高級人力資源師沖刺串講全書知識點匯總(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源管理是以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。管理模式的轉(zhuǎn)變：1管理的開放性和適應(yīng)性2管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性3管理的針對性和靈活性。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展作出的總體預(yù)測、決策和安排。二人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成5.按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點區(qū)分外部導(dǎo)向戰(zhàn)略內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略：是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略

2、；2個特點：建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎(chǔ)上三人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系3.企業(yè)競爭策略與人力資源策略對應(yīng)關(guān)系廉價性競爭策略吸引策略 ;本策略適宜以擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用；特點是：中央集權(quán)、高度分工、嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。競爭策略以廉價取勝。(崗位分析評價：詳細、具體、明確；員工招聘來源：外部勞動市場；職位晉升階梯：非常狹窄不易轉(zhuǎn)化；績效考核：重視短期目標、重視實際成果，以個人為主；培訓(xùn)內(nèi)容：應(yīng)用范圍有限的知識技能；薪酬原則水平：對外公平水平較低；歸屬感低，雇傭保障低)創(chuàng)新競爭策略投

3、資策略特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。為了有效地配合企業(yè)創(chuàng)新策略的實施，采取人力資源投資策略的企業(yè)，常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培訓(xùn)和訓(xùn)練，不斷提高員工個人素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系，并通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。（崗位分析評價：廣泛；員工招聘來源：內(nèi)部勞動力市場；職位晉升階梯：廣泛靈活多樣；績效考評目標：注重長期目標，重視行為與成果，以小組為主；培訓(xùn)內(nèi)容：應(yīng)用范圍廣泛的知識和技能；薪酬原則水平：對內(nèi)公平，水平很高；

4、歸屬感較高；雇傭保障較高）優(yōu)質(zhì)競爭策略參與策略 當企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，起特點：企業(yè)決策權(quán)下方，員工參與管理，使員工有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性（崗位分析評價：詳盡、明確；員工招聘來源：兼顧外部和內(nèi)部兩個勞動力市場；職位晉升階梯：較為狹窄不易轉(zhuǎn)化；績效考核：注重中短期目標，重視實際成果，個人和小組綜合評估；培訓(xùn)內(nèi)容：應(yīng)用范圍始終的知識和技能；薪酬原則水平：對內(nèi)公平，水平適中；歸屬感很高；雇傭保障很高）【能力要求】P25一.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素2.影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的因素 (1)企業(yè)外部環(huán)境和條件：本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢 勞動力市場的完善程度 勞動法律

5、法規(guī)的健全程度 工會組織健全完善程度(2)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件 ：企業(yè)競爭策略的定位 企業(yè)文化建設(shè)的情況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備 企業(yè)資本與財務(wù)實力3.企業(yè)文化種類P28（圖4，P28），（圖5，P29）(1)按照內(nèi)向性和外向性，靈活性和穩(wěn)定性分為四種類型家族式：強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)。發(fā)展式：強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展和創(chuàng)新市場式：強調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標官僚式：規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性（吸引策

6、略：官僚式+市場式；參與策略：家族式+市場式；創(chuàng)新策略：發(fā)展式+市場式） (2) 企業(yè)文化的特性整體性穩(wěn)定性開放性可塑性獨特性。(3)企業(yè)文化的功能凝聚的功能規(guī)范的功能激勵的功能滲透功能革新功能二.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計，應(yīng)當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務(wù)、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性三.企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境的分析P30(一)人力資源外部環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析的內(nèi)容社會環(huán)境分析勞動力市場的環(huán)境分析對勞動力市場功能的分析勞動力供給來源的分析法律政策的環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對人力資源供給與需求的分析同行業(yè)各類勞動力供求分析競爭對手分析 (二)人力資源內(nèi)部能力分析1.

7、內(nèi)部能力分析的內(nèi)容：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策分析企業(yè)文化的分析四.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策1、（1）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于劣勢時（2）進攻型戰(zhàn)略：當外部環(huán)境遇到良好的機遇，而當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時采用；（3）防御型戰(zhàn)略：當外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于劣勢采用；（4）多樣型戰(zhàn)略：當外部環(huán)境遇到巨大威脅，而當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時采用。2.為確保人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，需從以下六個方面做出評析和綜合平衡： 人員招募、甄選、晉升和替換的模式員工個體與

8、組織績效管理的重點員工薪資、福利和保險制度設(shè)計員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)類型勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計1.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的兩個目的：為了對公司進行控制為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)五.企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)1、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法；六.正確處理集團利益關(guān)系的4個原則：堅持等價交換原則；堅持共同協(xié)商、適當讓步原則；堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；堅持平等互利的原則。2.國外企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)類型直線組織 職

9、能組織直線職能（參謀）組織 委員會組織(五)國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1、母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) 首先，為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中； 其次，母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動； 2、集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1.首先，事業(yè)本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進行嚴格集中管理，起著投資中心的作用，其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，事業(yè)部長負責(zé)一切經(jīng)營活動，與集團本部的職能部門不是垂直的被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。三企業(yè)集團職能機構(gòu)的設(shè)計1企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式 依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，也就所謂： “兩塊牌子

