管理學(xué)案例有答案

1、案例4的答案：1：“管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問題”是上行溝通，“主管匯報(bào)會(huì)”是下行溝通，“員工大會(huì)”是平行溝通2：應(yīng)該制度化。原因：帶有強(qiáng)制性，比較規(guī)范有序，約束力強(qiáng)，溝通效果較好。3：應(yīng)存在非正式溝通。利：能提供正式溝通渠道難以獲得或不好獲得的信息；速度比正式溝通渠道快；更容易形成非常合作、凝聚力強(qiáng)的工作群體或小團(tuán)體。 弊：信息不完整，不能作為決策的依據(jù)；涉及到較多的有關(guān)情感和情緒的問題，有很強(qiáng)的感情色彩，容易被出自不同動(dòng)機(jī)和目的的人所利用。案例5的答案：1：內(nèi)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)（這是我自己寫的，僅供參考）2：有助于挖掘員工的潛力，提高工作效率與業(yè)績(jī) 不僅有助于吸引人才，

2、而且有助于員工素質(zhì)的提高 有利于形成良好的組織文化案例6答案希爾頓微笑服務(wù)首先，一種優(yōu)秀的組織文化，意味著良好的組織氣氛，它可使組織成員精神振奮，充滿生氣，積極向上進(jìn)取，追求較高的理想目標(biāo)。由于文化的滲透作用，組織成員耳濡目染，容易接受這種組織文化，并愿意自覺遵守由它形成的價(jià)值準(zhǔn)則和行為規(guī)范，因此，組織文化能夠成為影響組織成員行為的有效的管理機(jī)制，它可以協(xié)調(diào)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。其次，組織文化的建設(shè)有利于實(shí)施有效的彈性控制。通過組織文化被個(gè)人吸收、同化來引導(dǎo)人們的行為，這屬于一種內(nèi)激勵(lì)，有利于組織成員的自我控制。最后，優(yōu)秀的組織文化有利于合理配置使用組織的人力資源，在一個(gè)具有良好的

3、文化環(huán)境的組織內(nèi)工作，人們心情舒暢，精神愉快，有較強(qiáng)的滿足感和自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)，在這樣的條件下，組織人力資源的潛力可以得到充分發(fā)揮，組織成員愿意為組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。架起組織內(nèi)部員工溝通的金橋摩托羅拉公司以生產(chǎn)尋呼機(jī)和手提電話而著稱，在通訊業(yè)內(nèi)可謂“大哥大”。1997年，擁有員工15萬人的摩托羅拉公司銷售總額為298億美元，1997年度財(cái)富？排名93位，而1996年度它還在百名之外（101位）。也許大家忘不了摩托羅拉尋呼機(jī)的廣告語(yǔ)：“摩托羅拉尋呼機(jī)，隨時(shí)隨地傳信息”。摩托羅拉的產(chǎn)品成為人們相互溝通、傳遞信息的友好使者，好似無數(shù)座無形的溝通之橋架設(shè)于蕓蕓眾生之間。摩托羅拉自身內(nèi)部員工溝通又如何呢？摩

4、托羅拉早在30年前就認(rèn)識(shí)到意見溝通的重要性，并不斷實(shí)踐和完善溝通制度。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一個(gè)基本原則上：自然人或法人一旦購(gòu)買了公司股票，他就為成為關(guān)聯(lián)者，有權(quán)得到包括公司財(cái)務(wù)報(bào)告在內(nèi)的公司完整資料，甚至涉及到某些商業(yè)機(jī)密的管理資料。摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式，上司預(yù)期下級(jí)向他報(bào)告，同級(jí)希望和同級(jí)分享，下級(jí)需要上級(jí)的指示。配合組織機(jī)構(gòu)，依據(jù)信息溝通的放，溝通系統(tǒng)可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統(tǒng)因此分為三部分：一是每月召開員工協(xié)調(diào)例會(huì)（上行溝通）；二是每年舉辦主管匯報(bào)會(huì)（下行溝通）；三是每年舉辦員工大會(huì)（平行溝通）。一、員工協(xié)調(diào)例會(huì)和意見箱30

5、年前，摩托羅拉公司就開始施行員工協(xié)調(diào)例會(huì)制度。在會(huì)議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來有些類似法院，逐級(jí)逐層反映上去，以公司總部的首席代表會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)，員工系統(tǒng)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的上行溝通途徑。公司內(nèi)共有幾百個(gè)這種組織。如果溝通過程中，有些問題不能在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上得到解決，則會(huì)逐級(jí)反映上去，直到有圓滿的答復(fù)，基層協(xié)調(diào)會(huì)議上討論的可以是很具體、很現(xiàn)實(shí)的瑣碎小事。但如果是有關(guān)公司的總政策，那就一定要在首席代表會(huì)議上才能拍板決定。為保證員工意見能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先于高層協(xié)議會(huì)議召開。摩托羅拉員工的協(xié)調(diào)會(huì)議上都討論些什么呢

