六西格瑪知識點x

1、100%領(lǐng)導(dǎo)層的作用建立組織對精益六西格瑪?shù)钠谕?建立精益六西格瑪?shù)脑妇?Vision) 制定中長期目標(biāo)(25年目標(biāo)) 建立和保持組織中的精益六西格瑪熱情 建立合適的財務(wù)評估體系 確保最優(yōu)秀的人員參與精益六西格瑪活動 為精益六西格瑪活動提供資源 定期回顧精益六西格瑪推行進度，排除過程障礙倡導(dǎo)者(Champion) 職責(zé)之一：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 識別和優(yōu)先排序項目 批準(zhǔn)項目建立項目推行的監(jiān)控、評估系統(tǒng)定期評審項目，監(jiān)控項目整體狀況和具體項目進度 排除項目實施過程中的障礙在跨部門間推動項目 職責(zé)之二：資源管理者 人力資源，物品資源 財政資源，時間資源 職責(zé)之三：激勵者 在組織中溝通和分享精益六西格瑪?shù)脑妇昂?/p>

2、使命 培養(yǎng)和維持精益六西格瑪?shù)姆諊鷮媪鞲瘳斎藛T如黑帶/綠帶進行激勵承認(rèn)、分享和慶祝成功創(chuàng)造和提供機遇職責(zé)之四： 支扌寺者(support)建立人員選擇標(biāo)準(zhǔn)和流程建立項目選擇流程 建立項目評估流程 建立人員評估、獎勵和懲罰體系 建立預(yù)算流程 定義角色、職責(zé)和結(jié)構(gòu)建立認(rèn)證流程 建立人員裁減政策和流程黑帶大師(Master Black Belt)良師理解精益六西格瑪所有角色的作用，指導(dǎo)他們獲得 最大的成功。理解精益六西格瑪工具及如何提供分析支持，并指 導(dǎo)在項目中如何合理選擇和使用這些工具。培訓(xùn)師編寫精益六西格瑪技能培訓(xùn)教材，為所有精益六西 格瑪參與者培訓(xùn)。黑帶(Black Belt)黑帶是實施

3、精益六西格瑪過程中的專家。完成精益 六西格瑪改進項目是他們對公司的貢獻。他們?nèi)氼I(lǐng)導(dǎo)完成精益六西格瑪改進項目。他們同時應(yīng)付68個項目的進行。 他們是變革的代表，他們將引導(dǎo)組織中的變革。他們理解和使用管理語言，以及個人貢獻者的語言。 如果需要的話，他們可以成為教師。他們常被派到有挑戰(zhàn)性的項目中。綠帶(Green Belt)綠帶是兼職的精益六西格瑪項目實施者。綠帶將精益六西格瑪用于日常工作。精益六西格瑪?shù)膽?yīng)用因綠帶的工作量而定。精益六西格瑪工具應(yīng)用的知識可能因使用機會而 限制。綠帶通常與黑帶有著及其密切的關(guān)系。平衡計分卡(BSC)是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略 管理的績效進行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分

4、卡 片，是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理 的績效評估于一體的管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)成長驅(qū)動內(nèi)部過程驅(qū)動顧客驅(qū)動財務(wù)質(zhì)量管理發(fā)展史 質(zhì)量檢驗階段 時間：19世紀(jì)末到二十世紀(jì)30年代特點：事后檢驗著名人泰勒的科學(xué)管理，首次把質(zhì)量檢驗從生產(chǎn)過程中分 離出來；統(tǒng)計質(zhì)量控制階段時間：20世紀(jì)40,50年代 特點：數(shù)理統(tǒng)計方法和質(zhì)量管理相結(jié)合 著名人19世紀(jì)20年代，休哈特博士提出過程控制理論19世紀(jì)20年代，道奇提出抽樣檢驗方法 全面質(zhì)量管理階段時間：20世紀(jì)60年代以來特點：把質(zhì)量問題作為一個有機整體加以綜合分析 研究，實施全員、全過程、全企業(yè)的管理； 著名人物：1961年，美國通用電氣公司費根堡姆提出