10、，一套管理人員”的管理體制優(yōu)點：A、減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率B、集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動缺點：A、集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤B、集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，不敢果斷的處理問題。獨立型的職能機構(gòu)：適用于由行政性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團，或者由若干實力大體相同的企

11、業(yè)組成核心層的企業(yè)集團智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心（信息中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等）/五.企業(yè)集團組織機構(gòu)的有效運行P671.集團人力資源管理部門對組織機構(gòu)運行情況監(jiān)控的措施對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進行檢查對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定對組織中橫向管理和縱向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。2.企業(yè)集團人力資源對各級組織機構(gòu)工作效率考評的具體指標決策機構(gòu)的反應(yīng)速度決策機構(gòu)的效率與效果機構(gòu)的執(zhí)行能力和執(zhí)行效率公文的審批效率公文的傳遞效率第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理P691、人力資本的7個特征：人力資本是一種無形的資本具有時效性 具有收益遞

12、增性具有累積性 具有無限創(chuàng)造性具有能動性 具有個體差異性。2、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系（1）與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題（2）人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者；人力資本管理認為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者?！灸芰σ蟆恳黄髽I(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定P79-85(1)制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法雙向規(guī)劃過程并列并聯(lián)過程單獨制定過程三人力資本戰(zhàn)略實施的模式（5個）指令型變革型合作型文化型增長型第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、崗位勝任特征的基本概念1.勝任特征定義

13、 ：是指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達到目標 ，并能夠區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的深層次的各種特質(zhì)。P88勝任指的是卓越要求而不是基本要求勝任特征是潛在的 深層次的 必須是可衡量與可比較的 可是單個的也可以是一組指標，含有對個體或組織的基本要求。2.勝任特征模型的概念及內(nèi)涵 P89定義：是指采用科學(xué)的研究方法，已顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。3.含義：1）反映了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)劣的標志，是建立在卓越標準基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)模式 2）是在區(qū)分績效優(yōu)異組的基礎(chǔ)上經(jīng)過深入調(diào)查研究而建立起

14、來的3）勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標二、崗位勝任特征及其模型分類研究崗位勝任特征的意義和作用1人員規(guī)劃：崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。 2.人員招聘 3.培訓(xùn)開發(fā)：為促進企業(yè)人才培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建和完善提供了重要依據(jù)，它將使企業(yè)培訓(xùn)工作更具系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實用性4.績效管理(低于KPI/ 達到KPI/ 達到且超過KPI)【能力要求】一. 構(gòu)建崗位勝任特征的基本程序和步驟1.定義績效標準:績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定2.選取效標分析樣本3.獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料(1)可以采用的方法：行為事件訪談法專家小組法問卷調(diào)查法全方

15、位評價法專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫觀察法，(2)以行為事件訪談為主，行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談的內(nèi)容：被訪談?wù)叩幕举Y料被訪談?wù)吡信e自己三件成功的事件和三件不成功的事件對訪談?wù)叩木C合評價。4.建立崗位勝任特征模型：建立模型時應(yīng)考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊，能區(qū)分，易理解”的建模原則。5.驗證崗位勝任特征模型:可以采用回歸法或其他方法二.構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法：定性、定量研究一. 心理測試的設(shè)計標準和要求P1221.具有良好使用價值的心理測試應(yīng)滿足的四個基本條件: (1)標準化: 題目/施測/評分/解釋的標準化 (2)

16、信度: 重測信度高同質(zhì)性信度高評分者信度高(3)效度: 結(jié)構(gòu)效度內(nèi)容效度效標關(guān)聯(lián)效度(4)常模: 集中趨勢(平均數(shù)表示) 離散趨勢(標準差表示)二.選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素P124時間費用實施表面效度測試結(jié)果第三節(jié) 企業(yè)招聘與人才選拔一、制定招聘規(guī)劃的原則 1.充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化2.確保企業(yè)員工的合理使用3.組織和員工共同長期受益二 、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作1.高層管理者：審核工作分析,制定招聘的總體政策,批準招聘規(guī)劃,確定招聘錄用的標準等2.部門經(jīng)理：掌握有關(guān)用人需求信息,向人力資源部門提供本部門空缺崗位數(shù)量,類型和要求,參加對本部門應(yīng)聘者的面試和甄選 3.人力資源經(jīng)理：(1)同相關(guān)部

17、門負責(zé)人一起研究員工需求信息,(2)分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約(3)制定具體的招聘策略和程序(4)進行具體的招聘初選工作(5)培訓(xùn)缺乏經(jīng)驗的部門招聘者 【能力要求】一.企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析 (一)外部環(huán)境分析: 1.技術(shù)的變化 2產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析3.勞動力市場 ：市場的供求關(guān)系：需求約束型-普通勞動力市場；資源約束型-中高級人才市場的地域環(huán)境4.競爭對手的分析(二)內(nèi)部環(huán)境分析1.組織戰(zhàn)略 2.崗位性質(zhì)：崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)崗位的發(fā)展和晉升機會3.組織內(nèi)部的政策與實踐(影響因素有人力資源規(guī)劃內(nèi)部晉升)二.企業(yè)吸引人才的因素分析1.良好的組織形象和企業(yè)文化2.增強員工工作崗位的成就感

