《企業(yè)戰(zhàn)略管理》學(xué)期教案

1、主講人：張延平廣州大學(xué)2012 個(gè)人簡(jiǎn)介：張延平張延平 副教授，副教授，博士博士，高級(jí)人力資源管理師，高級(jí)人力資源管理師，中國(guó)人力資源協(xié)會(huì)理事中國(guó)人力資源協(xié)會(huì)理事 兼任兼任：廣州市職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)廣州市職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)技能鑒定專家人力資源管理人員職業(yè)技能鑒定專家、廣州市百業(yè)人才市場(chǎng)資深咨廣州市百業(yè)人才市場(chǎng)資深咨詢?cè)冾檰?wèn)、顧問(wèn)、畢度海、時(shí)線及佛山新笙咨詢公司咨畢度海、時(shí)線及佛山新笙咨詢公司咨詢師詢師、廣州市企業(yè)聯(lián)合會(huì)高級(jí)培訓(xùn)師、廣州市企業(yè)聯(lián)合會(huì)高級(jí)培訓(xùn)師、銳旗人力資源服務(wù)公司培訓(xùn)師、東莞銳旗人力資源服務(wù)公司培訓(xùn)師、東莞中心人才市場(chǎng)培訓(xùn)師、南儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)管理中心人才市場(chǎng)培訓(xùn)師

2、、南儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)管理有限公司人力資源管理高級(jí)顧問(wèn)、肇有限公司人力資源管理高級(jí)顧問(wèn)、肇慶振華真空機(jī)械有限公司績(jī)效顧問(wèn)慶振華真空機(jī)械有限公司績(jī)效顧問(wèn)個(gè)人簡(jiǎn)介： 管理咨管理咨詢經(jīng)驗(yàn)詢經(jīng)驗(yàn)：廣東美的集團(tuán)、：廣東美的集團(tuán)、廣東珠江啤酒集團(tuán)、廣州廣東珠江啤酒集團(tuán)、廣州王老吉藥業(yè)公司、廣東長(zhǎng)大路橋集團(tuán)第四分公司、佛山宇航不銹王老吉藥業(yè)公司、廣東長(zhǎng)大路橋集團(tuán)第四分公司、佛山宇航不銹鋼制管有限公司、鋼制管有限公司、廣州市特種機(jī)電設(shè)備檢測(cè)研究院、廣州市市委廣州市特種機(jī)電設(shè)備檢測(cè)研究院、廣州市市委組織部、東莞民森制衣有限公司、廣州市教育局、廣鐵集團(tuán)、廣組織部、東莞民森制衣有限公司、廣州市教育局、廣鐵集團(tuán)、廣州天鹿集團(tuán)、東

3、莞虎門福泉制衣有限公司、廣州芙麗思國(guó)際生物州天鹿集團(tuán)、東莞虎門福泉制衣有限公司、廣州芙麗思國(guó)際生物美容制藥公司、湖南經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)總公司、廣西沿海鐵路經(jīng)貿(mào)有限公美容制藥公司、湖南經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)總公司、廣西沿海鐵路經(jīng)貿(mào)有限公司司、廣深鐵路股份有限公司、廣東地方鐵路股份有限公司、廣東、廣深鐵路股份有限公司、廣東地方鐵路股份有限公司、廣東電力設(shè)備廠電力設(shè)備廠 企業(yè)內(nèi)訓(xùn)（約企業(yè)內(nèi)訓(xùn)（約50余次）余次） ：佛山市金聲電子有限公司目佛山市金聲電子有限公司目標(biāo)管理培訓(xùn)、北京樂(lè)語(yǔ)電子通訊公司門店績(jī)效管理培訓(xùn)、江西省標(biāo)管理培訓(xùn)、北京樂(lè)語(yǔ)電子通訊公司門店績(jī)效管理培訓(xùn)、江西省電子集團(tuán)公司績(jī)效考評(píng)能力提升培訓(xùn)、廣東珠江啤酒集團(tuán)電

4、子集團(tuán)公司績(jī)效考評(píng)能力提升培訓(xùn)、廣東珠江啤酒集團(tuán)BSC體系建立及推行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)；體系建立及推行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)；廣州市特種機(jī)電設(shè)備檢測(cè)研究院廣州市特種機(jī)電設(shè)備檢測(cè)研究院3P績(jī)效管理模式培訓(xùn)；績(jī)效管理模式培訓(xùn)；廣州天鹿集團(tuán)廣州天鹿集團(tuán)定性指標(biāo)實(shí)操困境破解培訓(xùn)；定性指標(biāo)實(shí)操困境破解培訓(xùn)；中鐵一局績(jī)效管理體系建立及執(zhí)行力強(qiáng)化培訓(xùn)；廣晟集團(tuán)南儲(chǔ)管中鐵一局績(jī)效管理體系建立及執(zhí)行力強(qiáng)化培訓(xùn)；廣晟集團(tuán)南儲(chǔ)管理有限公司績(jī)效管理及薪酬培訓(xùn)；三雄極光照明薪酬管理培訓(xùn)、理有限公司績(jī)效管理及薪酬培訓(xùn)；三雄極光照明薪酬管理培訓(xùn)、佛山東菱集團(tuán)全面績(jī)效管理培訓(xùn)、日本名幸電子有限公司南沙分佛山東菱集團(tuán)全面績(jī)效管理培訓(xùn)、日本名幸電子有限

