戰(zhàn)略管理主要內容

1、戰(zhàn)略管理性質1、戰(zhàn)略管理是整合性、企業(yè)最高層次的管理理論。2、戰(zhàn)略管理是高層管理人員最重要的活動和技能。3、戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。 管理理論層次1、管理基礎：管理中帶有共性的基礎理論、基本原則和基本技術。2、職能管理：管理基礎和特定的管理職能相結合。3、戰(zhàn)略管理：最高層次、是整合性的管理理論論。企業(yè)戰(zhàn)略管理確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實和實現(xiàn)謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)過程。 戰(zhàn)略管理的特點1、戰(zhàn)略管理具有全局性：2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人

2、員3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的匹配問題4、戰(zhàn)略管理從時間上具有長遠性5、戰(zhàn)略管理的實質是經營活動與外部環(huán)境的匹配協(xié)調6、戰(zhàn)略管理也是企業(yè)以資源和能力為基礎進行戰(zhàn)略延伸7、戰(zhàn)略管理要考慮企業(yè)外部的諸多因素。戰(zhàn)略角度以環(huán)境為主導的戰(zhàn)略匹配以資源為主導的戰(zhàn)略延伸基礎在市場和企業(yè)資源之間尋求匹配發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢競爭優(yōu)勢正確定位，以市場為基礎的差異化在能力基礎上實現(xiàn)差異化小企業(yè)的生存 方式尋求并鞏固自己市場改變游戲規(guī)則降低風險方式產品組合能力組合重點發(fā)展戰(zhàn)略核心能力戰(zhàn)略分析是指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境未來發(fā)展趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析

3、和企業(yè)內部環(huán)境分析。企業(yè)外部環(huán)境分析包括：政治-法律、經濟、技術、社會-文化以及企業(yè)所處行業(yè)的環(huán) 境。企業(yè)外部環(huán)境總是在不斷變化，面對相同的環(huán)境，每個企業(yè)可能預測和判斷是不一樣的。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是找到外部環(huán)境的機會和威脅。企業(yè)內部環(huán)境分析包括：企業(yè)的資源和能力。分析目的是找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使命：企業(yè)作為一個社會組織，要有自己的使命。企業(yè)需要把自己的使命把它 陳述出來。企業(yè)使命不僅要讓全體員工接受，并作為企業(yè)的文化的核心，而且也要 被社會所接受，揭示企業(yè)存在的意義。目標：企業(yè)戰(zhàn)略目標：是企業(yè)在承擔社會責任和履行企業(yè)使命過程中要達到的長期特定地位。戰(zhàn)略目標和企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境相

4、關。與外部環(huán)境相關的戰(zhàn)略目標一般與地位、形象和商譽相關，與內部環(huán)境相關的戰(zhàn)略目標一般與企業(yè)的經營成果相關，通常表現(xiàn)為經營方向、競爭地位、市場份額、增長速度和財務效益等。戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略選擇實質上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。1）企業(yè)的經營范圍2）企業(yè)的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略實施：在確定企業(yè)方案后，必須進行具體化的實際活動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。1）制定出具體的職能戰(zhàn)略2）組織結構和企業(yè)戰(zhàn)略的匹配3）領導者素質和能力與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略控制：在戰(zhàn)略實施過程中， 要達到預期的目的， 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 就必須對戰(zhàn)略進行控 制。將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標相比較，如果有顯著偏差， 就要

5、找出存在的原因，（或是境發(fā)生變化，或是戰(zhàn)略方案不切實際） ，采取有效措施及時進行調整和糾正。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構、制度和規(guī)章等的總稱。影響因素：企業(yè)規(guī)模和企業(yè)發(fā)展階段董事會提出使命；審批管理團隊的決策；根據(jù)外部環(huán)境變化，提醒管理團隊高層管理者在行為和價值觀為他人樹立了榜樣為企業(yè)制定卓越超越日常工作的目標，賦予企業(yè)活動和員工的工作以新的意義，讓員工能看到自己工作與企業(yè)的整體利益。為員工設立較高的工作目標。中層管理者最了解企業(yè)問題的群體，時自己領域的專家，能提出極有價值的看法和建議。實施企業(yè)戰(zhàn)略的也是中層管理者。戰(zhàn)略管理部門收據(jù)信息和數(shù)據(jù)制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略