5、全面質(zhì)量 管理概念；戴明1950訪問日本傳授統(tǒng)計質(zhì)量管理理論；85%的質(zhì)量問題由于管理系統(tǒng)造成的，15%的質(zhì)量問題是員工造成；使用統(tǒng)計質(zhì)量控制來識別變異的特殊原因和普遍 原因。朱蘭1928生產(chǎn)問題的統(tǒng)計方法應(yīng)用1951質(zhì)量控制手冊 朱蘭的著名質(zhì)量管理三部曲： 質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量改進項目管理的重要性 項目管理能夠推動在部門和部門的界限之間開展 工作， 并且在預(yù)算的資源和時間里達成項目的目標(biāo)； 六西格瑪黑帶應(yīng)具備“管理項目并且使之完成的能 力：一種在固定時間里完成項目并獲得顯著效果的 堅持；項目管理和項目利益最大化的區(qū)別在于： 項目管理關(guān)注如何正確的做事情； 項目利益最大化關(guān)注做正確的事情。

6、項目的衡量指標(biāo)目標(biāo)的SMART原則S：(Specific)具體的：M (Measurable)可測量的：A: (Attainable)可實現(xiàn)的：R: (Relevant)相關(guān)的：T:(Time bounded)時間限制的：夕卜部客戶(External customer) 最終產(chǎn)品的銷售對象(Enduser) 社會，政府股東內(nèi)部客戶(Internal customer)產(chǎn)品的下一道工序接受服務(wù)的部門和人收集客戶聲音的方式 書面/郵件調(diào)查優(yōu)點：成本低，回答者緊迫性低可以自己選擇時間 完成調(diào)查；缺點：時間長，返回率低；電話調(diào)查優(yōu)點：返回率高，靈活性高，好的調(diào)查員能夠進行 高質(zhì)量的調(diào)查；缺點：受時間限

7、制，由于干擾被調(diào)查者所以阻力日 益增大。訪問優(yōu)點：高效準(zhǔn)確，能夠識別出客戶的重要信息； 缺點：成本高焦點小組焦點小組是定性的小組討論；優(yōu)點：可以識別重復(fù)出現(xiàn)的重要問題；缺點：由于參加討論的人員需要離開其工作地點所 以組織困難。缺陷率和六西格瑪水平，6a=0.0018 ppm缺陷率和六西格瑪水平(考慮1.5倍s的漂移)s水平DPMO230853836680746210523363.4投資回報率(ROI)項目的預(yù)期收益項目的預(yù)期成本收回投資期收回項目投資的期限在四年內(nèi)將收益$2500,如果年利率為8%,則其凈 現(xiàn)值為多少？因此，如果現(xiàn)在投資$1837.57，利率是8%且按復(fù) 利計算的話，4年后的凈

8、值為$2500傳統(tǒng)質(zhì)量成本：預(yù)防成本+鑒定成本+內(nèi)部故障成本+夕卜部故障成本不良質(zhì)量成本：預(yù)防成本和鑒定成本中的不增值部分+現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障部分不增值的預(yù)防成本：為預(yù)防故障發(fā)生所支付的費用，其中一部分由于不 增值或者效果不理想，則可列入劣質(zhì)成本。常見的 科目有：質(zhì)量策劃費用過程控制費用 客戶調(diào)查費用 質(zhì)量培訓(xùn)費以及提高工作能力的費用 產(chǎn)品設(shè)計鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評審費用 質(zhì)量體系研究和管理費用供應(yīng)商評價費用 其他預(yù)防費用尋找問題的鑒定成本：為評審質(zhì)量需求是否滿足要求而進行的試驗、檢驗 和檢查所支付的費用，其中一部分用于分析原因、糾正措施等則可計入劣質(zhì)成本。常見的科目有： 外購材料的試驗和檢驗費用