5、公司南沙分公司、東莞常興紙業(yè)公司、。公司、東莞常興紙業(yè)公司、。 說(shuō)明一：課程體系內(nèi)容說(shuō)明一：課程體系內(nèi)容第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第二章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第二章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三章企業(yè)資源和能力分析第三章企業(yè)資源和能力分析第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略第五章企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第五章企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第六章國(guó)際化戰(zhàn)略第六章國(guó)際化戰(zhàn)略第七章第七章 企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第八章第八章 戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃與組織戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃與組織第九章第九章 戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)與控制戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)與控制說(shuō)明二：學(xué)習(xí)目標(biāo) 其一，理論方面： 樹(shù)立戰(zhàn)略管理的意識(shí)，了解戰(zhàn)略管理的過(guò)程，掌握戰(zhàn)略管理的基本概念、方

6、法和分析工具。 其二，實(shí)踐方面： 為當(dāng)經(jīng)營(yíng)者做準(zhǔn)備！說(shuō)明三：教學(xué)方法和手段1、理論介紹2、專題講座3、案例討論4、社會(huì)實(shí)踐說(shuō)明四：課程成績(jī)及要求1、考勤10% 不定時(shí)考勤，缺一次扣2分。2、作業(yè)及案例討論20% 至少布置5次以上作業(yè)，組織6次案例討論，缺一次扣3分，表現(xiàn)積極者可最高獎(jiǎng)勵(lì)5分。3、期末考試70% 學(xué)期末進(jìn)行閉卷考試。說(shuō)明五：案例討論的組織1、以8 10人為一組，組長(zhǎng)輪流擔(dān)任。2、組長(zhǎng)預(yù)先組織一次案例預(yù)討論，并選出該組發(fā)言人，正式案例討論時(shí)，發(fā)言人必須有發(fā)言提綱。3、課內(nèi)案例討論時(shí)，各組發(fā)言人先發(fā)言，再進(jìn)行個(gè)人深入發(fā)言。說(shuō)明六：社會(huì)實(shí)踐 對(duì)象：中小企業(yè) 前期：考試前要簡(jiǎn)單介紹 考試

7、中：按照問(wèn)題進(jìn)行回答第一章第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念 第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次 第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變第一章第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求：學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求： 1 1、明確企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的含義，以及三、明確企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的含義，以及三者間的關(guān)系者間的關(guān)系 2 2、理解確定企業(yè)使命的意義，掌握構(gòu)成企業(yè)使、理解確定企業(yè)使命的意義，掌握構(gòu)成企業(yè)使命的內(nèi)容命的內(nèi)容 3 3、熟悉企業(yè)目標(biāo)體系，理解確定

8、戰(zhàn)略目標(biāo)的意、熟悉企業(yè)目標(biāo)體系，理解確定戰(zhàn)略目標(biāo)的意義義 4 4、區(qū)分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、區(qū)分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 5 5、概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程、概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)宗旨一、企業(yè)宗旨 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。由以下幾個(gè)方面構(gòu)成：由以下幾個(gè)方面構(gòu)成： 1、企業(yè)使命、企業(yè)使命 2、愿景（遠(yuǎn)景）、愿景（遠(yuǎn)景） 3、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)1、企業(yè)使命、企業(yè)使命 Mission 使命是企業(yè)存在的目的和理由使命是企業(yè)

9、存在的目的和理由 目前和未來(lái)將要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍目前和未來(lái)將要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍 界定使命界定使命, ,必須包括以下內(nèi)容：必須包括以下內(nèi)容： （1 1）顧客）顧客 （2 2）顧客的需求）顧客的需求 （3 3）技術(shù)和活動(dòng)）技術(shù)和活動(dòng)麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞 在全球范圍內(nèi)向一個(gè)廣泛的在全球范圍內(nèi)向一個(gè)廣泛的快餐食品顧客群快餐食品顧客群“在氣氛友好在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價(jià)衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價(jià)值提供有限系列的、美味的快值提供有限系列的、美味的快餐食品餐食品”。惠普的使命惠普的使命 設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算

10、、分析資料，提供信息作為決策的依分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。企業(yè)的效能。 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知?jiǎng)?chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及識(shí)進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能。組織的效能。實(shí)踐練習(xí)一 請(qǐng)為你的公司定使命并描述出來(lái)？ （8分鐘時(shí)間）2、愿景、愿景 Vision 希望達(dá)到的愿望與景象。希望達(dá)到的愿望與景象。1）從質(zhì)和量的角度陳述從質(zhì)和量的角度陳述 沃爾瑪沃爾瑪（1990年）：到年）：到2000年成為年成為1250億美元的公司億美元的公司 索尼索尼（ 50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改年代）：

11、成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司的公司 波音波音（1950年）：成為世界商業(yè)飛機(jī)的年）：成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角并將世界帶入噴氣時(shí)代主角并將世界帶入噴氣時(shí)代2）從戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的角度陳述）從戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的角度陳述 菲利普菲利普（50年代）：擊敗年代）：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司。成為世界第一煙草公司。 耐克耐克（60年代）：粉碎阿迪達(dá)斯年代）：粉碎阿迪達(dá)斯 本田本田（70年代）：摧毀雅馬哈年代）：摧毀雅馬哈3）從內(nèi)部改造的角度陳述 通用電器通用電器（80年代）：通過(guò)把大年代）：通過(guò)把大公司的優(yōu)勢(shì)與小公司的精干與靈敏結(jié)公司的優(yōu)勢(shì)與