6、目標評價戰(zhàn)略智囊團外部高級咨詢人員構成的參謀集團。包括高校、科研單位、政府官員、社會名流。 非正式組織非正式組織代表組織部分成員的不同利益。非正式組織對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施具 有一定影響。如果不能很好處理非正式組織的關系，使他們的利益受損，很可能為企業(yè)戰(zhàn)略管理造成障礙，減弱企業(yè)的向心力。戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織或企業(yè)長遠目標所選擇的發(fā)展方向，所確定的行動方針以及資源分配方針和資源的分配方案。戰(zhàn)略經營單位是大型企業(yè)內部的單位，是從事經營活動的最基本的獨立事業(yè)單位，它 為同一市場或不同市場提供某種產品和服務。戰(zhàn)略經營單位的概念首先來自與GE。GE權力下放，分散經營，將原來總公司下面10個集團，集團下面

7、45個產品分部，產品分部下 175部門改成43個戰(zhàn)略經營單位，成果顯 著。所謂企業(yè)的外部環(huán)境，是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經營活動及發(fā)展的各種客觀 因素與力量的總體。外部環(huán)境分析的目的：找出外部環(huán)境對企業(yè)的機會和威脅，并以此作為制定戰(zhàn)略 目標和戰(zhàn)略出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。外部環(huán)境的特點1、惟一性在企業(yè)和外部環(huán)境的動態(tài)作用下， 每個企業(yè)面對的環(huán)境都具有唯一性。 即使兩個同處于 一個行業(yè)的兩家企業(yè)， 因此不會有絕對相同的外部環(huán)境。 環(huán)境的唯一性特點， 要求企業(yè)的外 部環(huán)境分析必須具體問題具體分析，不僅要把握住共性，也要把握住個性。2、變化性任何企業(yè)都不會處于同一個永恒不變的外部環(huán)境中，企業(yè)的外部

8、環(huán)境總是處于不斷變化中。有些變化是可預測的，有的變化是不可預測的。因此，沒有一個企業(yè)在不同的戰(zhàn)略中， 始終面臨同樣的外部環(huán)境。3、復雜性環(huán)境因素的總量多。環(huán)境可控性差，表現(xiàn)為無序。1、PEST分析的內容是政治法律、經濟、社會文化和技術四個方面。2、其目的在于確認和評價政治、經濟、技術和社會人文等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略 選擇的影響。產業(yè)競爭性主要指產業(yè)的獲利潛力。所以產業(yè)競爭性分析主要指產業(yè)的獲利潛力分析。產業(yè)的活力能力取決于五種基本力量的狀況及其綜合強度。1、規(guī)模經濟2、產品差異優(yōu)勢3、資金需求4、轉換成本5、銷售渠道6、與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢現(xiàn)有競爭者影響因素1、有眾多勢均力敵的競爭者2

9、、行業(yè)增長緩慢3、行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本4、行業(yè)的產品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本5、行業(yè)中的總體生產規(guī)模和能力大幅度提高6、行業(yè)對企業(yè)的興衰至關重要7、退出行業(yè)的障礙很大買方討價還價的能力（一）購買商相對集中并且大量購買（二）購買的產品占購買商全部費用的很大比重（三）從該行業(yè)購買的產品屬標準化或無差別產品（四）購買商的轉換成本低。（五）購買商的利潤很低（六）后向一體化（七）購買商掌握了供應商的充分信息賣方討價還價的能力（一）供應行業(yè)的集中度較高（二）供應商無替代品威脅（三）對供應商來說，所供應的行業(yè)無關緊要（四）供應商的產品是很重要的生產投入要素（五）產品有很大的差別，購買者有較高

10、的轉換成本。在一個產業(yè) 如果每個企業(yè)（六）前向一體化威脅。戰(zhàn)略集團是指一個產業(yè)內部具有類似戰(zhàn)略特征執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行基本相同的戰(zhàn)略，那么該產業(yè)只有一個戰(zhàn)略集團。都實施不同的戰(zhàn)略，則該產業(yè)有多少企業(yè)就有多少戰(zhàn)略集團。戰(zhàn)略集團間的競爭1 、戰(zhàn)略集團之間的市場相互牽連程度。2、戰(zhàn)略集團數(shù)量及其規(guī)模。3、戰(zhàn)略集團建立的產品差異化。4、各個戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略的差異。 競爭對手的分析模型 （一）競爭對手的長遠目標 （二）競爭對手的假設 （三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 （四）競爭對手的能力外部因素評價矩陣（external factor evaluation matrix （EFE）

