p與項目管理PPT學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1p與項目管理與項目管理第1頁/共128頁第2頁/共128頁一、P6應(yīng)用的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求二、P6軟件介紹三、P6項目管理思想與流程四、進(jìn)度計劃的編制與控制五、p6案例介紹六、p6應(yīng)用成功的基本要素七、下一步的工作安排八、問題解答與討論第3頁/共128頁nP3系列軟件是綜合評價最好的項目管理軟件第4頁/共128頁P3E/C介紹 P3E/C是什么？第5頁/共128頁Client - PM / MMDashboardsJava-basedTimesheetsAdvanced Portfolio & Capacity PlanningWeb Project, Resource,

2、 Portfolios Collaboration第6頁/共128頁 P3E/C介紹 p3e/c功能特點第7頁/共128頁第8頁/共128頁一、P6應(yīng)用的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求二、P6軟件介紹三、P6項目管理思想與流程四、進(jìn)度計劃的編制與控制五、p6案例介紹六、p6應(yīng)用成功的基本要素七、下一步的工作安排八、問題解答與討論第9頁/共128頁Primavera 項目管理流程利用向?qū)Э焖偕身椖坑媱澒r時單和狀態(tài)報告風(fēng)險和問題管理交付物/文檔項目實施過程方法經(jīng)驗提煉，形成企業(yè)項目實施經(jīng)驗知識庫資源計劃項目進(jìn)度計劃費用計劃企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)/PMI, CMM, IEEE, ISO第10頁/共128頁計劃階段管

3、理流程第11頁/共128頁計劃階段流程圖 科目詞典發(fā)布報表 建立項目目標(biāo)創(chuàng)建OBS 和WBS創(chuàng)建日歷建立企業(yè)資源庫建立費用增加作業(yè)分配角色對項目進(jìn)行進(jìn)度計算是否符合項目目標(biāo)？分析資源使用情況給作業(yè)/項目分析進(jìn)度計算數(shù)據(jù)進(jìn)度計算是否反映您的項目目標(biāo)？創(chuàng)建一個定義臨界值優(yōu)化進(jìn)度計劃否是是否分配資源和費用創(chuàng)建并分配邏輯關(guān)系創(chuàng)建EPS分配限制條件目標(biāo)項目第12頁/共128頁項目計劃階段 - WBS等級計劃責(zé)任范圍落實、預(yù)算分解、計劃匯總、交付物管理、計劃細(xì)化的基礎(chǔ)等第13頁/共128頁里程碑計劃 第14頁/共128頁第15頁/共128頁第16頁/共128頁應(yīng)用效果二、三級計劃關(guān)系第17頁/共128頁項

4、目計劃階段 設(shè)備計劃第18頁/共128頁項目計劃 階段 圖紙供應(yīng)計劃第19頁/共128頁項目計劃階段 費用計劃（自上而下的預(yù)算）第20頁/共128頁項目計劃階段 費用計劃（自下而上的作業(yè)費用）第21頁/共128頁項目計劃階段 - 工作計劃下達(dá)到項目組員第22頁/共128頁nn與小組成員和干系人對項目目標(biāo)進(jìn)行交流控制階段管理流程第23頁/共128頁控制階段流程圖 分析進(jìn)度，資源，和費用數(shù)據(jù)項目進(jìn)度是否滯后？用實際值更新項目監(jiān)控臨界值提出問題是否生成有問題？項目是否已完工？學(xué)到的經(jīng)驗壓縮進(jìn)度工期否是是否是查看并比較當(dāng)前和目標(biāo)創(chuàng)建并分發(fā)報表否創(chuàng)建一個新的目標(biāo)項目增加/重新定義臨界值項目的報表第24頁

5、/共128頁記錄實耗工時報告作業(yè)實際進(jìn)展?fàn)顟B(tài)第25頁/共128頁記錄消耗工時第26頁/共128頁 項目控制階段 數(shù)據(jù)分析與監(jiān)控第27頁/共128頁第28頁/共128頁基于目標(biāo)計劃對比分析原始目標(biāo)當(dāng)前目標(biāo)第29頁/共128頁第30頁/共128頁第31頁/共128頁第32頁/共128頁項目控制階段 問題的監(jiān)控與解決通過臨界值監(jiān)控來捕獲項目執(zhí)行過程中發(fā)生的問題Includes Lower/Upper Threshold Values第33頁/共128頁項目控制階段 問題的監(jiān)控與解決（續(xù)）通過預(yù)設(shè)臨界值，監(jiān)控項目進(jìn)度和費用變化，捕獲問題起因Email通知責(zé)任方 記錄問題處理情況及歷史這些問題的記載是將