12、小公司的精干與靈敏結(jié)合起來(lái)，使公司成為所服務(wù)的市場(chǎng)中合起來(lái)，使公司成為所服務(wù)的市場(chǎng)中第一或第二位的公司第一或第二位的公司 羅可維爾羅可維爾（1995年）：將我們的年）：將我們的公司由國(guó)防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫墓居蓢?guó)防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊径鄻踊母呖萍脊緦?shí)踐練習(xí)二 請(qǐng)為你的公司定愿景并描述出來(lái)？ （5分鐘時(shí)間）使命使命+愿景：英特爾公司愿景：英特爾公司 英特爾的產(chǎn)品一向被看是英特爾的產(chǎn)品一向被看是“建筑建筑街區(qū)街區(qū)”，被用來(lái)為個(gè)人電腦用戶建立，被用來(lái)為個(gè)人電腦用戶建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)最重命就是要成

13、為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。要的供應(yīng)商。實(shí)踐練習(xí)三 請(qǐng)將你的公司使命與愿景合二為一？ （3分鐘時(shí)間）3、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 一個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的一個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。 企業(yè)提倡的核心價(jià)值觀念（聯(lián)想）企業(yè)提倡的核心價(jià)值觀念（聯(lián)想） 企業(yè)對(duì)相關(guān)利益者的態(tài)度：企業(yè)對(duì)相關(guān)利益者的態(tài)度： 所有者、所有者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公眾（本一般公眾（本杰瑞公司）杰瑞公司）美國(guó)的本美國(guó)的本 杰瑞公司杰瑞公司 生產(chǎn)和分銷高質(zhì)量、全天然、多品種、新風(fēng)生產(chǎn)和分銷高質(zhì)量、全天然、多品種、新風(fēng)味，

14、用佛蒙特奶場(chǎng)生產(chǎn)的各種新原料制成的味，用佛蒙特奶場(chǎng)生產(chǎn)的各種新原料制成的冰淇淋及相關(guān)產(chǎn)品。要不斷增加盈利，在良冰淇淋及相關(guān)產(chǎn)品。要不斷增加盈利，在良好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，要為我們的股東好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，要為我們的股東增加價(jià)值，為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會(huì)和經(jīng)增加價(jià)值，為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。要充分發(fā)揮企業(yè)在社會(huì)結(jié)構(gòu)中應(yīng)起濟(jì)回報(bào)。要充分發(fā)揮企業(yè)在社會(huì)結(jié)構(gòu)中應(yīng)起到的中心作用，要以創(chuàng)新的方式改進(jìn)當(dāng)?shù)?、到的中心作用，要以?chuàng)新的方式改進(jìn)當(dāng)?shù)?、?guó)家及全球人民的生活質(zhì)量。國(guó)家及全球人民的生活質(zhì)量。實(shí)踐練習(xí)四 請(qǐng)為你的公司定經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？ （5分鐘時(shí)間）二、企業(yè)目標(biāo)二、企業(yè)目標(biāo) 概念：概念： 企業(yè)

15、在一定時(shí)期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)使命，企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)使命，考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，依其經(jīng)考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，依其經(jīng)營(yíng)方向所要預(yù)期達(dá)到的理想成果。營(yíng)方向所要預(yù)期達(dá)到的理想成果。1、企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)、企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)(戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)) 企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)體系，可分為長(zhǎng)期目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)體系，可分為長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。短期目標(biāo)。 長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的結(jié)果的結(jié)果 一般從兩個(gè)大方面考慮建立長(zhǎng)期目標(biāo)一般從兩個(gè)大方面考慮建立長(zhǎng)期目標(biāo) （1）財(cái)務(wù)目標(biāo)）財(cái)務(wù)目標(biāo) （2）戰(zhàn)略地位目標(biāo)）戰(zhàn)略地位目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)的例子長(zhǎng)期目標(biāo)的例子 通用電氣公司通用電

16、氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在年之前，全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的目標(biāo)。的目標(biāo)。 3M公司公司：每股收益平均年增長(zhǎng)率：每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或或10%以上，股東權(quán)益回報(bào)率以上，股東權(quán)益回報(bào)率20%-25%，營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%或或27%以上，至少有以上，至少有30%的銷售額來(lái)自于最近四年推出的產(chǎn)品。的銷售額來(lái)自于最近四年推出的產(chǎn)品。應(yīng)注意兩點(diǎn)應(yīng)注意兩點(diǎn) 把握好戰(zhàn)略地位目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)把握好戰(zhàn)略地位目標(biāo)與

17、財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系的關(guān)系 長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 2、年度目標(biāo)、年度目標(biāo) 年度目標(biāo)是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)年度目標(biāo)是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)。它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系，目標(biāo)。它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績(jī)效提供具體的可以衡為監(jiān)督和控制企業(yè)的績(jī)效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。企業(yè)主要量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。企業(yè)主要從兩個(gè)方面考察其年度目標(biāo)：從兩個(gè)方面考察其年度目標(biāo)： 第一，與長(zhǎng)期目標(biāo)的聯(lián)系。第一，與長(zhǎng)期目標(biāo)的聯(lián)系。 第二，職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào)。第二，職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào)。 三、戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略strategy

18、重大的、全局性的、左右勝敗的重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 廣義廣義：邁克爾邁克爾波特波特：戰(zhàn)略是公司為之奮斗：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。的結(jié)合物。 狹義狹義：霍弗和申德?tīng)柣舾ズ蜕甑聽(tīng)枺簯?zhàn)略是企業(yè)目前的和：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。*企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略的定義 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求