11、 ） 可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評價等方面的信息。建立EFE矩陣的五個步驟如下：1 、列出在外部分析過程中確認的外部因素。因素總數(shù)在10 20 個之間。因素包括影響企業(yè)和其所在產業(yè)的各種機會與威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅。 2、賦予每個因素以權重，其數(shù)值由（不重要）到（非常重要）。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度給各關鍵因素進行評分。范圍1-4， “4”代表反應良好，“3”代表反應超過平均水平，“2”代表反映為平均水平，而“1”代表反應很差。4、用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。5、將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權分數(shù)。競爭態(tài)勢矩陣（compe

12、titive profile matrix , CPM）用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于 該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，這些特定競爭者的特定優(yōu)勢與弱點。CPM與EFE中的權重和總加權分數(shù)涵義相同。 企業(yè)資源的分類 有形資源是指可見的、可量化的資產。有形資源不僅容易被識別，而且容易被估算出價值， 如設備、建筑、資金等。包括：財務資源、組織資源、實物資源和人力資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史的，長期以來積累下來的，不容易辨識和量化的資產，分為技術資源和聲譽資源。技術資源：專利、版權、專有知識聲譽資源：聲譽、品牌 企業(yè)資源的分析過程 1 、分析現(xiàn)有資源 2、分析資源的利用情況 3、分析資源的應變力 4、進行

13、資源的平衡分析 通過分析資金的流動比率和速動比率，可以了解企業(yè)的資源利用情況。流動比率=流動資產合/流動負債速動比率=速動資產/流動負債=（流動資產-存貨）/流動負債企業(yè)能力分析 一、財務能力（牟其中，唐萬新）二、營銷能力（史玉柱）三、生產管理能力（步鑫生） 四、組織效能分析（海爾） 五、企業(yè)文化（財富年會、華為）企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。資源本身并不能直接產生競爭能力和 競爭優(yōu)勢。但是資源是企業(yè)產生競爭能力和競爭優(yōu)勢的基礎。第 玉 步第 四 宓第正企在鎏力的爭編業(yè)和源禁ta力評在港和礎心怙現(xiàn)在%上競圖3-2以資源為基礎的戰(zhàn)略分析核心能力是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產品和

14、創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。1、能夠為用戶帶來巨大的價值2、能夠支撐多種核心產品3、競爭者難以復制或模仿判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的唯一標準：能否產生持久性競爭優(yōu)勢。1、有價值的能力2、獨特的能力3、難以模仿的能力4、不可替代的能力核心能力管理辨別現(xiàn)有的核心能力制定獲取核心能力的計劃培育核心能力部署、擴散核心能力保護并保持核心能力的領先地位企業(yè)核心能力分析的內容1、主營業(yè)務分析2、核心產品分析3、核心能力分析核心能力的培育途徑1、外部購買，實質是外部核心能力的內部化例如：中國購買彩電和冰箱生產線2、組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，提升核心能力例如：實現(xiàn)資源共享：NOKIA和微軟合作3、通過

15、自身力量發(fā)展核心能力。例如：海信研發(fā)視頻解碼器。六，核心能力的擴展新的 現(xiàn)有的核心能力n 十年后領先:為保持并擴大現(xiàn)有市 場價額.需要哪些新 的核心能力川填處空且：若改迸對現(xiàn)有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我們現(xiàn)有市場 地位的機會I大商機:參與未來量誘人的 市場,需要培育哪些 新的根心能力IV空白領域：通過創(chuàng)造性地重新部 署與挺臺現(xiàn)再核心能 h-能包造嗝些新產 益或新玉芬現(xiàn)有的 市場 新的IFE矩陣指的是內部因素矩陣，分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。 建立步驟：第一步，列出企業(yè)內部的關鍵因素，包括優(yōu)勢和劣勢，從中選擇10 20個。第二步：給每個因素權重，權重大小代表對產業(yè)中成敗的影響程度。第三步：給

16、每個因素評分。1分代表重要弱點，2分代表次重要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。第四步，算出加權分數(shù)并加總。均分為，大大低于說明內部狀態(tài)處于弱勢；大大高于說明內部狀態(tài)處于強勢。企業(yè)內部環(huán)境分析的方法一、標桿比較法歷史比較法：行業(yè)標準比較法：最佳表現(xiàn)比較法：二、經驗效益法所謂經驗效益是指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。經驗指的是到目前為止的累積產量或服務量。因此經驗效益也可表述為：隨著經驗的增加，單位產品成本下降三、價值鏈分析法墓本消量1支持忖活動環(huán)境、能力和戰(zhàn)略三者的關系外部環(huán)境和能力是戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。優(yōu)勢弱勢機會SO戰(zhàn)略