6、來項目經(jīng)驗知識庫中重要的有價值信息第34頁/共128頁項目結(jié)束階段 學(xué)習(xí)經(jīng)驗教訓(xùn)第35頁/共128頁項目結(jié)束階段 將項目的實施過程載入企業(yè)經(jīng)驗庫第36頁/共128頁一、P6應(yīng)用的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求二、P6軟件介紹三、P6項目管理思想與流程四、進(jìn)度計劃的編制與控制五、p6案例介紹六、p6應(yīng)用成功的基本要素七、下一步的工作安排八、問題解答與討論第37頁/共128頁39網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展而產(chǎn)生的，50年代中期出現(xiàn)于美國，目前發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，已成為比較盛行的一種現(xiàn)代生產(chǎn)管理的科學(xué)方法。 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)種類繁多，有關(guān)鍵線路法 （CPM）、計劃評審技術(shù)（PE

7、RT）、圖示評審技術(shù)（GERT）等。 我國從60年代初，在華羅庚教授的倡導(dǎo)下，開始在生產(chǎn)管理中研究推廣應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。第38頁/共128頁40網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)一般網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)圖有雙代號網(wǎng)絡(luò)圖和單代號網(wǎng)絡(luò)圖兩種。（一）雙代號網(wǎng)絡(luò)圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖由若干表示工作的箭線和節(jié)點組成，其中每一項工作都用一根箭線和箭線兩端的兩個節(jié)點來表示，每個節(jié)點都編以號碼，箭線兩端節(jié)點的號碼即代表該箭線所表示的工作，“雙代號”的名稱由此而來。第39頁/共128頁41網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)箭尾節(jié)點表示該工作的開始，箭頭節(jié)點表示該工作的結(jié)束，工作名稱或代號寫在箭線的上方，完成該工作的持續(xù)時間寫在箭線的下方。如圖： 工作通?？梢苑譃槿?/p>

8、種：第一種是既消耗時間又耗用資源的工作，第二種是只消耗時間而不耗用資源的工作，第三種是既不占用時間又不耗用資源的虛工作，虛工作在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，只表示相鄰前后工作之間的邏輯關(guān)系，用虛線表示。第40頁/共128頁網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，諸工作之間的關(guān)系，通常用ij工作表示被研究的對象，并稱為本工作，緊排在本工作之前的工作稱為緊前工作，緊排在本工作之后的工作稱為緊后工作，與之平行的工作稱為平行工作，自起始節(jié)點至本工作之間各條線路上的所有工作稱為本工作的先行工作，本工作之后至終點節(jié)點各條線路上的所有工作稱為本工作的后續(xù)工作，沒有緊前工作的工作稱為起始工作，沒有緊后工作的工作稱為結(jié)束工作。節(jié)點：節(jié)

9、點是雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中工作之間的交接之點，用圓圈表示。節(jié)點一般表示該節(jié)點前一項或若干項工作的結(jié)束，同時也表示該節(jié)點后面一項或若干項工作的開始。節(jié)點只表示工作的開始和完成的瞬時時刻，它既不占用時間又不耗用資源。第41頁/共128頁43網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（二）單代號網(wǎng)絡(luò)圖1、單代號網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成及基本符號單代號網(wǎng)絡(luò)圖的節(jié)點代表工作，而箭線僅表示各項工作之間的邏輯關(guān)系。單代號網(wǎng)絡(luò)圖與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖相比，具有如下優(yōu)點：工作間的邏輯關(guān)系容易表達(dá)，且不用虛箭線；網(wǎng)絡(luò)圖便于檢查修改。（1）節(jié)點：節(jié)點是單代號網(wǎng)絡(luò)圖的主要符號，它可以用圓圈或方框表示，一個節(jié)點代表一項工作，節(jié)點所表示的工作名稱、持續(xù)時間和節(jié)點編號一般都標(biāo)注在