19、得長(zhǎng)期生存峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要，是制組織行動(dòng)方向和資源配置綱要，是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。四、幾個(gè)概念之間的關(guān)系企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案具體目標(biāo)具體目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)方案戰(zhàn)術(shù)方案第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及層次第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及層次一、戰(zhàn)略要素一、戰(zhàn)略要素 經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)范圍：從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域：從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域 協(xié)同優(yōu)勢(shì)協(xié)同優(yōu)勢(shì)：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能

20、尋求到的各種共同努力的效果的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位：優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位 資源配置資源配置：對(duì)資源和技能進(jìn)行配置、整合：對(duì)資源和技能進(jìn)行配置、整合 的能力與方式。的能力與方式。二、戰(zhàn)略層次二、戰(zhàn)略層次 總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。高行動(dòng)綱領(lǐng)。 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)單位是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的簡(jiǎn)稱，：經(jīng)營(yíng)單位是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的簡(jiǎn)稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單是指公司內(nèi)

21、其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)。細(xì)分市場(chǎng)。 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。發(fā)戰(zhàn)略等。 戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略的層次多元化公司多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單

22、位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營(yíng)銷營(yíng)銷人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略事事業(yè)業(yè)層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略第三節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理第三節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略分析（一）戰(zhàn)略分析1.明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析。 3.內(nèi)部條件分析。內(nèi)部條件分析。 4.重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)。重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)。 （二）戰(zhàn)略決策（二）戰(zhàn)略決策 .產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。 .評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略備選方案通常使評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否

23、發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估略能否被利益相關(guān)者所接受。對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。 .最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制（三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制 戰(zhàn)略實(shí)施與控制過(guò)程就是把戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實(shí)施與控制過(guò)程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)朝著既定付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過(guò)程。這戰(zhàn)

24、略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過(guò)程。這個(gè)階段的主要工作包括計(jì)劃、組織、個(gè)階段的主要工作包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動(dòng)。 明確企業(yè)宗旨明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案提出備選戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的匹配的匹配組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的選擇的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵(lì)化的激勵(lì)確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生美國(guó)在美國(guó)在20世紀(jì)上半葉，經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)代世紀(jì)上半葉，經(jīng)歷了兩個(gè)

25、時(shí)代:第一個(gè)時(shí)代是大批量生產(chǎn)是時(shí)代（前第一個(gè)時(shí)代是大批量生產(chǎn)是時(shí)代（前30年）年）第二個(gè)時(shí)代是大批量銷售的時(shí)代（后第二個(gè)時(shí)代是大批量銷售的時(shí)代（后20年）年）從從50年代起，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過(guò)高速發(fā)展之后，年代起，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過(guò)高速發(fā)展之后，進(jìn)入了一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的階段進(jìn)入了一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的階段,其主要特點(diǎn)是：其主要特點(diǎn)是：需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全球性競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；社會(huì)、政府和顧客提高球性競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；社會(huì)、政府和顧客提高了對(duì)企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事了對(duì)企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。件不斷。 企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運(yùn)而

26、生的企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運(yùn)而生的。二、60、70年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 1962年，美國(guó)著名管理學(xué)家年，美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒錢德勒出版了出版了戰(zhàn)略與戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)一書一書 他被公認(rèn)為他被公認(rèn)為“環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織”理論的第一位企業(yè)理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。戰(zhàn)略專家。 在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問(wèn)題的研究，形成了兩在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問(wèn)題的研究，形成了兩個(gè)相近的學(xué)派：個(gè)相近的學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授設(shè)計(jì)學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授安德魯斯安德魯斯為代表。為代表。1971年，年，出版了出版了公司戰(zhàn)略概念公司戰(zhàn)略概念一書一書計(jì)劃學(xué)派是與設(shè)計(jì)學(xué)派代表人物是計(jì)劃學(xué)派是與設(shè)計(jì)學(xué)派代表人物

27、是安索夫安索夫。他在。他在1965年年出版了出版了公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面，特別是企業(yè)如何移到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究上。目前，獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究上。目前，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結(jié)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派等三大學(xué)派。派等三大學(xué)派。（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾邁克爾波特波特 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1980年）年） 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

28、勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1985年）。年）。 企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的因素有兩個(gè)，一是企業(yè)所競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的因素有兩個(gè)，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 行業(yè)分析行業(yè)分析價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析-基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）核心能力學(xué)派（二）核心能力學(xué)派 1990年，年，普拉哈拉德普拉哈拉德和和哈默哈默在在哈佛商業(yè)評(píng)哈佛商業(yè)評(píng)論論上發(fā)表了上發(fā)表了企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力一文一文 戰(zhàn)略的目標(biāo)是識(shí)別和開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿戰(zhàn)略的目標(biāo)是識(shí)別和開(kāi)發(fā)競(jìng)

29、爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心能力的核心能力 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析了解能力結(jié)構(gòu)了解能力結(jié)構(gòu)制定競(jìng)爭(zhēng)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略建立和保持核心能力建立和保持核心能力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得業(yè)績(jī)。獲得業(yè)績(jī)。 （三）資源學(xué)派（三）資源學(xué)派 1984年，年，沃納菲爾特沃納菲爾特在美國(guó)的在美國(guó)的戰(zhàn)略管理雜戰(zhàn)略管理雜志志上發(fā)表了上發(fā)表了公司資源學(xué)說(shuō)公司資源學(xué)說(shuō)，提出了公，提出了公司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要意義要意義 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析制定競(jìng)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略積累戰(zhàn)略資源并建立積累戰(zhàn)略資源并建立與