17、發(fā)揮優(yōu)勢，利用外部機會WO戰(zhàn)略利用外部機會彌補內部弱點威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少弱點，回避外部威脅企業(yè)不僅是一個經濟組織，也是一個社會組織。作為社會公民，就應該承擔社會責任。企業(yè)社會責任是指企業(yè)在謀求股東利益最大化之外所負有的維護和增進社會利益 的義務。利益相關者是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略或是受到企業(yè)的影響的個人或團體。根據(jù)利益相關者與企業(yè)利益關系的緊密程度，一般講利益相關者分為兩大類：一類是企業(yè)內部利益相關者，即股東和雇員；另一類是企業(yè)外部利益相關者，包括顧客、供應商、政府、競爭者、社區(qū)和普通公民。企業(yè)對利益相關者的責任（一）對員工的責任：保護、報酬、培訓、道德（二）對顧客和消

18、費者的責任：質量、告知、保護（三）對環(huán)境的責任：保護環(huán)境、綠色營銷（四）對社區(qū)的責任：治安、基礎設施、就業(yè)、環(huán)保（五）對社會公益事業(yè)的責任：捐贈慈善、招聘殘疾人、就業(yè)困難人等、設立公益基金和獎 學金等。在制定企業(yè)戰(zhàn)略之前，首先要弄清楚企業(yè)應承擔的社會責任，企業(yè)是什么性質的企業(yè)，應從事什么事業(yè)。企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和經濟發(fā)展中應承擔的角色和責任。包括兩個方面的內容：企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。企業(yè)哲學是一個企業(yè)為其經營方式所確立的價值觀、態(tài)度、信條和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的活動以及應成為什么性質的企業(yè)或組織

19、類型。企業(yè)宗旨主要站在顧客的角度來確定。在確定企業(yè)宗旨是， 要避免兩種傾向：一種傾向是將企業(yè)的宗旨確定得過于狹隘；另一種傾向是過于空泛。明確企業(yè)的宗旨的目的在于制定出清晰的戰(zhàn)略目標和達到目標的戰(zhàn)略。決定企業(yè)使命的因素企業(yè)的使命不僅要滿足內部利益相關者的要求，也要滿足企業(yè)外部利益相關者的期 望。企業(yè)在確定組織的使命，進行了組織的外部環(huán)境分析和內部條件審計的基礎上，下一步的戰(zhàn)略管理工作是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定的時期內，執(zhí)行其使命所預期達到的成果。（一）德魯克的目標構成1、獲利能力2、生產率3、公共責任4、革新5、市場信譽產品6、物質資源和財力資源7、經理的績效和態(tài)度 （二）貝葉

20、斯的目標構成2、財力資源目標4、市場目標6、組織設置目標8、生產率目標10 、研究和開發(fā)目標1 、顧客服務目標 3、人力資源目標 5、組織結構目標 7、產品目標 9、盈利能力目標 11、社會責任目標 目標制定過程 1 、最高管理層宣布企業(yè)使命作為開始2、確定完成這個使命的長期戰(zhàn)略目標3、建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術目標4、戰(zhàn)略經營單位建立自己的長期和短期目標。5、戰(zhàn)略經營單位職能部門制定自己的長期和短期目標。6、通過組織結構層次一直繼續(xù)下去，直到個人。戰(zhàn)略目標的制定原則1 、關鍵性原則戰(zhàn)略目標必須突出有關企業(yè)經營成敗的重要問題和有關企業(yè)全局的問題。2、可行性原則確定的戰(zhàn)略目標必須保證如期完成

21、。不能脫離實際，憑空設置目標。3、定量化原則要是企業(yè)的戰(zhàn)略目標明確清晰，就必須使目標定量化，具有可衡量性，以便檢查和評價其實現(xiàn)的程度。4、一致性原則一致性原則，又稱平衡性原則，要求長期目標和短期目標要協(xié)調一致，同時也要保 證各個分目標相互協(xié)調相互支持。5、激勵性原則激勵性原則是要求具有挑戰(zhàn)性，才能起到激勵人的作用。6、穩(wěn)定性原則戰(zhàn)略目標一旦制定下來，不能朝令夕改，引起企業(yè)戰(zhàn)略的頻繁變更。第五章穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征穩(wěn)定發(fā)展不是不發(fā)展或不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。1 、發(fā)展速度：按大體相同的百分比增長2、經營范圍：以基本相同的產品或服務公司采取穩(wěn)定發(fā)展的原因1 、內部環(huán)境：管理層不希望承擔較大