18、3.賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限4.提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5.保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡測試5.結(jié)構(gòu)化面試三.背景調(diào)查(遵循5項原則) :只調(diào)查與工作有關(guān)的情況,并用書面記錄重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容慎重選擇第三者評估調(diào)查材料的可靠程度利用結(jié)構(gòu)化表格,確保不遺漏重要問題 第四節(jié) 人力資源的流動 1.晉升的作用：(1)由現(xiàn)有老員工接替更高級別崗位工作，能減少雇用新員工所耗費的人力物力財力，節(jié)約時間和管理成本(2)構(gòu)建和完善內(nèi)部正常的晉升機制，最大限度激發(fā)各級員工的積極性主動性和創(chuàng)造性，更加努力工作(3)科學(xué)合理的內(nèi)部晉升機制，可保持晉升路線暢通，避免各類人才流失，同時有利于吸收優(yōu)秀人才(4)企業(yè)內(nèi)部晉

19、升機制，可以保持工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，保證流失人員崗位得到及時填補。但也有不利方面。第二單元 員工調(diào)動與降職管理P148【知識要求】工作崗位輪換的益處：1、 避免單一工作內(nèi)容天長日久令人厭倦導(dǎo)致士氣低落效率下降，喚起員工的工作熱情2、 崗位輪換是一個學(xué)習(xí)過程，能使員工全面了解整個生產(chǎn)流程，增進對其他崗位的了解，增強合作意識。3、 增加員工就業(yè)的安全性4、 可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會，是員工獲得評價自己資質(zhì)和偏好的良好機會5、 可以改善團隊小環(huán)境的組織氛圍，舒緩因工作關(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團結(jié)現(xiàn)象。6、 對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種

20、職業(yè)病的發(fā)生率。第三單元 員工流動率的計算 二.員工變動率主要變量的測量與分析P1551.從員工角度出發(fā)，常見的測定員工變動率的變量對員工工作滿意度的測量與分析評價員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價。員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期與評價非工作影響因素及其對工作行為的影響員工流動的行為傾向第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 一.員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動之前，由培訓(xùn)部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各級員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息，運用特定的分析方法和技術(shù)，對各類各層級人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定

21、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的總體目標的活動過程員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)二 .企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略種類對應(yīng)培訓(xùn)重點(1)集中戰(zhàn)略：團隊建設(shè)交叉培訓(xùn)特殊培訓(xùn)項目人際交往技能培訓(xùn)在職培訓(xùn)(2)內(nèi)部成長戰(zhàn)略：企業(yè)文化培訓(xùn)創(chuàng)造性思維和分析能力培訓(xùn)工作中的技術(shù)能力對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓(xùn)沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)(3)外部成長戰(zhàn)略：判斷被兼并公司員工的能力聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)合并公司的方法和程序團隊建設(shè)(4)緊縮投資戰(zhàn)略：革新、目標設(shè)置、時間管理、壓力管理、交叉培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)人際溝通培訓(xùn)向外配置的輔助培訓(xùn)尋找工作技能的培訓(xùn)。三、成熟階段（有規(guī)劃）：培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能

22、則由各部門獨立有效地執(zhí)行。培訓(xùn)部門獨立于人力資源之外，“超前培訓(xùn)，供應(yīng)領(lǐng)先”為目的七學(xué)習(xí)型組織的特征1.遠景驅(qū)動型組織 2.組織由多個創(chuàng)造型團隊組成 3.自主管理的扁平型組織 ：充分授權(quán)，實現(xiàn)自主管理 4.組織的邊界將被重新界定 5.注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 6.領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色 7.善于不斷學(xué)習(xí)的組織員工個人終身學(xué)習(xí) 全員學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)工作化 團體學(xué)習(xí)終身學(xué)習(xí)的四個屬性A個體屬性 B社會屬性 C中介屬性 D發(fā)展屬性8.具有創(chuàng)造能量的組織九.組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)，影響組織學(xué)習(xí)力的要素P1821對未來的警覺程度，洞察是否準確：預(yù)警能力是組織學(xué)習(xí)力的首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié)。2對事物的認知程度，掌握認

23、知能力：認知能力是組織學(xué)習(xí)力的重要環(huán)節(jié)。3對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：信息傳遞能力是組織學(xué)習(xí)力的又一個重要環(huán)節(jié)。4對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時：組織預(yù)警，掌握信息，傳遞信息最終是為了對信息做出正確及時的反應(yīng)。最具實質(zhì)性的環(huán)節(jié)第三節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化一、 培訓(xùn)理論轉(zhuǎn)化1、 同因素理論（培訓(xùn)項目的開發(fā)，特別是設(shè)備應(yīng)用相關(guān)的培訓(xùn)）2、 激勵推廣理論3、 認知轉(zhuǎn)換理論（信息的儲存和恢復(fù)是關(guān)鍵因素。影響可從“培訓(xùn)的應(yīng)用練習(xí)”當中看到）二、培訓(xùn)成果的有效轉(zhuǎn)化（一）環(huán)境支持機制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允許員工參加培訓(xùn)，支持的最高水平是管理者作為培訓(xùn)的指導(dǎo)者2.同事支持 3.

