第四周實(shí)施戰(zhàn)略(1)

1、美國大陸航空公司企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施美國大陸航空公司企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施小組成員：賀立娜 曹若涵 孫莉惠 劉亞賢 韓雪成目錄目錄企業(yè)資源與并購戰(zhàn)略企業(yè)資源與并購戰(zhàn)略企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與并購戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與并購戰(zhàn)略略企業(yè)組織文化與并購戰(zhàn)企業(yè)組織文化與并購戰(zhàn)略略企業(yè)戰(zhàn)略變革方案企業(yè)戰(zhàn)略變革方案企業(yè)國際化戰(zhàn)略和全球企業(yè)國際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的途徑化戰(zhàn)略的途徑自學(xué)提問自學(xué)提問企業(yè)資源與并購戰(zhàn)略企業(yè)資源與并購戰(zhàn)略美國大陸航空公司資源美國大陸航空公司資源1.人力資源：公司擁有5.6萬名員工科學(xué)有效的員工激勵(lì)機(jī)制良好的上下級溝通模式2.財(cái)務(wù)資源：公司自1983年尋求破產(chǎn)保護(hù)后，一直存在財(cái)務(wù)方面的危機(jī)，1997年略有好轉(zhuǎn)，2008

2、年后，凈利潤維持在負(fù)值。3.實(shí)物資源：擁有豐富的航線資源，機(jī)場資源和飛機(jī)資源專業(yè)的餐飲團(tuán)隊(duì)先進(jìn)的電子商務(wù)設(shè)備新型環(huán)保生物燃料研發(fā)技術(shù)商務(wù)艙顧客休閑娛樂系統(tǒng)的開發(fā)4.一般資源：美國航空業(yè)排名第四大航空公司，全球第五大航空公司星空聯(lián)盟的成員分析：分析： 由以上美國大陸航空公司資源的分析可看出大陸航空公司的主要問題是財(cái)務(wù)危機(jī)。人員和飛機(jī)的眾多，開發(fā)新產(chǎn)品的研究成本，都使得大陸航空公司常年入不敷出。我們選擇的并購戰(zhàn)略就是被美國聯(lián)合航空公司并購，這樣就可以很好地解決公司的財(cái)務(wù)問題。更好的利用公司資源。企業(yè)資源與并購戰(zhàn)略企業(yè)資源與并購戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售方面：產(chǎn)品銷售方面：不僅要利用自己的銷售渠道，還要合理使用不

3、僅要利用自己的銷售渠道，還要合理使用并購后總公司的銷售渠道來提高航班的上座率。并購后總公司的銷售渠道來提高航班的上座率。宣傳方面：宣傳方面：可以利用并購后總公司擁有的一切可以利用并購后總公司擁有的一切 服務(wù)進(jìn)行宣傳，服務(wù)進(jìn)行宣傳，以此達(dá)到吸引消費(fèi)者的目的。以此達(dá)到吸引消費(fèi)者的目的。人員使用方面：人員使用方面：根據(jù)聯(lián)合航空和大陸航空的實(shí)際情況來重新根據(jù)聯(lián)合航空和大陸航空的實(shí)際情況來重新確定人員的分工，盡量使得每位員工都能發(fā)揮自己最大的才能。確定人員的分工，盡量使得每位員工都能發(fā)揮自己最大的才能。產(chǎn)品與服務(wù)方面：產(chǎn)品與服務(wù)方面：發(fā)揮自己實(shí)物資源的優(yōu)勢，將優(yōu)勢用于并發(fā)揮自己實(shí)物資源的優(yōu)勢，將優(yōu)勢用于

4、并購后的總公司。將一些需要高成本研究的技術(shù)交給并購后的總購后的總公司。將一些需要高成本研究的技術(shù)交給并購后的總公司，以此來減輕財(cái)務(wù)上的壓力。公司，以此來減輕財(cái)務(wù)上的壓力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與并購戰(zhàn)略董事會(huì)財(cái)務(wù)顧問總裁法律顧問執(zhí)行副總裁人力資源副總裁總工程師生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)規(guī)劃、分析副總裁營銷副總裁營運(yùn)副總裁采購網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略部門多樣化部門貨運(yùn)服務(wù)部運(yùn)行控制中心飛行政府事務(wù)北美地區(qū)大陸地區(qū)亞洲地區(qū)亞洲地區(qū)歐洲地區(qū)歐洲地區(qū) 美國大陸航空公司的組織結(jié)構(gòu)圖為混合型：主體為職能型組織結(jié)構(gòu)，小部分為以地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)。 自從911恐怖襲擊事件以來，全球航空業(yè)困難重重，包括運(yùn)力過剩、不斷攀升的飛機(jī)燃料費(fèi)等問題，尤其是近