9、 實驗室或其他計量服務(wù)費用檢驗費試驗費核對工作費試驗、檢驗裝置的調(diào)整費試驗、檢驗的材料與小型質(zhì)量設(shè)備的費用 質(zhì)量審核費用外部擔(dān)保費用客戶滿意調(diào)查費產(chǎn)品工程審查和裝運發(fā)貨的費用現(xiàn)場試驗費 其他鑒定成本內(nèi)部損失成本：由于產(chǎn)品或服務(wù)在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，常見的內(nèi)部損失成本有： 報廢損失費返工和返修損失費降級損失費停工損失費產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費內(nèi)審、外審的糾正措施費其他內(nèi)部損失成本外部損失成本：由于產(chǎn)品或服務(wù)在交付后未能滿足質(zhì)量要求所造 成的損失，常見的內(nèi)部損失成本有：投訴費產(chǎn)品售后服務(wù)和保修費產(chǎn)品責(zé)任費項目章程/授權(quán)書的組成要素 業(yè)務(wù)背景(Business needs)從公司業(yè)務(wù)的角度

10、對項目的必要性進行闡述； 問題陳述(Problem statement)和目標(biāo)陳述 項目目前狀況的陳述和改進目標(biāo)的闡述； 項目指標(biāo)項目范圍團隊成員相關(guān)方面的支持和認(rèn)可(簽名) 團隊發(fā)展階段團隊工具名義組技術(shù)(Nominal group technique) 作用：幫助團隊從他們提出的想法中選擇出少數(shù)重要的 想法多重投票法(Multivoting)作用：統(tǒng)一團隊想法和決定；力場分析(Force Field Analysis)作用：能夠查看各種關(guān)系及影響其變化的因素；力場分析認(rèn)為一個組織中各種事情的目前狀況被 看成是一種平衡狀態(tài)， 維持這種平衡狀態(tài)的是相反 方向上作用的兩組力：驅(qū)動力趨向變化；而阻

11、止力 阻礙變化。一項變革不可能在阻力強于驅(qū)動力的時 候發(fā)生；增加動力無疑會促進變化，但減少阻力也 許會獲得更好的效果。在六西格瑪項目中， 力場分析能夠幫助團隊選擇實 施變革或新的措施的時機，它還能為我們明確阻力 的來源，有助于做好針對性的工作。管理和策劃工具親和圖所謂親和圖，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀 態(tài)中，將所收集到的語言資料，根據(jù)其間的類似性、 親和性來分析，將問題明確化。關(guān)聯(lián)圖對于各種復(fù)雜性原因纏繞的問題， 針對問題將原因 群展開成1次、2次原因，將其因果關(guān)系明朗化，以找出主要原因(必須采取對策的重點項目)。 樹圖樹圖是為達成目標(biāo)或解決問題， 以目的一手段做有 系統(tǒng)的展開，以尋求出

12、最適當(dāng)手段的方法。矩陣圖利用二元性的排列，找出其相對因素，探索出問題 之所在、問題形態(tài)；也可從二元性關(guān)系中，獲得解 決問題的構(gòu)想。過程決策程序圖(PDPC法)事先預(yù)測防患未然之手法 使用時機：事項進展中給予預(yù)測，判斷各種問題為回避重大事故發(fā)生充實計劃，以免措手不及矩陣數(shù)據(jù)分析法其他外部損失費又稱為主成份分析法，是多變量解析法中的一個方DPU DPO和DPMODPU單位產(chǎn)品缺陷數(shù)“U即為Units“表示產(chǎn)品件數(shù)DefectsDPUUnitsDPO單位機會缺陷率DPODefectsOTOPTOP Total Opportunities(unitsOpportunitiesUnit)DPMO百萬機會