22、風險。跟不上或不了解其產品和市場的變化。發(fā)展過快而可能發(fā)生低效率。戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。2、外部環(huán)境：市場沒有發(fā)展空間。（公用事業(yè)）政府法律或政策不允許快速發(fā)展。（稀土）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點1、能保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會因為戰(zhàn)略的改變而引起資源配置、組織結構的變化，從 而保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。2、風險比較小。對于穩(wěn)定增長的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，是非常有效地戰(zhàn)略選 擇。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的缺點1、采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能喪失發(fā)展機會，如果對手利用機會很可能對企業(yè)造成不利影響。2、采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能養(yǎng)成墨守成規(guī)、不求變革的企業(yè)文化。發(fā)展戰(zhàn)略一、集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略二、縱向一體化戰(zhàn)略三、多樣

23、化戰(zhàn)略集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略原因分析1、內部環(huán)境：企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段2、外部環(huán)境：市場沒有被充分利用益處1、實現(xiàn)規(guī)模經濟2、集中資源，重點突破3、創(chuàng)立品牌4、摸索經驗弊端1、顧客偏好的改變：傳統(tǒng)的電影院2、激烈的競爭：各省的汽車廠和電視機廠3、技術變革：瑞士的制表業(yè)4、政府政策：政府禁止塑料袋二、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括 向前一體化和向后一體化。向前一體化戰(zhàn)略：深加工的戰(zhàn)略。向后一體化戰(zhàn)略：提供原材料。益處對原材料的質量、成本和獲得性有更好控制獲得上家或下家的利潤防止被排斥，有利于壟斷風險1、企業(yè)退出成本高2、資金、技術和管理

24、的代價昂貴3、各個環(huán)節(jié)在產能上、技術創(chuàng)新上難保持一致三、多樣化經營（一）相關多樣化戰(zhàn)略相關多樣化是指企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的業(yè)務。益處：實現(xiàn)范圍經濟。范圍經濟是指當兩種或更多的業(yè)務在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為 獨立的業(yè)務進行運作所發(fā)生的成本更低的經濟現(xiàn)象。1、技術的匹配性：冰箱和空調2、運營的匹配性：煤電鋁，鋼企與化肥廠3、銷售的匹配性：美的的小家電4、管理的匹配性：高校的校辦企業(yè)（二）非相關多樣化戰(zhàn)略非相關多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或 間接聯(lián)系的大不相同的新產品或服務。原因分析外部因素：1）市場增長緩慢或停滯2）企業(yè)追求長

25、期收益的穩(wěn)定性內部因素企業(yè)的資源豐富，能力強。優(yōu)點分散經營風險，追求收益的穩(wěn)定性。部門產生協(xié)同效應。有利于企業(yè)行業(yè)轉移，增強公司的靈活性缺點對公司的管理能力和學習能力的要求高。實施非相關多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資。公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式一、內部發(fā)展內部發(fā)展是利用自己能力來實現(xiàn)公司的發(fā)展。優(yōu)點：1、風險相對較小2、資源共享性強3、積累學習能力4、鼓勵企業(yè)家精神缺點：1、樹敵太多2、易錯過良好機會二、購并從而控制，影響被購企業(yè)購并是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權, 并的企業(yè)，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。主要形式：控股經營、合并和收購優(yōu)點獲得關鍵性資源保持被兼并公

26、司管理的繼承性和連續(xù)性快速消滅競爭對手缺點費用昂貴問題。附屬業(yè)務問題。管理整合問題。三、合資經營所謂合資經營是指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。合資經營將合伙企業(yè)的特點與公司的特點融為一體，達到任何一個獨立公司通常不能達到的目的。合資經營可以出現(xiàn)在一個國家之內的幾個企業(yè)之間，另一種常見的合資經營方式發(fā)生在不同國度的企業(yè)之間原因分析許多國家對在其國內做生意的外商實行正式的或非正式的限制。合資經營就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經濟中獲益。合資經營可以規(guī)避企業(yè)風險，特別是政治風險。利用本地的資源和市場。缺點小股東喪失對合資企業(yè)的控制。培養(yǎng)著潛在的競爭對手。需要的變化導致管理沖突。四、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