5、年來的經(jīng)濟(jì)衰退更導(dǎo)致多數(shù)大航空公司出現(xiàn)赤字。在經(jīng)濟(jì)衰退和高油價(jià)的情況下，美聯(lián)航和大陸航空的合并是非常必要的。 航空業(yè)的問題是乘客想以最便宜的價(jià)格在任何時(shí)候飛往他們想去的任何地方，而航空公司只有將航班都集中在盈利路線并提高航班上座率才能掙錢。對于這一問題，目前唯一的解決辦法就是盡可能向乘客多收費(fèi)。“美聯(lián)行和大陸航空公司合并將減少行業(yè)競爭和路線選擇，這將使盈利成為可能。 航空業(yè)已飽受低價(jià)競爭、恐怖襲擊威脅、燃料價(jià)格波動(dòng)以及生產(chǎn)力過剩等打擊，而眼下因經(jīng)濟(jì)下滑陷入低谷的美國航空業(yè)正在復(fù)蘇，新一輪整合將令其獲得運(yùn)營必需的穩(wěn)定力。美國大陸航空公司最終選擇并購戰(zhàn)略 合并后公司的流通股規(guī)模將達(dá)到合并后公司的流

6、通股規(guī)模將達(dá)到3.145億股，美聯(lián)航億股，美聯(lián)航將持有其中將持有其中53%的股權(quán)。根據(jù)協(xié)議，美聯(lián)航首席執(zhí)的股權(quán)。根據(jù)協(xié)議，美聯(lián)航首席執(zhí)行官譚凱翔行官譚凱翔(Glenn Tilton)和大陸航空首席執(zhí)行官石和大陸航空首席執(zhí)行官石志輝志輝(Jeff Smisek)將分別擔(dān)任合并后新公司的非執(zhí)將分別擔(dān)任合并后新公司的非執(zhí)行董事長和首席執(zhí)行官，除上述兩人外，兩家公司行董事長和首席執(zhí)行官，除上述兩人外，兩家公司在合并后新在合并后新公司董事會(huì)公司董事會(huì)計(jì)劃設(shè)立的計(jì)劃設(shè)立的16個(gè)席位中各占個(gè)席位中各占6席，另有兩個(gè)席位由工會(huì)組織代表出任。席，另有兩個(gè)席位由工會(huì)組織代表出任。 對于其他部門，合并后公司本著吸取

7、各家公司對于其他部門，合并后公司本著吸取各家公司優(yōu)點(diǎn)，摒棄缺點(diǎn)，留精去粗的原則，對部門進(jìn)行規(guī)優(yōu)點(diǎn)，摒棄缺點(diǎn)，留精去粗的原則，對部門進(jìn)行規(guī)劃。劃。企業(yè)組織文化與并購戰(zhàn)略美國大陸航空公司的企業(yè)組織文化內(nèi)部管理角色導(dǎo)向型外部管理防御者型文化戰(zhàn)略實(shí)施前的大陸航空：擁有最鮮明的航空公司特點(diǎn)：分工明確、專業(yè)技術(shù)性要求較高。雖然其企業(yè)重視員工的利益，但員工依舊不是主導(dǎo)企業(yè)的核心和管理的方向。戰(zhàn)略實(shí)施匹配：聯(lián)合航空公司與大陸航空公司定位基本一致，在內(nèi)部管理上屬于角色導(dǎo)向型。兩家公司并不矛盾并且都具有一定的管理人才和經(jīng)驗(yàn)。使得戰(zhàn)略實(shí)施起來更為簡單可達(dá)。具有防御者型文化特征的美國大陸航空公司有著嚴(yán)格的控制系統(tǒng)和管