24、受訓(xùn)者的支持 4.應(yīng)用所學(xué)技能的機會 5.技術(shù)支持 （二）激勵機制1期望理論2促進激勵發(fā)揮作用的三種關(guān)系個人努力與取得的績效績效與獎勵 獎勵與滿足(三)鞏固培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法1.建立學(xué)習(xí)小組2.制定培訓(xùn)后的行動計劃3.采取短階段的培訓(xùn)方案（適合管理培訓(xùn)需要上下級共同設(shè)計）4.制作應(yīng)用表單，使受訓(xùn)者可自我指導(dǎo)（適合技能類培訓(xùn)）5. 營造支持性的工作環(huán)境(四) 促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧1.關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格2.培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用3.培訓(xùn)講師建立適當?shù)膶W(xué)習(xí)用用目標4.在課程進行期間，討論在工作中如何讓應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容5.建立合理的考核獎勵機制為獲得管理者盡可能高的支持可采取的方法培訓(xùn)組

25、織者向管理者介紹培訓(xùn)的目的和內(nèi)容培訓(xùn)組織者鼓勵受訓(xùn)者帶著工作中遇到的問題參加培訓(xùn)聘請管理者作為講師，或者先培訓(xùn)管理者安排受訓(xùn)者與上級共同完成行動計劃第四節(jié) 職業(yè)生涯管理P223一組織職業(yè)生涯管理的原則利益整合原則、機會均等原則、協(xié)作進行原則、時間梯度原則、發(fā)展創(chuàng)新原則、全面評價原則二.組織職業(yè)生涯管理中的角色：1.組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者 ：應(yīng)對組織發(fā)展前景和人員需要發(fā)展的能力作出有效的判斷。2.人力資源管理部門：負責(zé)整個組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理。3.職業(yè)生涯委員會，組成：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理的部門負責(zé)人職業(yè)指導(dǎo)顧問部分高級管理人員外部專家。主要職責(zé)是：制定每年的職業(yè)生涯年度會談策略，對

26、有潛力的員工進行定位，并對其發(fā)展通道進行觀察監(jiān)督。4.職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問，任務(wù): 直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢幫助各級管理人員做好職業(yè)生涯管理工作協(xié)助組織做好員工的晉升工作協(xié)助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡5.直接上級 6.直接下級 7.同級二 網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑將具有相同職業(yè)行為需要的崗位歸為一族（員工素質(zhì)與技能），以族為單位進行職業(yè)生涯設(shè)計。其優(yōu)點是： 員工轉(zhuǎn)換到一個新的工作領(lǐng)域，帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機會便于員工找到真正適合自己，與自己興趣相符的可實現(xiàn)自己職業(yè)目標的工作對組織來講，增加了組織的應(yīng)變性。三 雙重職業(yè)生涯路徑：有利于鼓舞和激勵在工程，技術(shù)，財務(wù)，市場等領(lǐng)域中的貢獻者，不體現(xiàn)

27、在崗位的升遷上，而體現(xiàn)在薪酬上的變更。網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：基于晉升而設(shè)計橫向職業(yè)路徑可以增加職業(yè)生活多樣性雙重職業(yè)路徑保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。四員工職業(yè)生涯早期的組織管理個人與組織進一步加深了解，達到相互認同，成為組織正式成員，并未組織作出貢獻而獲得發(fā)展，也就是個人與組織相互接納的時期。五員工職業(yè)生涯早期管理中相互接納的表示1.新員工接納組織的信號決定留在組織中發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾關(guān)注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識接受不合意的工作、報酬或較低的職務(wù) 2.組織對員工接納的信號正面的實績評定 分享組織的機密流向組織內(nèi)核 提升 增加薪資分配新工作 儀式活動 六.職業(yè)生涯中期的組織管理

28、（危險期）職業(yè)生涯中期是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機期，應(yīng)采取以下措施加以管理。1提拔晉升，職業(yè)通路暢通（提拔晉升有三條主要路徑）職務(wù)的提拔和晉升轉(zhuǎn)變職業(yè)承擔(dān)重要的技術(shù)項目或任務(wù).2安排新的富有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)3實施工作輪換（美國卡茨的反應(yīng)期概念 5年）4繼續(xù)教育和培訓(xùn)5賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會6改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利7實施靈活的處理方案七職業(yè)生涯的階段任務(wù)與發(fā)展內(nèi)容(1)職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段組織的主要任務(wù)是，做好招聘，挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工，達成一種可行的心理契約，接納和進一步整合新員工(2) 職業(yè)生涯早期階段新員工和組織之

29、間相互認識，組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長期貢獻區(qū)（職業(yè)錨）(3)職業(yè)生涯中期階段：在本階段個人發(fā)展基本定型或趨向定型，人生情感復(fù)雜化，容易引起職業(yè)生涯中期的危機。一方面通過各種方式幫助員工順利度過職業(yè)階段中期的危險期，另一方面針對個人的不同情況進行分類指導(dǎo)，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道(4)職業(yè)生涯后期階段：員工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，一方面鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮才能，傳授自己的經(jīng)驗，另一方面幫助員工做好退休的心理準備和退休后的生活安排.第四章 績效管理一、.績效考核功能 ：戰(zhàn)略導(dǎo)向 過程檢測 問題診斷 進度控制 人員激勵二.績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要

