習(xí)慣把拉長定義為流水線基層管理人員，而我認(rèn)為拉長就是流水線生產(chǎn)所有資源的調(diào)配者，利用其可控制的資源積極地進(jìn)行生產(chǎn)管理，按專家們的理解，拉長的工作在生產(chǎn)中壓力最大、最具挑戰(zhàn)性、復(fù)雜性。而且日常工作較為繁瑣，涉及到企業(yè)管理中各個(gè)層次及方面，他們所要具備心理學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域，但人們對拉長并不以為然，并且在企業(yè)管理中，拉長的管理培訓(xùn)都不上日程，對于流水線資源的指揮、協(xié)調(diào)、調(diào)配來說，拉長更是得心應(yīng)手，他們也了解生產(chǎn)中遇到的實(shí)際問題