8、理制度。故摒棄了差異化戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。選擇了并購戰(zhàn)略。 美國大陸航空公司偏好于在穩(wěn)定的成熟的環(huán)境中發(fā)展競爭，采用合并戰(zhàn)略后，舊聯(lián)合公司和大陸航空公司合并成為美國最大的航空公司，使其競爭環(huán)境對大陸航空公司更加有利。為以后提升旅客占有率提供了可能。美國大陸航空公司作為星空聯(lián)盟成員之一，美國大陸航空還與中國的星空聯(lián)盟伙伴中國國際航空公司和上海航空公司開展了廣泛的合作，使中國乘客能夠享受諸如便捷轉(zhuǎn)機(jī)和共享航班累積里程等便利服務(wù)。外部管理-由防御變?yōu)橄刃写箨懞娇找婚_始定位和一直以來的希望都是作為先行者。然而由于資金財(cái)務(wù)問題，大陸不得不以防御為主。大陸航空對于優(yōu)質(zhì)服務(wù)和節(jié)約成本兩項(xiàng)戰(zhàn)略都“不拋棄，不放

9、棄”的做法。導(dǎo)致兩項(xiàng)本身矛盾的戰(zhàn)略都“有形無神”無法順利實(shí)行。更不能帶來有效收益。采用合并戰(zhàn)略后，大陸航空可以不僅局限于此，開辟更多的線路來增加客流，增加新的業(yè)務(wù)，從而提升市場占有率?？梢詾榇箨懞娇崭叨藘?yōu)質(zhì)服務(wù)、貼心體驗(yàn)的定位和目標(biāo)打開施展拳腳的大門。美國大陸航空戰(zhàn)略變革企業(yè)變革類型：連續(xù)性變革為主：一步步穩(wěn)步地推進(jìn)企業(yè)變革。大陸航空和美聯(lián)航在之前就有過不停程度上的合作（又同屬星空聯(lián)盟）在組織結(jié)構(gòu)和部門上有一定的相似。從部門合作開始逐步變革，做好預(yù)案。跳躍式為輔：并非變革主題，但同時(shí)要對未預(yù)期的方案、環(huán)境變化以及突發(fā)情況作出回應(yīng)，盡量減少其對正常運(yùn)營的影響.變革阻力變革阻力企業(yè)文化深入人心對其

10、高端服務(wù)以及多年來獲得的榮譽(yù)充滿自豪感“被收并收購”“歸美聯(lián)航所有”言論（最應(yīng)重視，以往多次變更員工的敵對情緒都很高，營運(yùn)受挫影響巨大）可能阻力產(chǎn)生原因：1、領(lǐng)導(dǎo)者變更（管理層上級的變動(dòng)）2、人事變動(dòng)恐慌感（自己所在職能部門變動(dòng)環(huán)境變動(dòng)）3、新業(yè)務(wù)的陌生感4、薪酬變更-員工持有股份增減的擔(dān)憂變革阻力1、領(lǐng)導(dǎo)層不熟悉新的環(huán)境和職員，造成資源配置不佳。導(dǎo)致沒有必要的時(shí)間、人力物力上的浪費(fèi)。2、員工對新環(huán)境新職務(wù)有陌生感、壓力增大、消極怠工、由其文化氛圍以及航空業(yè)歷史的影響，甚至有可能罷工，嚴(yán)重影響正常運(yùn)營。3、“老顧客產(chǎn)生失落感：原來的大陸航空不復(fù)存在，他已經(jīng)不是原來的那個(gè)讓人信任依賴的航空公司了

11、?！睆亩鴮?dǎo)致銷售額下降，喪失原有的老顧客實(shí)施策略增強(qiáng)合并后的企業(yè)文化氛圍保持原有不變維護(hù)榮譽(yù)感、不讓老員工有失落感。受到顧客和員工普遍好評的禮品店保持原樣，印有員工和老客戶的喜愛的LOGO的標(biāo)志周邊產(chǎn)品不變。繼續(xù)銷售。推出“最讓您熟悉的笑臉”等活動(dòng)。維護(hù)老顧客心中的形象。對美聯(lián)航的優(yōu)秀先進(jìn)的資源、規(guī)模進(jìn)行對內(nèi)對外的雙向宣傳，建立增強(qiáng)老顧客和員工對美聯(lián)航的好感度。組織兩企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)（口口相傳）。下發(fā)企業(yè)意見書、設(shè)立部門信箱，調(diào)查員工需求，讓員工參與到變革中去?；鶎釉诤喕?guī)整的基礎(chǔ)上盡量保持原有形式、環(huán)境。盡量減少人員在職能領(lǐng)域上的變動(dòng)。做一定職務(wù)意向調(diào)查，以此機(jī)會(huì)調(diào)查有變更職務(wù)意向的