13、缺陷數(shù)DPMO DPO 1000000貨幣的時間價值現(xiàn)值(PV今天可使用的金額；終值(FV)未來可收回或要支付的金額；FV PV (1 i)ni:利率nt汁廉利息的期數(shù)凈現(xiàn)值(NPV)投資項目在有效期內(nèi)或者壽命期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量 按一定的折現(xiàn)率折算到零期(現(xiàn)在)的累計現(xiàn)值之 和：NPV，。( COt)(1 i)lo：頂丨1的凈收益、嚇利率NPV2500-41 0.08時間界限(項目計劃)1837.57利益相關(guān)者帕累托優(yōu)先級指數(shù)PPIPPI=項目節(jié)約的費用*項目成功的概率/項目需投 入的成本*項目完成時間(年)柏拉圖 (Pareto Chart在十八世紀(jì)，意大利經(jīng)濟學(xué)家 次發(fā)現(xiàn)； 朱蘭博士首次應(yīng)用

14、在質(zhì)量改善上； 柏拉圖利用“20/80”原則尋找問題的關(guān)鍵的少數(shù)。Vilfredo Pareto首流程關(guān)鍵輸出變量(KPOV對于符合客戶需求而言極為重要的過程輸出項目；通過CTQ的分析和SIPOC的分析，可以找到KPOV流程關(guān)鍵輸入變量(KPIV)經(jīng)驗證的對于過程整體輸出十分重要的變量； 可通過SIPOC,過程圖分析， 可通過因果矩陣圖選擇重要的比例的置信區(qū)間當(dāng)滿足 叩A(chǔ)5&n(1-p)A5時，總體比例P的置信區(qū) 間為：魚骨圖等工具尋找KPIV;KPOV和KPIV。X t/2,n 1.v nX t/2,n 1eJn p(x)口泊松分布泊松分布常用來為特定時間或空間里某件隨機事 件發(fā)生次

15、數(shù)的概率建立模型。其密度函數(shù)為：x宏觀流程圖(SIPOC)SIPOC:Supplier,Input、Process、Output和Customer的縮寫；SIPOC的作用：定義項目的過程范圍提供對項目范圍進行管理；識別關(guān)鍵流程輸入(KPIV)和流程輸出(KPOV; 確定過程供應(yīng)商和客戶；幫助識別項目團隊人員的組成；可以作為細節(jié)流程圖的基礎(chǔ)。魚骨圖(Fish bone diagram也叫因果圖(cause and effect diagram) 或石川 圖(Ishikawa diagram)魚骨圖是一種直觀的揭示結(jié)果和內(nèi)在原因的一種圖表；能夠分解并且深挖潛在的根本原因； 通常和頭腦風(fēng)暴法相結(jié)合。

16、)：方差的置信區(qū)間均值和比例的置信區(qū)間都是對稱的，然而方差的置 信區(qū)間并非對稱的：(n 1)s2(n 1)s2x!泊松分布是屬性控制圖p=入cr?- Xu圖和c圖的基礎(chǔ):指數(shù)分布 應(yīng)用場合 指數(shù)分布通常被用于許多產(chǎn)品的有用生命周期，指 數(shù)分布常用于為具有固定失效率的器件建模，而這 些器件通常是電子器件；1p(x) - e泊松分布的重要特點：可疊加性1)(1 -,n 1)利益相關(guān)方：被項目結(jié)果所影響的部門或人影響項目結(jié)果的部門或人有決定權(quán)的人提供資源的部門或人流程的相關(guān)專家為項目提供數(shù)據(jù)、信息的部門或人因果矩陣圖(Cause and Effect Matrix)重點關(guān)注客戶需求的QFD簡化工具；

17、以流程圖作為輸入，通過評分來量化Xs并對Xs進行優(yōu)先次序的評定；根據(jù)對客戶的重要程度對Y進行評分；根據(jù)和Y s的相關(guān)程度對Xs進行評分；C&E Matrix的輸出：經(jīng)過優(yōu)先次序排序的Xs散布的衡量方差(Variance)項目的衡量指標(biāo):IAAH1I1何!EH削j|迎置-(It*即押上図羸i miw獲得有效的統(tǒng)計結(jié)論 假設(shè)檢驗的結(jié)論通過樣本數(shù)據(jù)計算出測試統(tǒng)計量(Test Statistic和臨界值進行比較，如果測試統(tǒng)計量大于臨界值， 則拒絕原假設(shè)； 計算出P值和顯著性水平 絕原假設(shè)。假設(shè)檢驗的錯誤(風(fēng)險) 第一類錯誤(a error) 第二類錯誤(b error) 絕a比較，如果Pa，則