30、體現(xiàn)在績效指標的制定和績效結(jié)果的應(yīng)用上(一)工作分析是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)績效指標（崗位職責(zé)指標和崗位勝任特征指標）是根據(jù)工作說明書總結(jié)出來的(二)績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)員工培訓(xùn)需求的來源有兩個：工作分析：提供員工勝任工作的標準能力水平績效管理：反映現(xiàn)有水平和標準水平的差異(三)績效管理為人員配置提供了依據(jù)企業(yè)用人要揚長避短，對崗位的客觀要求，可以用崗位分析的方法來衡量確定。對員工特點可以用人員素質(zhì)測評技術(shù)績效考評技術(shù)來考察。通過績效管理活動，可掌握員工的工作態(tài)度、工作成就等有關(guān)信息。考評結(jié)果在一定程度上反映了員工崗位勝任程度，根據(jù)勝任與否，考慮員工調(diào)整、辭退或晉升。(四)績效管理是薪酬調(diào)

31、整的依據(jù)P260根據(jù)考評結(jié)果考慮工資報酬的升降副度，調(diào)動積極性。全面調(diào)整工資時 日常工作中，進行定期考評和評定，確定獎金分配數(shù)額。三.績效管理系統(tǒng)的設(shè)計：P260績效管理的方法體系主要有三個MBO目標管理KPI關(guān)鍵績效指標管理BSC平衡計分卡P296(一) 目標管理 1. 目標管理基本思想以目標為中心強調(diào)系統(tǒng)管理重視人的因素2.過程建立目標體系組織實施考評結(jié)果新的循環(huán)（PDCA）(二) 關(guān)鍵績效指標P2611. 關(guān)鍵績效指標（KPI）的概念和關(guān)鍵成功因子(CSF),最初由麥肯錫的丹尼爾提出，由斯隆管理學(xué)院的羅卡特在80年代進行了普及2. 任何企業(yè)至少可在三個層次上闡述其組織目標愿景、戰(zhàn)略（價值

32、鏈分析、SWOT分析、PEST分析）、戰(zhàn)術(shù)：可以說就是關(guān)鍵成功因子，關(guān)鍵績效指標，預(yù)算目標三者之和。3. KPI的精髓，企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。【能力要求】一.企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計1.按照前后順序分為3個子系統(tǒng)：績效指標體系考評運作體系結(jié)果反饋體系2.績效指標體系(按照兩個維度分類)(1)按照重要性大?。v向分解）：關(guān)鍵績效指標 崗位職責(zé)指標工作態(tài)度指標 崗位勝任特征指標(2)按照企業(yè)層級(橫向分工)：企業(yè)指標部門指標班組指標崗位指標 二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟1、前期準備工作2、指標體系設(shè)計3、績效管理運作體系設(shè)計4、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計5、制定績效管理制度如何從

33、平衡計分卡的角度進行KPI設(shè)計和指標分解一.關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計（三種工具）(一)戰(zhàn)略地圖（組織戰(zhàn)略）2.戰(zhàn)略地圖的作用(戰(zhàn)略分解及年度KPI制定)將企業(yè)戰(zhàn)略分解為戰(zhàn)略性衡量項目，將戰(zhàn)略性衡量項目展開為關(guān)鍵績效指標提煉企業(yè)層面的KPI，把戰(zhàn)略化為企業(yè)年度KPI。(二)任務(wù)分工矩陣（部門任務(wù)）（完成任務(wù)分工及分解企業(yè)層面KPI）1.作用:把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門分解企業(yè)層面的KPI落實到各部門層面(三)目標分解魚骨圖（崗位、個人目標）（將部門工作任務(wù)分解為部門KPI）(四)確定關(guān)鍵績效指標的原則明確性：可測性可達成相關(guān)性時限性原則二.崗位職責(zé)指

34、標的設(shè)計1.工作說明書的內(nèi)容各類崗位的性質(zhì)特征工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限崗位關(guān)系勞動條件和環(huán)境人員任職資格條件2. 根據(jù)說明對象不同，分兩類：崗位工作說明書和部門工作說明書三.工作態(tài)度指標的設(shè)計（WAI）：2.具體考核項目： 積極性 工作熱忱 責(zé)任感 紀律性四.崗位勝任特征指標的設(shè)計(PCI)P2762.崗位勝任特征指標不同于其他指標的特點？P276KPI和PRI是與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，與崗位職責(zé)相聯(lián)系的考評指標；而PCI指的是勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標 PCI是針對人員設(shè)定的指標，只適用于對人的考評；而其他指標包括態(tài)度指標在內(nèi)，既可以考評部門也可以考評人。五.否決指標P276根據(jù)企業(yè)實際情況設(shè)

35、定的最關(guān)鍵的指標，是一種可以將其他所有業(yè)績歸零的雙否定指標。第三單元 績效管理運作體系設(shè)計一、績效管理運作體系的內(nèi)容考評的組織考評的流程考評方式考評工具(一) 考評組織部門的建立：績效管理委員會、績效日常管理小組 (二)考評的組織實施：橫向分工、 縱向組織二、考評工具（一）績效合同：內(nèi)容一般包括，工作目的的描述，員工認可的工作目標及其衡量標準等。(二)績效考評表格【能力要求】二、 績效考評的程序(1)確定考評指標，考評者和被考評者:(2)確定考評的方式和方法 (3)確定考評的時間 (4)進行考評： (5)計算考評的成績(6)績效面談與申訴 (7)制定績效改進計劃一.績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計1.