10、圓圈或方框內(nèi)工作編號工作名稱持續(xù)時間邏輯關(guān)系第42頁/共128頁44網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃中應(yīng)以實箭線表示工作，以虛箭線表示虛工作，以波形線表示工作的自由時差。時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃中所有符號在時間坐標(biāo)上的水平投影位置，都必須與其時間參數(shù)相對應(yīng)。節(jié)點中心必須對準(zhǔn)相應(yīng)的時標(biāo)位置。虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示（因虛工作不占用時間），有自由時差時補加波形線表示。（三）時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃第43頁/共128頁45網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)第44頁/共128頁46網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)確定網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路；確定計算工期；確定非關(guān)鍵線路和非關(guān)鍵工作及其機(jī)動時間（時差）；為網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化、調(diào)整和執(zhí)行提供明確的時間參數(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃的時

11、間參數(shù)計算第45頁/共128頁u關(guān)鍵路徑是在項目中最長的連續(xù)路徑，該路徑?jīng)Q定了項目的完成日期 .u關(guān)鍵路徑上的某一道作業(yè)的延遲將導(dǎo)致其它作業(yè)和整個項目的延遲 .u在默認(rèn)情況下, 關(guān)鍵路徑定義為“總浮時小于等于零”而且其橫道用紅色顯示.關(guān)鍵路徑 第46頁/共128頁前推法 第47頁/共128頁前推法ACB51510ES 1EFEFESES 1EF第48頁/共128頁第49頁/共128頁ACB51510ES 1EF 25EF 5ES 11ES 1EF 10LSLFLFLSLSLF逆推法第50頁/共128頁第51頁/共128頁ACB51510ES 1EF 25EF 5ES 11ES 1EF 10LS

12、LF 20*LFLSLSLF逆推法TF =TF =TF =第52頁/共128頁.總浮時 第53頁/共128頁正浮時 零浮時 (關(guān)鍵)負(fù)浮時 (絕對關(guān)鍵)正浮時負(fù)浮時ESEFLFLSEFESEFESLSLSLFLF第54頁/共128頁ACB51510ES 1EF 25EF 5ES 11ES 1EF 10LS 11LF 25LF 10LS 6LS 1LF 10逆推法TF =TF =TF =前推法第55頁/共128頁第56頁/共128頁ACB51510ES 1EF 25EF 5ES 11ES 1EF 10LS 6LF 20*LF 5LS 1LS -4LF 5TF = 0TF = -5TF = -5F

13、F =FF =FF =第57頁/共128頁第58頁/共128頁檢查到網(wǎng)絡(luò)回路，因為作業(yè) A1020 將 A1000定義為后續(xù)作業(yè).第59頁/共128頁于開口作業(yè)通常需設(shè)定限制條件以反映出其真實的浮時量）第60頁/共128頁開始10完成7080903050602040u推薦每個項目僅有兩道開口作業(yè) l第一道作業(yè)和最后一道作業(yè) 第61頁/共128頁第62頁/共128頁64工程項目進(jìn)度控制工程項目進(jìn)度控制是指在經(jīng)確認(rèn)的進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上實施工程各項具體工作，在一定的控制期內(nèi)檢查實際進(jìn)度完成情況，并將其與進(jìn)度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷

14、如此循環(huán)，直至工程項目竣工驗收。工程項目進(jìn)度控制的總目標(biāo)是確保工程項目的目標(biāo)工期的實現(xiàn)。第63頁/共128頁65工程項目進(jìn)度控制進(jìn)度控制方法工程項目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃就是確定總進(jìn)度目標(biāo)和各進(jìn)度控制子目標(biāo)，并編制進(jìn)度計劃?？刂剖侵冈诠こ添椖繉嵤┑娜^程中，分階段進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差則及時采取措施予以調(diào)整。協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)工程項目各參加單位、部門和工作隊組之間的工作節(jié)奏與進(jìn)度關(guān)系。第64頁/共128頁66工程項目進(jìn)度控制一、實際進(jìn)度的表達(dá)表達(dá)進(jìn)度的要素進(jìn)度的要素包括：持續(xù)時間、實物工程量、已完工程價值量、資源消耗指標(biāo)，其每一個要素都有其特殊性。（1）持續(xù)時間：用

15、持續(xù)時間來表達(dá)某工作包或工作任務(wù)的完成程度是比較方便的，如某工程活動計劃持續(xù)時間4周，現(xiàn)已進(jìn)行2周，則對比結(jié)果為完成50的工期。但這通常并不一定等于工程進(jìn)度已達(dá)50。實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較第65頁/共128頁67工程項目進(jìn)度控制（2）實物工程量：對于工作性質(zhì)、內(nèi)容單一的工作包或工作任務(wù)，可以用其特征工程量來表達(dá)它們的進(jìn)度以反映實際情況，施工中工作任務(wù)如墻體、土方、鋼筋混凝土工程以體積表達(dá)。（3）已完工程價值量，即用工作任務(wù)已完成的工程量與相應(yīng)的單價相乘。這一要素能將不同種類的分項工程統(tǒng)一起來，能較好地反映工程的進(jìn)度狀況。（4）資源消耗指標(biāo)：如人工、機(jī)械臺班、材料、成本的消耗等，它們有統(tǒng)一性和