12、人才，給他們更大的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。不急于讓員工在新業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域上崗對新業(yè)務(wù)進(jìn)行員工長期系統(tǒng)培訓(xùn)（兩家公司共同擁有的機(jī)型、合并后系統(tǒng)對員工進(jìn)行培訓(xùn)）對合并后并不縮水的員工股份和穩(wěn)定的退休金進(jìn)行公告說明定期的文化宣傳推廣活動(dòng)（重視對老員工的宣傳，給予肯定，增加其企業(yè)忠誠度）美國大陸航空公司全球化戰(zhàn)略-以南方航空為新市場社會(huì)環(huán)境的復(fù)雜性經(jīng)濟(jì)因素：南方航空財(cái)務(wù)狀況良好、盈利能力較強(qiáng)，但是投資價(jià)值一般。2011年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入同比增加19.2%、凈同比下降12.58%文化因素：“尊重人、關(guān)心人、理解人、培育人，實(shí)施人性化管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，提升員工素質(zhì)”與大陸航空基本保持一致人口因素：截止到2011年底

13、，公司現(xiàn)有員工總數(shù)54326人，員工學(xué)歷較多位于中專水平技術(shù)因素：2000年3月28日，南方航空公司成功推出了國內(nèi)首張。此舉意味著南航步入了真正意義上的電子分銷時(shí)代，成為中國民航業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的里程碑全球化戰(zhàn)略需考慮的問題南方航空的市場潛力中國南方航空股份有限公司是中國運(yùn)輸飛機(jī)最多、航線網(wǎng)絡(luò)最發(fā)達(dá)、年客運(yùn)量最大的航空公司；機(jī)隊(duì)規(guī)模躍居世界前六；與天合聯(lián)盟成員密切合作，航線網(wǎng)絡(luò)通達(dá)全球884個(gè)目的地，連接169個(gè)國家和地區(qū)，到達(dá)全球各主要城市；2009年，南航旅客運(yùn)輸量6628萬人次，位列亞洲第一、全球第三。 全球化的競爭者我們認(rèn)為，南方航空作為中國實(shí)力強(qiáng)勁的航空公司，想要與之合作的國外航空公司

14、數(shù)量不會(huì)少，但是能夠有實(shí)力將南航兼并的航空公司寥寥無幾，就算是大陸與聯(lián)合合并后的美聯(lián)航也不一定有這個(gè)實(shí)力，因此我們認(rèn)為不存在競爭這個(gè)問題。不同文化的沖突南方航空加入天合聯(lián)盟、大陸航空加入星空聯(lián)盟外匯匯率波動(dòng)性人民幣兌美元的波動(dòng)不夠穩(wěn)定南方航空整體實(shí)力雄厚，可以算是中國最大的航空公司；大陸航空與聯(lián)合航空合并后成為美國最大的航空公司，兩個(gè)航空公司的實(shí)力都不容小覷，并且在多方面無法融合，因此我們認(rèn)為，這兩個(gè)航空公司不適宜采用兼并/并購的戰(zhàn)略，可以采取合作的方式來進(jìn)一步擴(kuò)寬自身的市場。結(jié)論：航空聯(lián)盟分為股權(quán)聯(lián)盟和非股權(quán)聯(lián)盟（非股權(quán)聯(lián)盟又包括市場營銷聯(lián)盟和非商務(wù)性聯(lián)盟）兩大類別。目前航空業(yè)聯(lián)盟最常見的形

15、式還是市場營銷聯(lián)盟。在此形式下，聯(lián)盟伙伴相互協(xié)調(diào)航班時(shí)間，進(jìn)行航線聯(lián)營，共同使用飛機(jī)、售票處、候機(jī)樓及其它地面設(shè)施，實(shí)行代碼共享等。 到目前為止，全球范圍內(nèi)已形成五大航空聯(lián)盟，這五大航空聯(lián)盟分別是：明星聯(lián)盟、寰宇一家、飛翼聯(lián)盟、天合聯(lián)盟和優(yōu)飛聯(lián)盟。 1 明星聯(lián)盟 在五大聯(lián)盟中，實(shí)力居于首位的當(dāng)屬1997年5月14日成立的“明星聯(lián)盟”（Star Alliance），該聯(lián)盟成員包括營業(yè)額排名世界第二的美國聯(lián)合航空公司、排名世界第五的德國漢莎航空公司、排名世界第七的日本全日空公司，以及瑞典斯堪的納維亞航空公司、新加坡航空公司等共13家公司。 “明星聯(lián)盟”的航線遍及北美、歐洲、亞洲和大洋洲，共擁有飛機(jī)2106架，年客運(yùn)量達(dá)2.8億人次，占全球航空客運(yùn)市場的19