18、拒:錯誤的拒絕HoHo有錯誤時卻沒有拒問題陳述的標(biāo)準(zhǔn) 問題陳述應(yīng)該陳述： 什么錯了在哪里發(fā)生 什么時候發(fā)生 錯的程度如何 我是怎么知道錯的 問題陳述不應(yīng)該陳述： 可能的原因可能的問題解決方案 對其他人或組織的責(zé)備同樣樣本量的情況下，a和低a和b必須增大樣本量。檢出能力(Power of the testHo為假時成功拒絕Ho的概率(成功把差異檢測出來的概率)Power=1- b過程圖(Flow chart)或者流程圖(Process map): 過程圖的作用確定流程范圍描述或者文件化現(xiàn)有流程確定數(shù)據(jù)收集點確定如何、何時或者何處去衡量一個現(xiàn)有流程是否滿足客戶的要求記錄意外事件的應(yīng)付計劃確保小組成

19、員和流程日常運作人員對流程的理解達成一致過程的輸入和輸岀 六西格瑪?shù)年P(guān)注點：Y = f (x)和標(biāo)準(zhǔn)差Jr(Sta ndard deviatio n)t分布類似于正態(tài)分布的鐘型對稱分布，相對于標(biāo)準(zhǔn)正態(tài) 分布，t分布是一系列分布，這些分布的形狀與自 由度相關(guān)。t分布在使用小樣本檢查總體均值的時 候使用。指數(shù)分布也具有可疊加性b相互矛盾，要同時降中心極限定理個體X存在數(shù)學(xué)期望和方差，其平均值為 為s2,則無論個體X服從何種分布， 加時，樣本平均值X接近于正態(tài)分布，m方差 當(dāng)樣本量n增 并且：2ffarE-.r-t分布的自由度為(n-1)x2分布x2分布的自由度為列聯(lián)表的行數(shù)減1乘上列數(shù)減均值的置信

20、區(qū)間當(dāng)s已知或者樣本量很大時( 值m的置信區(qū)間為：nA30)，則總體均t/2,n 1t/2,n當(dāng)s未知或者樣本量較小時(m的置信區(qū)間為：X t/2,n 1n30),則總體均值t/2,nT分布是為抽樣分布，其形狀與樣本量 越大，t分布越接近正態(tài)分布n相關(guān)，一元&多元線性回歸最小二乘法：各點到直線的距離的平方和最小，即:(yiy)2最?。焕米钚《朔傻?b。bG箱形圖(Boxplot)Cp,Cpk,Pp,Ppk的使用條件和比較F分布F分布用來檢驗兩個樣本所在總體的方差是否有顯正態(tài)分布正態(tài)分布的密度函數(shù)為:x2標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布m=0,s=1，記為XN(0,1)一般正態(tài)分布轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布:計算標(biāo)準(zhǔn)得分b1n xybox2bi(x)21-n二項分布p(x)x x彳人Cnp (1n xp)np.叩(1 p)疋又rp小USL LSLCp6STCpkCpk Min(CpL,Cpu)1恤廠USL LSLPP66LTPpk Min(PpL, Ppu)n -2i 1(x x)何時社川或1.從iE.過牝唸擰1.(jlMI Pfcti址2. 宣址 M汗f就h曲).Cpm0或者mm0或者mRLCLRD3R平均值標(biāo)準(zhǔn)差圖UCLXXA3SUCLSB4SXbar-S chartLCLXXAsSLCLSB3S個體移動