16、較好的可比性。各層次的各項工作任務(wù)都可用它們作為指標(biāo)。實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較第66頁/共128頁68工程項目進(jìn)度控制 施工項目進(jìn)度控制是工程項目進(jìn)度控制的主要環(huán)節(jié)，常用的控制方法有橫道圖控制法S曲線控制法香蕉曲線法前鋒線法和列表法。第67頁/共128頁69工程項目進(jìn)度控制橫道圖控制法 橫道圖控制法是在項目過程實施中，收集檢查實際進(jìn)度的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線表示，并直接與原計劃的橫道線進(jìn)行比較 橫道圖比較法是P6中最常用的分析方法。 比如周計劃完成情況、月計劃完成情況等 第68頁/共128頁第69頁/共128頁工程項目進(jìn)度控制二、S形曲線比較法S形曲線是以橫坐標(biāo)表示進(jìn)度時間，縱坐標(biāo)表示累計

17、工作任務(wù)完成量或累計完成成本量，而繪制出一條按計劃時間累計完成任務(wù)量或累計完成成本量的曲線。因為在工程項目的實施過程中，開始和結(jié)尾階段，單位時間投入的資源量較少，中間階段單位時間投入的資源量較多，則單位時間完成的任務(wù)量或成本量也是同樣的變化，所以隨時間進(jìn)展累計完成的任務(wù)量，應(yīng)該呈S形變化。 S形曲線比較法是在項目實施過程中，按規(guī)定時間將檢查的實際情況，繪制在與計劃S形曲線同一張圖上，可得出進(jìn)度S形曲線，利用兩條曲線進(jìn)行比較可對項目進(jìn)度情況進(jìn)行分析第70頁/共128頁72工程項目進(jìn)度控制第71頁/共128頁工程項目進(jìn)度控制三、香蕉形曲線比較法香蕉形曲線是兩種S形曲線組合成的閉合曲線，其一是以網(wǎng)絡(luò)

18、計劃中各工作任務(wù)的最早開始時間安排進(jìn)度而繪制的S形曲線，稱為ES曲線；其二是以各項工作的計劃最遲開始時間安排進(jìn)度而繪制的S形曲線，稱為LS曲線。由于兩條S形曲線都是同一項目的，其計劃開始時刻和完成時間相同，因此，ES曲線與LS曲線是閉合的。 理想的項目實施過程，其實際進(jìn)度曲線應(yīng)該處在香蕉狀圖形以內(nèi)。 在項目實施過程中，理想的狀況是任一時刻的實際進(jìn)度在這兩條曲線所包區(qū)域內(nèi)第72頁/共128頁74工程項目進(jìn)度控制第73頁/共128頁75工程項目進(jìn)度控制一、進(jìn)度拖延原因分析1、工期及相關(guān)計劃的失誤包括：計劃時遺漏部分必需的工作；計劃值估算不足；資源供應(yīng)能力不足或資源有限制；出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)

19、險和狀況，未能使工程實施達(dá)到預(yù)定的效率；上級（業(yè)主、投資者、企業(yè)主管）提出不切實際的工期要求等等。進(jìn)度拖延原因分析及解決措施第74頁/共128頁76工程項目進(jìn)度控制2、邊界條件的變化（1）工作量的變化：包括設(shè)計的修改、設(shè)計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標(biāo)及系統(tǒng)范圍的擴(kuò)展等。（2）外界（政府、上層系統(tǒng)）對項目的新的要求或限制，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提高可能造成項目資源的缺乏，使得工程無法及時完成。（3）環(huán)境條件的變化，如不利的施工條件不僅對工程實施過程造成干擾，有時還直接要求調(diào)整原來已確定的計劃。（4）發(fā)生不可抗力事件，如地震、臺風(fēng)、動亂等。進(jìn)度拖延原因分析及解決措施第75頁/共128頁77工程項目進(jìn)度