6、？下面摘要幾條紀(jì)要：?jiǎn)枺海?）公司規(guī)定工作滿5年后才能有一個(gè)月的帶薪休假，能否放寬規(guī)定將期限縮短？答：公司在員工福利待遇方面作了很多工作，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、退休金計(jì)劃、醫(yī)療保險(xiǎn)制度等。對(duì)于員工休假計(jì)劃，管理層將繼續(xù)秉承以往的精神，仔細(xì)地考慮這一問題，隨后呈報(bào)上級(jí)，如獲批準(zhǔn)，將馬上實(shí)現(xiàn)。問：（2）公司自助食堂菜價(jià)偏高，味道過于辛辣，可否加以改進(jìn)？答：食堂菜價(jià)偏高是由于近期本地菜農(nóng)罷工，菜源緊張所致，公司總務(wù)部正加緊了解外地新鮮蔬菜，相信菜價(jià)偏高會(huì)相應(yīng)調(diào)低。另外，食堂將再招聘一名廚師以豐富品種，滿足員工不同口味。二、 主管匯報(bào)會(huì)摩托羅拉公司的下行溝通形式是主管匯報(bào)會(huì)。它類似于管理層的述職報(bào)告會(huì)，所不同

7、的是，述職報(bào)告面對(duì)公司董事會(huì)，主管匯報(bào)會(huì)面對(duì)全部員工。主管匯報(bào)會(huì)每年舉辦一次，公司管理層經(jīng)過一年的工作，把經(jīng)營(yíng)的成果和當(dāng)前的問題整理成報(bào)告，對(duì)廣大員工作個(gè)交代。報(bào)告公司發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)分析、員工福利改善、面臨挑戰(zhàn)、公司管理等情況，它由上層傳至下層。在1999年主管報(bào)告會(huì)上，當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)羅伯加而溫通報(bào)以下情況：60%的雇員達(dá)不到美國(guó)七年級(jí)的數(shù)學(xué)水平，所以管理層下令將工資額的1.5%用于培訓(xùn)，這一比例后來上升到4%。投入大量財(cái)力，向每個(gè)員工提供至少40小時(shí)培訓(xùn)時(shí)間，并在大約2000年，將培訓(xùn)時(shí)間增加4倍。三、員工大會(huì)摩托羅拉的員工大會(huì)，也是比較有特色的。它是一種平等溝通方式，是平等階層之間的

8、溝通。例如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，科員與科員之間，的多是不同部門之間地位相當(dāng)?shù)膯T工。員工大會(huì)時(shí)間大約3小時(shí)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門均可參加，先由主席作報(bào)告，然后開始討論，員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)。提問一定要有一般性、全局性，有關(guān)私人、個(gè)人的問題是禁止提出的，對(duì)提問一律盡快解決。下面列舉一些紀(jì)要，對(duì)大會(huì)內(nèi)容可見一斑：?jiǎn)枺海?）目前經(jīng)濟(jì)滑坡，各大公司紛紛裁減員工，摩托羅拉公司是否也有此打算？答：目前經(jīng)濟(jì)不景氣是事實(shí)，但通訊業(yè)蒸蒸日上，海外市場(chǎng)前景看好，本公司在短時(shí)間內(nèi)并無解雇員工的計(jì)劃，只要員工勤奮工作，公司會(huì)給予公正待遇的。問：（2）現(xiàn)在公司將員工的退休保險(xiǎn)金投資于證券市場(chǎng)，是否太過冒

9、險(xiǎn)？如果證券市場(chǎng)行情看跌，員工遭受損失怎么辦？答：公司將退休保險(xiǎn)金投資于證券市場(chǎng)是經(jīng)過深思熟慮的。我們比較了幾種常見的投資方式，還是覺得投資于證券市場(chǎng)比較容易實(shí)現(xiàn)保值增值。為規(guī)避證券市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司專門委托了幾位財(cái)務(wù)專家，挑選了幾個(gè)收益穩(wěn)定的證券品種進(jìn)行投資，避開了價(jià)格波動(dòng)較大的股票。正常情況下是可以維護(hù)收益的，另外，公司將討論設(shè)定一個(gè)最低年投資收益率，例如7%，來確保員工的收益。除以上正式溝通外，公司還開辟了其他一些非正式溝通的渠道。例如，不定期舉辦野餐會(huì)，了解熟悉每一個(gè)員工。思考題：1、摩托羅拉公司的溝通系統(tǒng)是如何進(jìn)行有效的溝通的？2、結(jié)合摩托羅拉的做法，你認(rèn)為溝通是否應(yīng)該制度化？為什么？3

