管理學(xué)案例分析模板

1、管理學(xué)案例分析題解題方法與實(shí)例分析案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。解答這類問(wèn)題，不僅要求考生擁有廣闊的知識(shí)面，熟悉學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論，能將各種知識(shí)融會(huì)貫通、靈活運(yùn)用來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題，而且要求考生具有系統(tǒng)思維能力，在多方位、深層次地思考和分析問(wèn)題的基礎(chǔ)上，明確提出自己的觀點(diǎn)，并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語(yǔ)言文字表述和論證自己的觀點(diǎn)。由此可見，要想取得案例分析題的高分并不是一件很容易的事。案例分析題旨在測(cè)試考生對(duì)現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的問(wèn)題給予有針對(duì)性的、較全面而深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅較長(zhǎng)的仿真的情景材料。材料是經(jīng)過(guò)

2、命題者加工處理的，因而在某種程度上是認(rèn)為編排的，但案例于現(xiàn)實(shí)生活，是對(duì)實(shí)際問(wèn)題的概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點(diǎn)，它只針對(duì)背景材料提出問(wèn)題，要求學(xué)生綜合運(yùn)用相關(guān)知識(shí)，給出自己認(rèn)為是合適的答案，是一篇完整的、策劃、咨詢報(bào)告。因案例分析題是開放式的無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。案例分析題的基本特點(diǎn)：1、針對(duì)綜合能力考查，要求分析詳細(xì)，主觀性較強(qiáng)。2、答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明，語(yǔ)言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔。3、按一定的步驟解答。案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng)1、解題步驟（1）、先看案例要求解決的問(wèn)題案例分析題最后提出要解決的問(wèn)題一般比較簡(jiǎn)短，可

3、先看問(wèn)題，這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問(wèn)題中的關(guān)鍵詞，弄清問(wèn)題要求分析的到底是什么。2）、認(rèn)真閱讀案例帶著問(wèn)題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問(wèn)題的本質(zhì)是那一類大問(wèn)題，如是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問(wèn)題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問(wèn)題、企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細(xì)節(jié)問(wèn)題所迷惑。（3）、確立答題的整體框架閱讀背景材料以后，不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問(wèn)題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清晰的思路。（4）、問(wèn)題解答案例分析題的回答宜分為三部分：1）、明確

4、分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問(wèn)題是什么，并用鮮明的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，針對(duì)這種共性的問(wèn)題，應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。2）、針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問(wèn)題，針對(duì)案例提出的問(wèn)題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問(wèn)題。3）、在第二步戰(zhàn)略問(wèn)題解決的基礎(chǔ)上，就案例中具體矛盾和問(wèn)題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事。案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來(lái)。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。當(dāng)然不一定每一個(gè)問(wèn)題都要完整的包括這三部分，要看具體問(wèn)題的要求

5、，更多的時(shí)候這是答題的基本思路。2、注意事項(xiàng)1）、不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2）、層次不分、段落不明、主次不分要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標(biāo)記1、（1）、1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點(diǎn)，案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出，第三步措施建議可以給予必要解釋和展開，卷面一定要整潔，字體工整，便于識(shí)別。3）、控制字?jǐn)?shù)過(guò)多過(guò)少都不好，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒(méi)有必要。以實(shí)例詳解解答技巧與判分點(diǎn)評(píng)案例王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東：王鳴

6、、他在研究院的副手老黃，以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭掉，其他幾個(gè)人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東，但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采購(gòu)配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問(wèn)題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，王鳴感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來(lái)的工作，盡管他工作抓的挺緊，但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三，有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國(guó)公司做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。回報(bào)很高

7、所以王鳴（包括其他幾位核心成員）頗為心動(dòng)，但仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿12小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或根本不聽。公司的業(yè)績(jī)正在增長(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，王鳴感到的壓力也越來(lái)越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問(wèn)題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺(jué)。為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：一類卷90以上分?jǐn)?shù)思路清晰，切中問(wèn)題要害，有自己的見解二類卷70