30、產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)獲得業(yè)績(jī)。獲得業(yè)績(jī)。四、戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展四、戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展 美國(guó)學(xué)者美國(guó)學(xué)者穆?tīng)柲聽(tīng)朖ames F.Moore 1996年年出版的出版的競(jìng)爭(zhēng)的衰亡競(jìng)爭(zhēng)的衰亡標(biāo)志著戰(zhàn)略理標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的新探索論的新探索 提出提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進(jìn)化共同進(jìn)化” 思考題與練習(xí)題思考題與練習(xí)題 1.何謂企業(yè)使命？在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)如何確定自己的使命？ 2.試說(shuō)明企業(yè)使命、目標(biāo)和

31、戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系？ 3.我國(guó)企業(yè)如何判斷自己企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)成要素，從而尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 4.試論企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍與資源配置的關(guān)系。 5.試述各戰(zhàn)略構(gòu)成要素在不同層次的戰(zhàn)略中的作用。 6.描述企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理過(guò)程圖。 7.企業(yè)如何判斷與解決內(nèi)在的重大戰(zhàn)略問(wèn)題？ 8.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過(guò)程。案例分析案例分析案例1：德?tīng)査镜氖姑?993年，德?tīng)査娇展镜氖紫瘓?zhí)行官羅納爾德W阿蘭是這樣表述了公司的使命：我們想讓德?tīng)査境蔀槿蜃詈玫暮娇展?。我們不僅是，而且想要成為一個(gè)革新的、積極進(jìn)取的、有倫理道德的、成功的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，以最高的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為顧客提供去往全球的機(jī)會(huì)。我們將繼續(xù)尋求機(jī)會(huì)，通

32、過(guò)進(jìn)入新的航線創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)大我們的業(yè)務(wù)范圍。因?yàn)槲覀兿脒M(jìn)入我們最了解的業(yè)務(wù)航空運(yùn)輸及相關(guān)服務(wù)。我們決不會(huì)離開(kāi)我們的根。我們深信，航空業(yè)有著長(zhǎng)期的前途，有利潤(rùn)，有增長(zhǎng)，我們將繼續(xù)在這個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)境中集中我們的時(shí)間、精力和投資。我們極其看重顧客的忠誠(chéng)度，職員的忠誠(chéng)度，以及投資者的忠誠(chéng)度。對(duì)于旅行者和貨物托運(yùn)者，我們將不斷地提供最好的服務(wù)和價(jià)值。對(duì)于我們的員工，我們將繼續(xù)提供更富挑戰(zhàn)性、高報(bào)酬和以工作成績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的工作環(huán)境，認(rèn)可并感謝他們的貢獻(xiàn)。對(duì)于我們的股東，我們將獲取一個(gè)穩(wěn)定的超群的回報(bào)率。思考題：1、德?tīng)査镜氖姑四男﹥?nèi)容？2、你認(rèn)為還應(yīng)該增加些什么內(nèi)容？ 案例2：英特爾公司大幅度地

33、改變公司的使命計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此將它們相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10%，每一次美國(guó)的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價(jià)之后回應(yīng)日本生產(chǎn)商的降價(jià)行為時(shí)，日本的生產(chǎn)商則又降低10%，為了對(duì)付日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種挑釁性的定價(jià)策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇-建立巨大的存儲(chǔ)芯片生產(chǎn)工廠，以克服日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢(shì)；投資研究與開(kāi)發(fā)，設(shè)計(jì)出更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商的并不感興趣的小市場(chǎng)上去。最后格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來(lái)很好的前景，最好的長(zhǎng)期解決方案是放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)-盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的70%。從存儲(chǔ)器芯片

34、業(yè)務(wù)撤退，使英特爾公司在1986年承擔(dān)了1.73億美元的賬面價(jià)值注銷，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來(lái)了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)辯的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，85%的個(gè)人電腦帶有“Intel Inside”的標(biāo)簽，同時(shí)，英特爾公司是美國(guó)1996年盈利最大的五家公司之一，營(yíng)業(yè)收入為208億美元，稅后利潤(rùn)為52億美元。思考題：1.英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？2.你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？3.英特爾公司的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)是否是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題？

35、(以上兩案例轉(zhuǎn)選自美亞瑟A湯姆森等著戰(zhàn)略管理：概念與案例)第一次實(shí)踐研討 華為的核心價(jià)值觀 問(wèn)題：清晰嗎？可以重新梳理嗎？參考文獻(xiàn)公司戰(zhàn)略教程公司戰(zhàn)略教程(第三版第三版)，英格里，英格里約翰約翰遜、凱萬(wàn)遜、凱萬(wàn)斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社，北京：華夏出版社，1998戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 (第八版第八版)美弗雷德美弗雷德R戴維，戴維，李克寧譯，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，李克寧譯，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001現(xiàn)代戰(zhàn)略管理現(xiàn)代戰(zhàn)略管理吳斌吳斌 顧天輝，北京，首都顧天輝，北京，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004第二章外部環(huán)境研究第二章外部環(huán)境