10、、除正式溝通外，是否應(yīng)存在非正式溝通，這對(duì)企業(yè)有何利弊？【案例5】 IBM公司的人本管理IBM經(jīng)過近百年的風(fēng)風(fēng)雨雨，已經(jīng)發(fā)展壯大成為世界最大的機(jī)器公司。IBM的成功飽含著千千萬萬公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的辛勞和智慧。同樣，IBM公司成功的原因也是錯(cuò)綜復(fù)雜的，但有一點(diǎn)卻是所有人深信不疑的，那就是IBM公司每個(gè)員工的關(guān)注，是其蓬勃發(fā)展的原因之一。IBM公司認(rèn)為每個(gè)普通員工都蘊(yùn)含著無窮的潛力，只要充分發(fā)揮他們的能動(dòng)性，就能創(chuàng)造奇跡，做出別人甚至他自己都不能相信的成績(jī)。因此，在IBM這個(gè)科技含量極高的公司中，許多高精產(chǎn)品，都是由一般工人創(chuàng)造的。他們對(duì)十分復(fù)雜的技術(shù)工藝盡可能進(jìn)行分解，使多種具體操作簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化，

11、并努力培養(yǎng)工人的技術(shù)熟練水平。他們認(rèn)為操作工的工作范圍不僅限于工件的加工，還應(yīng)包括對(duì)機(jī)器的調(diào)整以及對(duì)產(chǎn)品的檢驗(yàn)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，即便是只生產(chǎn)一臺(tái)一種特殊模型的先進(jìn)電子計(jì)算機(jī)，公司也要將其分解為幾個(gè)簡(jiǎn)單的工序，便于工人操作、控制、判斷，這些做法成效顯著，即使那些文化層次、技術(shù)水平較低的員工也對(duì)自己充滿信心，他們?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品感到無比自豪。不知不覺中，公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了。在IBM公司，不存在一般傳統(tǒng)觀念的工長(zhǎng)，而把工長(zhǎng)看作是工人們的“助理”。其工作職責(zé)就是幫助工人，而不是工人的“監(jiān)工”。因此，在提拔工長(zhǎng)時(shí)，往往是從威信較高、富有經(jīng)驗(yàn)、技能高超的工人中選擇。這些工長(zhǎng)要真正做到能者多勞：首先要繼續(xù)做自

12、己的本職工作，而且要更出色。同時(shí)，那些缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的或者是學(xué)習(xí)能力較差的工人成為他們幫助的對(duì)象。高超的專業(yè)技術(shù)水平又一次發(fā)揮了作用。在全體員工素質(zhì)不斷提高的同時(shí)，工長(zhǎng)們得到了下屬的普遍尊重。這種尊重使基層管理變得迅速、有效，公司上層的決策在短時(shí)間內(nèi)就化為每個(gè)員工的行動(dòng)。IBM公司的員工同時(shí)又是產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和管理者，這一機(jī)制是在40年代末發(fā)展起來的。當(dāng)時(shí)，第一批電子計(jì)算機(jī)的設(shè)計(jì)還沒有全部完成，可是市場(chǎng)需求卻十分迫切，他們必須在極短的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)成功并投入批量生產(chǎn)。于是，設(shè)計(jì)的最后細(xì)節(jié)不得不由工程師會(huì)同工長(zhǎng)和生產(chǎn)工人在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來解決。出乎意料的是，產(chǎn)品制成后，比原來設(shè)計(jì)得更好，生產(chǎn)速度更快，成本更少。

13、從此，每當(dāng)公司試制新產(chǎn)品或?qū)ΜF(xiàn)產(chǎn)品的重大改革時(shí)，都吸納工人積極參與，使設(shè)計(jì)和管理更為有效。讓工人參與決策，一方面，設(shè)計(jì)者和管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)聆聽工人們的意見，以便調(diào)整設(shè)計(jì)和改進(jìn)管理方法；另一方面，工人直接參加設(shè)計(jì)、安排，工作可得心應(yīng)手，干得更加出色，產(chǎn)量也有大幅度增加。IBM公司的員工擁有極大的自主權(quán)，他們甚至能像公司經(jīng)理那樣，自己確定自己的工作任務(wù)。這是IBM采取的獨(dú)特的激勵(lì)方式。從1936年起，IBM公司取消了傳統(tǒng)的定額和獎(jiǎng)金，取消了計(jì)件工資，代之以正式薪金。在決定正式薪金時(shí)，公司并不規(guī)定某個(gè)工人一個(gè)月或一年的產(chǎn)量應(yīng)是多少，而是由工人自己確定一個(gè)月或一年的產(chǎn)量，并以此產(chǎn)量來決定其月薪或年薪。這