8、以上分屬思路清晰，切中問(wèn)題要害三類卷3060%分?jǐn)?shù)基本切中問(wèn)題四類卷30以下偏題，混亂，語(yǔ)句不通卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情加12分。2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng)（1）、回答一：這主要屬于中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制，并要制訂規(guī)章制度，明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，要加大力度，要有新的機(jī)制。判分點(diǎn)評(píng)：3分（以滿分10分計(jì)，下同）不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡(jiǎn)答題的回答還簡(jiǎn)單，對(duì)答題的一般規(guī)律還沒(méi)有掌握或者沒(méi)有時(shí)間了，無(wú)法完整回答。（2）、回答二：隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點(diǎn)：1）、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配一個(gè)助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。2）、

9、建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)一定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式，不能強(qiáng)制大家每天工作滿12小時(shí)，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。3）、建立企業(yè)的目標(biāo)與計(jì)劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，必須有多個(gè)支撐點(diǎn)，以減少風(fēng)險(xiǎn)，故其應(yīng)盡快做出為外國(guó)公司代理和售后服務(wù)的決策。4）、企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個(gè)股東不在崗，這多少會(huì)影響的交流。王鳴應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。判分點(diǎn)評(píng)：7分本答案的缺陷是就事論事，采取直接回答問(wèn)題，列舉對(duì)策建議，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，因?qū)Σ咛岬谋容^全面，故最高得7分。（3）、回答三王鳴公司遇到的問(wèn)題，在不少民

10、營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到，為步入良性循環(huán)，我建議：1）制訂公司戰(zhàn)略。分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、供應(yīng)和銷售情況、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位；該企業(yè)之所以在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上面臨挑戰(zhàn)，主要的原因就是沒(méi)有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使公司沒(méi)有一個(gè)正確的方向的指引。同時(shí)，公司的發(fā)展處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，必須有多個(gè)支撐點(diǎn)，以減少風(fēng)險(xiǎn)，故其應(yīng)盡快做出為外國(guó)公司代理和售后服務(wù)的決策。2）制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態(tài)度消極等問(wèn)題，獎(jiǎng)勤罰懶。規(guī)章中應(yīng)規(guī)定加班的具體條件，例如完成當(dāng)天的任務(wù)可以不加班，但是沒(méi)有完成必須加班。同時(shí)，但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式

11、，不能強(qiáng)制大家每天工作滿12小時(shí)，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通。溝通對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的，案例中企業(yè)內(nèi)部溝通不足，老黃兼職，還有幾個(gè)股東不在崗，重大的決策制定全由王鳴一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，容易產(chǎn)生集權(quán)不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該充分的加強(qiáng)內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。4）切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問(wèn)題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效，公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來(lái)。比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房子，以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。1、李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子

12、都出身貧寒，通過(guò)不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過(guò)，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺(jué)得自己并沒(méi)有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒(méi)有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒(méi)有這方面的想法。所以，李剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能

13、的地方?？勺约憾疾饺胫心炅耍疤邸钡臎Q定又談何容易。1) 請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。2) 如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)為什么參考答案：1)馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。2)要吸引和激勵(lì)處于這種需要的

14、員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說(shuō)來(lái)，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合人員?；蛘?，在現(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過(guò)設(shè)立開展全過(guò)程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。2、ART公司的組織設(shè)計(jì)ART公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和

15、對(duì)各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過(guò)10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率決，利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用控制設(shè)備以及電動(dòng)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多

16、國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘"。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。總裁眼見過(guò)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面

17、已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高部門的批準(zhǔn)，即：（l）超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價(jià)格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn)，就他該怎么辦提出建議。1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性請(qǐng)說(shuō)明理由。2）總裁的做法有哪些不合理之處3) 如何解決面臨的問(wèn)題參考答案：1)總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴(kuò)大；國(guó)外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2)總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過(guò)大。總公司一下子就成立了遍布海內(nèi)外15家分公司且利潤(rùn)全部自負(fù)；分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過(guò)多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端一一采購(gòu)和人事職能大多重復(fù)，分公司無(wú)視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘?jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端一一降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的