36、研究 學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求1、清楚外部環(huán)境研究的必要性2、熟悉宏觀環(huán)境的各個(gè)因素（PEST）3、掌握行業(yè)分析的基本思路4、明確行業(yè)生命周期中各階段的特點(diǎn)5、理解經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念6、深入掌握驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量7、理解戰(zhàn)略群體的概念8、把握進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的主要內(nèi)容9、掌握成功關(guān)鍵因素分析的主要思路第二章外部環(huán)境研究第二章外部環(huán)境研究學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)：1熟悉宏觀環(huán)境的各個(gè)因素（PEST）2、掌握行業(yè)分析的基本思路3、明確行業(yè)生命周期中各階段的特點(diǎn)4、理解經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念5、深入掌握驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量第二章外部環(huán)境研究第二章外部環(huán)境研究第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析概述企業(yè)外

37、部環(huán)境分析概述第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析概述企業(yè)外部環(huán)境分析概述一、外部環(huán)境研究的必要性一、外部環(huán)境研究的必要性 企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)。企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)。 企業(yè)外部的對(duì)其產(chǎn)生影響的各種因素和力量企業(yè)外部的對(duì)其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。統(tǒng)稱為外部環(huán)境。 外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供條件和制約業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供條件和制約 動(dòng)態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機(jī)會(huì)和威脅動(dòng)態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機(jī)會(huì)和威脅 要想能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境要想能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境 掌握、

38、預(yù)見(jiàn)、利用、引導(dǎo)掌握、預(yù)見(jiàn)、利用、引導(dǎo)二、外部環(huán)境的構(gòu)成二、外部環(huán)境的構(gòu)成宏觀環(huán)境：宏觀環(huán)境： 指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量。要社會(huì)力量。 政治環(huán)境（政治環(huán)境（political） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic） 社會(huì)環(huán)境（社會(huì)環(huán)境（social） 科技環(huán)境（科技環(huán)境（technological）行業(yè)環(huán)境：行業(yè)環(huán)境： 主要特征主要特征-競(jìng)爭(zhēng)力量競(jìng)爭(zhēng)力量-變革驅(qū)動(dòng)因素變革驅(qū)動(dòng)因素-戰(zhàn)戰(zhàn)略群體略群體-主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素 三、企業(yè)宏觀環(huán)境分析三、企業(yè)宏觀環(huán)境分析(一一)政治環(huán)境政治環(huán)境 泛指一個(gè)國(guó)家的社

39、會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國(guó)家制定的有關(guān)法律、法規(guī)府的方針、政策，以及國(guó)家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。等。 (二二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境 指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。 例：華為與中興例：華為與中興(三三)社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境 社會(huì)環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、社會(huì)環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價(jià)結(jié)

40、構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。風(fēng)俗習(xí)慣等。 還包括一個(gè)重要的因素是企業(yè)所處地理位置還包括一個(gè)重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境的自然資源與生態(tài)環(huán)境 (四四)科技環(huán)境科技環(huán)境 指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和素的總和 四、行業(yè)環(huán)境研究思路四、行業(yè)環(huán)境研究思路行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特征是什么？行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特征是什么？行業(yè)中發(fā)揮作用的競(jìng)爭(zhēng)力量有哪些？它們有多強(qiáng)行業(yè)中發(fā)揮作用的競(jìng)爭(zhēng)力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？大？競(jìng)爭(zhēng)地位最強(qiáng)和最弱的公司分別有哪些競(jìng)

41、爭(zhēng)地位最強(qiáng)和最弱的公司分別有哪些? 行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何影響？行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何影響？行業(yè)中下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)是什么？采取這一行動(dòng)的行業(yè)中下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)是什么？采取這一行動(dòng)的可能是哪一家公司？可能是哪一家公司？決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？第二節(jié)第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)總體分析一、行業(yè)總體分析(一一)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性(二二)行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期(三三)經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)(一一)行業(yè)的最主要經(jīng)濟(jì)特性行業(yè)的最主要經(jīng)濟(jì)特性1、市場(chǎng)規(guī)模；、市場(chǎng)規(guī)模； 2、市場(chǎng)增長(zhǎng)率；、市場(chǎng)增長(zhǎng)率；3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

42、的地理區(qū)域；、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地理區(qū)域；4、競(jìng)爭(zhēng)廠商的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模；、競(jìng)爭(zhēng)廠商的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模；5、購(gòu)買者的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模。、購(gòu)買者的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產(chǎn)品工藝革新、推出新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度、產(chǎn)品工藝革新、推出新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的？、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的？9、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度如何？、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度如何？10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。能否

43、獲得成本生產(chǎn)效率。11、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何？、行業(yè)的整體盈利水平如何？ （二）行業(yè)生命周期（二）行業(yè)生命周期 行業(yè)生命周期是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退行業(yè)生命周期是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間。出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間。 開(kāi)發(fā)期開(kāi)發(fā)期 成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期 成熟期成熟期 衰退期衰退期銷售額銷售額行業(yè)生命周期的判斷行業(yè)生命周期的判斷市場(chǎng)發(fā)展；市場(chǎng)發(fā)展；增長(zhǎng)的可預(yù)見(jiàn)性；增長(zhǎng)的可預(yù)見(jiàn)性；顧客的穩(wěn)定性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開(kāi)拓性；產(chǎn)品系列的開(kāi)拓性；技術(shù)的作用；技術(shù)的作用；定價(jià)模式；促銷；定價(jià)模式；促銷；競(jìng)爭(zhēng)者