14、樣做的好處是：一是保證定額的客觀真實(shí)性，因?yàn)楣と藢?duì)自己的工作情況和能力最為了解，且有工長(zhǎng)的具體的幫助，工人也不可能虛報(bào)定額；二是有利于工人自主安排生產(chǎn)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。以正式薪金代替計(jì)件工資，可以避免工人為斤斤計(jì)較一日一時(shí)的產(chǎn)量而束縛自己的積極性；三是激勵(lì)工人提高技術(shù)水平和勞動(dòng)能力。正式薪金也不是一成不變的，在它初步確定后，還會(huì)隨著工人的技術(shù)水平、勞動(dòng)績(jī)效而變化。這恐怕是世界首創(chuàng)吧！不僅如，在IBM，為了使每個(gè)員工能各盡所能、各得其所，工長(zhǎng)們絞盡腦汁將每個(gè)工人安排在最適合他的工作崗位上；同時(shí)，公司鼓勵(lì)工人尋找自己最喜歡、最能勝任的工作崗位。所有這些制度和規(guī)定，有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、創(chuàng)造性，

15、他們自覺地學(xué)習(xí)技術(shù)，提高能力。全體員工的努力，使IBM公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤(rùn)不斷上升。今天，IBM已經(jīng)成為質(zhì)量和實(shí)力的象征。在20世紀(jì)初期，企業(yè)管理科學(xué)還不發(fā)達(dá)的時(shí)候，IBM公司的領(lǐng)導(dǎo)們已運(yùn)用了一系列科學(xué)有效的方式推動(dòng)了企業(yè)的進(jìn)步。他們充分認(rèn)識(shí)到每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的作用，并設(shè)法使他們成為學(xué)習(xí)型企業(yè)的“主人”。他們幫助員工成功地制造高精產(chǎn)品，樹立信心；幫助員工學(xué)習(xí)知識(shí)，提高能力；他們鼓勵(lì)員工參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和掛零；他們按職工愿望調(diào)動(dòng)工作，甚至讓他們確定自己的工作定額最終，他們成功了，IBM成為每個(gè)員工的公司。任何一個(gè)員工都有一種對(duì)公司的擁有感，他們要為自己的公司盡一份力量，要對(duì)它負(fù)責(zé)，要為它犧牲在這些人

16、身上，是IBM輝煌的明天。思考題：1.     請(qǐng)你談?wù)処BM公司運(yùn)用了哪些有效的激勵(lì)方法。2.     看了案例，你有什么想法。【案例6】 希爾頓旅館的“微笑服務(wù)”美國(guó)的希爾頓旅館從一家擴(kuò)展到近百家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全球最大規(guī)模的旅館之一。70多年來，希爾頓旅館的生意如此之好，財(cái)富增加如此之快，其成功的秘訣之一，在于服務(wù)人員的“微笑影響力”。希爾頓旅館的創(chuàng)始人唐納·希爾頓在五十多年里，不斷到他分設(shè)在各國(guó)的希爾頓旅館視察業(yè)務(wù)。他每天至少與一家希爾頓旅館的服務(wù)人員接觸。他向各級(jí)人員（從總經(jīng)理到服務(wù)員）問的最多的一

17、句話，必定是：“你今天微笑了沒有？”1930年是美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條的一年，全美的旅館倒閉了80%。希爾頓旅館也一家接一家地相繼發(fā)生虧損，一度負(fù)債達(dá)到50萬美元。希爾頓并不灰心，他召集每一家旅館的員工特別交代和呼吁：“目前正值旅館虧空，靠借債度日時(shí)期，我決定強(qiáng)渡難關(guān)。一旦美國(guó)經(jīng)濟(jì)恐慌時(shí)期過去，我們希望希爾頓旅館很快就進(jìn)入云開日出的局面。因此，我請(qǐng)各位記住，萬萬不可把心里的愁云擺在臉上。無論旅館本身遭遇的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)是屬于顧客的?！笔聦?shí)上，在那紛紛倒閉后只剩下的20%的旅館中，只有希爾頓服務(wù)員的微笑是最好的。經(jīng)濟(jì)蕭條剛過，希爾頓旅館系統(tǒng)就率先進(jìn)入了新的繁榮期，跨入了經(jīng)營(yíng)的黃金時(shí)代。希爾頓旅館充實(shí)了一批現(xiàn)代化設(shè)備。此時(shí)，希爾頓走到每一家旅館召集全體員工開會(huì)：“現(xiàn)在我們的旅館已新添了第一流的設(shè)備，你覺得還必須配合一些什么第一流的東西使客人更喜歡它呢？”員工們回答了以后，希