36、績效考評結(jié)果反饋體系的功能：通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結(jié)果，幫助他們汲取成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出關(guān)鍵問題和不足，提出具體的改進計劃。2.績效反饋面談的程序為雙方營造一個和諧的面談?wù)f明面談的目的步驟和時間討論每項工作目標考評結(jié)果分析成功和失敗的原因與被考評者圍繞優(yōu)勢和不足、困難和問題、計劃期內(nèi)亟待改進的方面討論考評結(jié)果，并達成共識圍繞培訓(xùn)開發(fā)討論，并提出培訓(xùn)開發(fā)需求，設(shè)定下階段培訓(xùn)開發(fā)目標對被考評者提出的需要上級給與幫助和支持的問題進行討論，并提出建議。雙方達成一致，在績效考評表上簽字。3.績效反饋面談的技巧 考評者一定要擺好自己和被考評者的位置，雙方應(yīng)當是共同目標的交流者，具

37、有平等同向的關(guān)系，是溝通而不是宣講。通過正面鼓勵和反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處 要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實應(yīng)當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商提出未來的目標與發(fā)展計劃二.績效考評結(jié)果的應(yīng)用 (1)基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)績效考評和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測定和衡量上，對于因績效考評而發(fā)生的培訓(xùn)需求的培訓(xùn)效果考核途徑還是績效考評。培訓(xùn)需求分析從三個層次上進行：戰(zhàn)略層次、組織層次、個人層次。(2)基于績效考評的薪酬調(diào)整1.基于績效考評結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定。2.

38、員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩方面的因素個人績效評價等級個人在工資浮動范圍內(nèi)的位置，即個人的實際工資與市場工資之間的比較比率。第二節(jié) 平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用二.平衡計分卡的內(nèi)容 1.BSC內(nèi)容包括(一)財務(wù)方面:收入增長指標 成本減少或生產(chǎn)率提高指標 資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(二)客戶方面 ： 五個客戶方面績效指標：市場份額 客戶保留度 客戶獲取率客戶滿意度 客戶利潤貢獻率(三)內(nèi)部流程方面1.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的三個方面：革新過程 營運過程 售后服務(wù)過程2.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標的三個方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標評級企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(四)學(xué)習(xí)與成長方面： 學(xué)習(xí)與成長的三個

39、指標評價員工能力的指標評價企業(yè)信息能力的指標評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標三.平衡計分卡的特點（四個平衡）1.平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。2.相比于傳統(tǒng)的績效管理工具還有以下四個特點（四個平衡）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡期望成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡定量衡量與定性衡量之間的平衡短期目標和長期目標之間的平衡四.作為績效管理的平衡計分卡P3011.平衡計分卡中，關(guān)鍵性衡量指標分類的方法： 結(jié)果性指標和驅(qū)動性指標 財務(wù)指標和非財務(wù)指標內(nèi)部指標和外部指標五.作為戰(zhàn)略管

40、理的平衡計分卡P3021.以平衡計分卡為核心完成戰(zhàn)略的5個過程：建立企業(yè)使命愿景價值觀長期目標對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析制定企業(yè)戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤戰(zhàn)略的評估與控制六.平衡計分卡的應(yīng)用(一)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人的利益能夠服從組織的整體利益 企業(yè)必須保證平衡計分卡的四個指標之間保持明確的因果關(guān)系。 企業(yè)必須健全內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度【能力要求】一. 企業(yè)實施平衡計分卡的步驟建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略建立平衡計分卡（建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四種指標體系與評價標準）數(shù)據(jù)處理 將指標分配到企業(yè)部門和

41、個人，并將指標和目標進行比較，發(fā)現(xiàn)其中因果關(guān)系。結(jié)合企業(yè)計劃和預(yù)算預(yù)測并制定年季月績效衡量指標數(shù)據(jù) 實施平衡計分卡，考評并與薪酬及獎勵掛鉤經(jīng)常采用員工意見和建議進一步完善。二.利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標體系1.企業(yè)KPI指標體系設(shè)計程序(1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略，建立企業(yè)愿景需要回答的五個問題企業(yè)的優(yōu)勢和長期競爭優(yōu)勢在哪里實施戰(zhàn)略有哪些需要改進什么是企業(yè)可能的機會企業(yè)應(yīng)該聚焦那些關(guān)鍵業(yè)務(wù)分析競爭力量，如何防止威脅(2)平衡計分卡的設(shè)計，從四個方面（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長）設(shè)計企業(yè)層面的KPI,同時要明確三種指標：業(yè)績指標和驅(qū)動指標財務(wù)和非財務(wù)指標內(nèi)部和外部指標 (3)部門平衡計分卡的