44、的數(shù)量；競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量；市場(chǎng)份額的分布；市場(chǎng)份額的分布；競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)；競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)；進(jìn)入與退出；進(jìn)入與退出；投資需求；投資需求；財(cái)務(wù)狀況等。財(cái)務(wù)狀況等。（三）經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)（三）經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì) 經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。 產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？ 第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同 第二，在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象第二，在促使成本下降的方式上

45、不同的現(xiàn)象 舉例：舉例：二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析 其一，五種競(jìng)爭(zhēng)力量其一，五種競(jìng)爭(zhēng)力量潛在競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)方供應(yīng)方行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者需求方需求方替代品替代品其二，行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體其二，行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)群體群體AB群體群體C營(yíng)銷力度營(yíng)銷力度地區(qū)復(fù)蓋地區(qū)復(fù)蓋68平板電腦行業(yè)戰(zhàn)略群體圖 Value of BrandSamsungHP, LG, ToshibaMotorola, AsusBlackberryBarnes & NobleAmaz

46、onAcerHTCPantechAppleSonyGoogle可考慮以下特性的組合來(lái)劃分戰(zhàn)略群體可考慮以下特性的組合來(lái)劃分戰(zhàn)略群體 產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度 各地區(qū)交叉的程度；各地區(qū)交叉的程度； 細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目；細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目； 所使用的分銷渠道；所使用的分銷渠道； 品牌的數(shù)量；品牌的數(shù)量； 營(yíng)銷的力度；營(yíng)銷的力度； 縱向一體化的程度；縱向一體化的程度； 產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）研究開(kāi)發(fā)能力（生產(chǎn)過(guò)程或產(chǎn)品的革新程度）；研究開(kāi)發(fā)能力（生產(chǎn)過(guò)程或產(chǎn)品的革新程度）；成本定位（為降

47、低成本所作的投資大小等）；成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；能力的利用率；能力的利用率；價(jià)格水平；價(jià)格水平；裝備水平；裝備水平；所有者結(jié)構(gòu)；所有者結(jié)構(gòu)；與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；組織的規(guī)模。組織的規(guī)模。三、主要競(jìng)爭(zhēng)者分析三、主要競(jìng)爭(zhēng)者分析（一）識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（一）識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（二）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（二）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1. 主要競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)分析主要競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)分析2.主要競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)分析主要競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)分析3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源和能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源和能力（三）預(yù)測(cè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步行動(dòng)（三

48、）預(yù)測(cè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步行動(dòng) 四、行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素分析四、行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素分析 （一）常見(jiàn)的驅(qū)動(dòng)因素（一）常見(jiàn)的驅(qū)動(dòng)因素 行業(yè)增長(zhǎng)率的長(zhǎng)期變動(dòng)，購(gòu)買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變行業(yè)增長(zhǎng)率的長(zhǎng)期變動(dòng)，購(gòu)買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營(yíng)銷革新，大型公化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營(yíng)銷革新，大型公司的進(jìn)入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和司的進(jìn)入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和效率的變動(dòng)，購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)效率的變動(dòng)，購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)準(zhǔn)化和差別化之間的變動(dòng)，管理?xiàng)l例的影響和準(zhǔn)化和差別化之間的變動(dòng)，管理?xiàng)l例的影響和政府政策的變動(dòng)，社會(huì)因素及人們生活方式的政府政策的變動(dòng)，社會(huì)因素及人們

49、生活方式的變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低等。變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低等。 （二）驅(qū)動(dòng)因素與戰(zhàn)略的聯(lián)系（二）驅(qū)動(dòng)因素與戰(zhàn)略的聯(lián)系五、成功關(guān)鍵因素分析五、成功關(guān)鍵因素分析 顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？礎(chǔ)是什么？行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功必須有些什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力？必須有些什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力？行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施？?jī)?yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施？思考題與練習(xí)題 1、什么是企業(yè)的外部環(huán)境？企業(yè)為什么要進(jìn)行外部環(huán)境研究？ 2、簡(jiǎn)述宏觀

50、環(huán)境分析的主要內(nèi)容。 3、結(jié)合企業(yè)自身的情況，界定所在行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征。 4、什么是經(jīng)驗(yàn)曲線？它和規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的成本下降有些什么不同？以企業(yè)的實(shí)例，探討某種產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線。 5、運(yùn)用行業(yè)結(jié)構(gòu)分析方法，分析你所熟悉的某行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。 6、什么是戰(zhàn)略群體？進(jìn)行戰(zhàn)略群體分析可以給出什么信息？ 8、簡(jiǎn)述主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的內(nèi)容。 9、結(jié)合你所熟悉的某一行業(yè)的實(shí)際情況，分析企業(yè)的成功關(guān)鍵因素。 案例分析案例分析視頻概念公司 1、1987年查得畢業(yè)后，開(kāi)始在北卡羅來(lái)納州萊克星頓（大約28000人的小鎮(zhèn)）創(chuàng)辦了一家錄像帶出租商店，叫視頻概念公司，。2、在萊克星頓最繁華的商業(yè)區(qū)，有一家家具零售店準(zhǔn)備遷到其在

51、郊外更大的屬于自己的建筑物內(nèi)，這樣查得開(kāi)第三家商店的機(jī)會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。3、百事達(dá)娛樂(lè)公司宣布它將在萊克星頓開(kāi)一家商店，這是全美最大的錄像帶出租連鎖店。在百事達(dá)新店開(kāi)張及其宏大的開(kāi)業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的影響下，視頻概念兩個(gè)月的收入下降了25%，然后又開(kāi)始慢慢恢復(fù)到以前的水平。思考題：請(qǐng)為視頻概念公司進(jìn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析。 參考文獻(xiàn) 戰(zhàn)略管理：概念和案例(第十版)，美湯姆森、斯迪克蘭德著，段志華、王智慧主譯，北京：北京大學(xué)出版社，2000 企業(yè)戰(zhàn)略管理，徐二明著，北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2002 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與方法，王玉編著，上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2000 第三章企業(yè)資源和能力分析第三章企業(yè)資源和能力分析 學(xué)