42、建立，可運用戰(zhàn)略地圖任務(wù)分工矩陣目標分解魚骨圖以及關(guān)鍵指標樹等工具設(shè)計部門和班組KPI(4)崗位(個人)平衡計分卡設(shè)計P309(5)企業(yè)KPI 庫的建立:將企業(yè)、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫 第五章 薪酬管理一、薪酬戰(zhàn)略的目標1.三大目標：效率 公平 合法 (1)效率： (2)公平目標的含義對外的公平：體現(xiàn)員工薪酬水平在勞動力市場上的公平性 對內(nèi)的公平：體現(xiàn)員工基本薪資上的公平性，確保員工一崗一薪，或同崗?fù)?對員工的公平：體現(xiàn)在員工的績效工資和激勵工資上的公平性，確?？冃ЧべY和激勵工資能夠體現(xiàn)員工的貢獻率。六薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成1. 四個方

43、面的內(nèi)容：內(nèi)部的一致性：是指同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較外部競爭力：是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。一是確保薪酬足夠吸引和留住員工，二是控制勞動力成本。員工貢獻率戰(zhàn)略：是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平薪酬體系管理：P327圖5-2在確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標時，需要正確的回答幾個基本問題：A、 企業(yè)所確立的薪酬方向和目標，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內(nèi)，吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好的職業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務(wù)骨干和專門人才。B、 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度的激發(fā)員工的積極性，是否有利于

44、提高個體和總體的勞動效率。C、 企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性；他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的；與同行比較，本企業(yè)的勞動成本是高了還是低了。薪酬體系管理的目的：提高員工滿意度穩(wěn)定勞動關(guān)系吸引并留住優(yōu)秀人才七基于戰(zhàn)略的薪酬體系P327-328(一)基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的(5個目的)促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時解決價值分配中的三方面矛盾A現(xiàn)在與將來的矛盾B新老員工之間的矛盾C個體與團體之間的矛盾強調(diào)企業(yè)的核心價值觀能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施有利于培育和增強去也的核心能力有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化

45、(二)從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計P329應(yīng)當包括三個層面：戰(zhàn)略層面 制度層面 技術(shù)層面九交易收益與關(guān)聯(lián)收益P3311.薪酬采取現(xiàn)金或福利的方式稱為交易收益；采用社會心理需求等方面的形式稱為關(guān)聯(lián)交易。2.交易模式種類：商品式，交易和關(guān)聯(lián)收益都低宗教式，交易和關(guān)聯(lián)收益都高家庭式，薪酬低，但是關(guān)聯(lián)收益高雇用式，高薪低責(zé)任，如房地產(chǎn)經(jīng)紀人和汽車銷售商。【能力要求】一構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟P3321.評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.使薪酬戰(zhàn)略和與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。5種薪酬決策保證薪酬目標內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻率薪酬管理體系3.將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化

46、，使更具操作性，并轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`活動。4.重新評價和調(diào)整薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并修正和調(diào)整，保持薪酬制度的動態(tài)性和適應(yīng)性。表5-1A、發(fā)展戰(zhàn)略：以投資促進發(fā)展；企業(yè)發(fā)展階段：合并或迅速發(fā)展階段；薪酬戰(zhàn)略要點：提高薪酬競爭力，薪酬高于市場水平，內(nèi)部以業(yè)績?yōu)橹鳎瑪U大績效工資與激勵工資比重；薪酬結(jié)構(gòu)高彈性，以績效為導(dǎo)向。B、發(fā)展戰(zhàn)略：保持利潤與保護市場；企業(yè)發(fā)展階段：正常發(fā)展至成熟階段；薪酬戰(zhàn)略要點：注重薪酬管理體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定的競爭力，薪酬水平接近市場水平；薪酬結(jié)構(gòu)：高彈性的以績效為導(dǎo)向，折中的以能力與工作為導(dǎo)向。C、發(fā)展戰(zhàn)略：收獲利潤并向別處投

47、資；企業(yè)發(fā)展階段：無發(fā)展或衰退階段；薪酬戰(zhàn)略要點：著重成本控制，薪酬低于市場水平，采取多種方法和手段激勵員工；薪酬結(jié)構(gòu)：高彈性的以績效為導(dǎo)向，折中的以能力與工作為導(dǎo)向。二影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的6個因素分析(1)企業(yè)文化價值觀,是無形的薪酬。 (2)社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢(3)來自競爭對手的壓力 (4)員工對薪酬制度的期望(5)工會組織的作用 (6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制P341一現(xiàn)代西方工資決定理論 （四種理論）P340(1)邊際生產(chǎn)力理論：前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會，只考慮需求。美國著名經(jīng)濟學(xué)家約翰貝茨克拉克提出。從勞動力需求看，工資取

48、決于勞動的邊際生產(chǎn)力。(2)均衡價格工資理論：同時考慮供給和需求。從勞動力的供給看，工資取決于A、勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用，B、勞動的負效應(yīng)。勞動的負效應(yīng)是指由勞動引起的不舒適和不愉快程度，勞動的負效用需要用金錢或閑暇來補償。(3)集體談判工資理論：也是工會起作用的工資理論(4)人力資本理論：不是工資決定理論，但對工資有影響。3.邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論從水平上和趨勢上對決定長期實際工資的基本要素給出了較為令人信服的解析5.人力資本的概念：P343是指體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力等構(gòu)成。6.人力資本投資的三種形式

49、：P344有形支出，又稱直接指出，實際支出，最主要的是教育支出。無形支出，又稱機會成本，是指因為投資期間不能正常工作而放棄的收入心理損失，又稱為精神成本，心理成本，是指如學(xué)習(xí)艱苦、尋找職業(yè)乏味，勞神等。二對勞動力供求模型的理論修正(一)對勞動力需求模型修正的三種理論（3種）P345薪酬差異理論效率工資理論信號工資理論薪酬差異理論中，1.工作負面特性：P345培訓(xùn)費用很高工作安全性差工作條件差成功的機遇少。 (二)對勞動力供給模型修正的三種理論P346保留工資理論：排除其他條件，保留最低底線 勞動力成本理論：自我投資提高工作能力的人將獲得更高報酬崗位競爭理論：就業(yè)競爭促使自我提升投資引起勞動力成

50、本增加勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。三工資效益理論P3481. 工資收益：是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，即每支付一定量的工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。2不屬于對勞動力進行供給的理論是工資效益理論。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。有3個指標百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值百元工資利潤工資效益=產(chǎn)出/工資=勞動/工資*（總產(chǎn)值-物耗價值）/勞動可見，提高工資效益的手段有：按效益投入工資，增加工資帶來的勞動量，增加勞動的產(chǎn)出量?！灸芰σ蟆?. 薪酬策略的類型(4)P249跟隨型薪酬策略:對平穩(wěn)發(fā)展期企業(yè)尤為重要。領(lǐng)先型薪酬策略 滯后型薪酬

51、策略 混合型薪酬策略2. 企業(yè)管理者為跟隨型薪酬策略歸納了三個理由：P349薪酬水平低于競爭對手會引起員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降 薪酬水平低會影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力薪酬水平不僅關(guān)系到外部競爭力還關(guān)系到內(nèi)部人工成本合理確定第三單元 薪酬內(nèi)部的公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新一激勵理論（四種理論）P352(1)需求層次論：馬斯洛的需求理論要點基本需要生理需要安全需要社會需要；高級需要自尊需要自我實現(xiàn)的需要(2)雙因素理論：赫茲泊格保健因子（前三項）激勵因子（后兩項）保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用。(3)需要類別理論（三類需要）：麥克萊蘭和亞特金森成就需要：提供有挑戰(zhàn)性的工作對成就需

52、要高的人具有激勵作用權(quán)力需要：提供權(quán)力地位對權(quán)力需要搞得人有激勵作用親和需要：建立融洽的上下級與同事合作關(guān)系對親和需要高的人有激勵作他用(4)期望理論：弗羅姆認為人的動機分為三個因素效價：員工對所獲薪酬的偏好程度，數(shù)量地表達了員工對達到目標的愿望期望：員工對努力完成工作任務(wù)的信念強度。工具：員工一旦完成工作任務(wù)既可以獲得薪酬的信念。最強的動機來源于最強的效價、期望和工具。動機=效價*期望*工具二分享理論：利潤分享其實就是一種工資形式P3531.利潤分享的具體形式：無保障工資的純利潤分享 有保障工資的部分利潤分享按利潤的一定比重分享 年終或年中一次性分紅三企業(yè)的激勵措施P354(一)內(nèi)部激勵 (

53、二)外部激勵1.內(nèi)部激勵的三個特征：人的內(nèi)在動機，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動。 內(nèi)部激勵是人為了自我實現(xiàn)而采取的行動，無需外力驅(qū)使 內(nèi)部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足2.外部激勵三特征：在外界的需求和外力作用下的人的行為需要外力驅(qū)使外部激勵通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達到刺激人采取行動的目的。四企業(yè)各類人員薪酬分配的難點（三類人員）P355 1、研發(fā)人員：工作價值的衡量：A、取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能；B、工作成效不能立竿見形，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。人員素質(zhì)的特殊要求：A、通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才；B、重視工作成就和工作內(nèi)

54、容；C、自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高2、高級主管： P355-356工作價值的衡量：A、取決于部門和職權(quán)及管理制度；B、取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效。人員素質(zhì)的特殊要求：A、通常是較資深且多專長的人員；B、較多的是重視“名”甚于“利”；C、擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃3、銷售人員： P357工作價值的衡量：A、取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；B、取決于企業(yè)整體的績效。人員素質(zhì)的要求：A、通常年富力強、知識面廣多專長的人員；B、重視“激勵成果”及“承諾”；C、擅長溝通和對信息的定奪 三類人員具體的薪酬政策和措施：1、研發(fā)人員：P355對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況；市場供應(yīng)不足，薪酬可能較一般工程人員要高；在激勵措施上，對于產(chǎn)品開發(fā)成功時，酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或根據(jù)貢獻的效率增幅給予一定的利潤分享。既鼓勵自身價值的體現(xiàn)，又影響團隊效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中充分發(fā)揮。2、高級主管：P357薪酬取決于企業(yè)規(guī)模，員工人數(shù)及福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，通常