52、習(xí)要點(diǎn)與要求 1、熟悉企業(yè)資源和能力分析的基本步驟 2、掌握價(jià)值鏈的構(gòu)成和分析原理 3、理解企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義和特征 4、全面掌握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的五項(xiàng)關(guān)鍵工作 5、了解SWOT分析方法的基本原理學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)：1、資源的概念資源的概念2、資源評(píng)估時(shí)注意事項(xiàng)資源評(píng)估時(shí)注意事項(xiàng)3、資源使用與控制資源使用與控制4、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析5、核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析第三章企業(yè)資源和能力分析第三章企業(yè)資源和能力分析第一節(jié)、資源條件第一節(jié)、資源條件一、資源的概念一、資源的概念 泛指企業(yè)從事生產(chǎn)活動(dòng)或提供服務(wù)所需泛指企業(yè)從事生產(chǎn)活動(dòng)或提供服務(wù)所需的實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、無(wú)形的實(shí)物資源、人

53、力資源、財(cái)務(wù)資源、無(wú)形資產(chǎn)資產(chǎn) 等方面的能力與條件。等方面的能力與條件。 第一，資源評(píng)估應(yīng)該包括組織能夠獲得的第一，資源評(píng)估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。屬于企業(yè)的資源。 第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評(píng)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評(píng)估時(shí)也要作一些初步的判斷。估時(shí)也要作一些初步的判斷。 第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。二、資源評(píng)估時(shí)注意事項(xiàng)二、資源評(píng)估時(shí)注意事項(xiàng)三、資源的分類 1、有形資產(chǎn) 包括

54、不動(dòng)產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備及原材料等。 2、無(wú)形資產(chǎn) 包括公司聲譽(yù)、品牌、文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)及累積的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。 3、組織能力 包括快速的反應(yīng)能力、高的品質(zhì)等方面。四、資源使用與控制四、資源使用與控制1.價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析。2.效率（效率（Efficiency）與有效性分析）與有效性分析3.財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析五、比較分析五、比較分析 1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。年相比從而找出重大的變化。 2、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競(jìng)爭(zhēng)力、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競(jìng)爭(zhēng)力與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。 3、與產(chǎn)

55、業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。 第二節(jié)價(jià)值鏈分析第二節(jié)價(jià)值鏈分析 一、價(jià)值鏈分析的基本原理一、價(jià)值鏈分析的基本原理企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的

56、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)企業(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。企業(yè)基礎(chǔ)管理企業(yè)基礎(chǔ)管理人力資源管理利人力資源管理利技術(shù)開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)采購(gòu)潤(rùn)潤(rùn)原料生產(chǎn)成品市場(chǎng)售后原料生產(chǎn)成品市場(chǎng)售后供應(yīng)加工儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)銷服務(wù)供應(yīng)加工儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)銷服務(wù)二、價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：二、價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：主體活動(dòng)和支持活動(dòng)主體活動(dòng)和支持活動(dòng)三、企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈三、企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 供應(yīng)商的銷售渠道顧客的供應(yīng)商的銷售渠道顧客的 價(jià)值鏈的價(jià)值鏈價(jià)值鏈價(jià)值鏈的價(jià)值鏈價(jià)值鏈 企業(yè)企業(yè)(一一)對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分

57、的成本劣勢(shì)，可以對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：采取以下行動(dòng)： 1、通過(guò)談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。、通過(guò)談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。 2、同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，幫助它降低成本。、同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，幫助它降低成本。 3、改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。、改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。 4、嘗試使用成本更低的替代品。、嘗試使用成本更低的替代品。 5、盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。、盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。四、價(jià)值鏈分析四、價(jià)值鏈分析（二）對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本（二）對(duì)于存在于價(jià)值鏈

58、體系下游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)1、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤(rùn)。、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤(rùn)。2、同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找、同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì)降低成本的雙贏機(jī)會(huì)3、轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一、轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。體化。4、試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以、試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。（三）對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采（三）對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：取以下行動(dòng)：1、簡(jiǎn)化高成本活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。、簡(jiǎn)化

59、高成本活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。2、再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)、再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。鍵活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。3、通過(guò)改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。、通過(guò)改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。4、對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開(kāi)成本、對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開(kāi)成本更低的地理區(qū)域。更低的地理區(qū)域。5、分析自己的價(jià)值鏈，對(duì)它進(jìn)行分解，看一看是否有一些非關(guān)、分析自己的價(jià)值鏈，對(duì)它進(jìn)行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來(lái)完成比自己更為合適。鍵的活動(dòng)由外部的

60、合作商來(lái)完成比自己更為合適。6、投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)、投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等。算機(jī)控制系統(tǒng)等。7、圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對(duì)工廠和設(shè)備追加投資。、圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對(duì)工廠和設(shè)備追加投資。8、簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。、簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。9、通過(guò)價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來(lái)補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣、通過(guò)價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來(lái)補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢(shì)。勢(shì)。第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析 核心競(jìng)爭(zhēng)能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技