20、控制3、管理過程中的失誤（1）計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通。（2）項目管理者缺乏工期意識，如任務(wù)下達(dá)時缺少必要的工期說明和責(zé)任落實，拖延了工程活動。（3）項目參加者對各個活動（各專業(yè)工程和物資供應(yīng)）之間的邏輯關(guān)系（活動鏈）沒有清楚地了解，下達(dá)任務(wù)時也沒有作詳細(xì)的解釋，同時對活動必要的前提條件準(zhǔn)備不足，各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通，許多工作脫節(jié)，資源供應(yīng)出現(xiàn)問題。進(jìn)度拖延原因分析及解決措施第76頁/共128頁78工程項目進(jìn)度控制進(jìn)度拖延原因分析及解決措施（4）由于其他方面未完成項目計劃規(guī)定的任務(wù)造成拖延。例如設(shè)計單位拖延設(shè)計、運輸不及時、上級機(jī)關(guān)拖延批準(zhǔn)手續(xù)、質(zhì)量

21、檢查拖延、業(yè)主不果斷處理問題等。（5）承包商沒有集中力量施工，材料供應(yīng)拖延，資金缺乏，工期控制不緊。這可能是由于承包商同期工程太多、力量不足造成的。（6）業(yè)主沒有集中資金的供應(yīng)，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供應(yīng)不及時。第77頁/共128頁工程項目進(jìn)度控制進(jìn)度拖延原因分析及解決措施二、解決進(jìn)度拖延的措施1、基本策略（1）采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。主要通過調(diào)整后期計劃，采取措施趕工，修改網(wǎng)絡(luò)等方法解決進(jìn)度拖延問題。（2）不采取特別的措施，在目前進(jìn)度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。但通常情況下，拖延的影響會越來越大。有時剛開始僅一兩周的拖延，到最后會導(dǎo)致一年拖延

22、的結(jié)果。這是一種消極的辦法，最終必然會損害工期目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)。第78頁/共128頁80工程項目進(jìn)度控制進(jìn)度拖延原因分析及解決措施二、解決進(jìn)度拖延的措施2、可以采取的趕工措施在實際工程中經(jīng)常采用如下趕工措施：（1）增加資源投入，例如增加勞動力和材料、周轉(zhuǎn)材料及設(shè)備的投入量，但它會帶來如下問題：造成費用的增加，如增加人員的調(diào)遣費用、設(shè)備的進(jìn)出場費。造成資源使用效率的降低。加劇資源供應(yīng)的困難。（2）重新分配資源，例如將服務(wù)部門的人員投入到生產(chǎn)中去，投入風(fēng)險準(zhǔn)備資源，采用加班或多班制工作。第79頁/共128頁81工程項目進(jìn)度控制進(jìn)度拖延原因分析及解決措施（3）減少工作范圍，包括減少工程量或刪去一些工作包，

23、但這可能會產(chǎn)生如下影響：損害工程的完整性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、運行效率，或提高項目運行費用。由于必須經(jīng)過上層管理者，如投資者、業(yè)主的批準(zhǔn)，這可能會造成工程的待工，增加拖延。（4）改善工具器具以提高勞動效率（5）通過輔助措施和合理的工作過程，提高勞動生產(chǎn)率。第80頁/共128頁82工程項目進(jìn)度控制進(jìn)度拖延原因分析及解決措施（6）將部分任務(wù)分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)構(gòu)件改為外購等。當(dāng)然這不僅有風(fēng)險，產(chǎn)生新的費用，而且需要增加控制和協(xié)調(diào)工作。（7）改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系，如將前后順序工作改為平行工作，或采用流水施工的辦法。這又可能產(chǎn)生如下問題：工程活動邏輯上的矛盾性；資源

24、的限制，平行施工要增加資源的投入強(qiáng)度，盡管投入總量不變；工作面限制及由此產(chǎn)生的現(xiàn)場混亂和低效率問題。 （8）修改實施方案，例如將現(xiàn)澆混凝土改為場外預(yù)制、現(xiàn)場安裝，這樣可以提高施工進(jìn)度。當(dāng)然這一方面必須有可用的資源，另一方面又要考慮會造成成本的超支。第81頁/共128頁進(jìn)度偏差分析及計劃調(diào)整分析偏差對后繼工作及工期影響 當(dāng)進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差時，需要分析偏差對后繼工作產(chǎn)生的影響。分析的方法主要是利用網(wǎng)絡(luò)計劃中工作的總時差和自由時差來判斷。工作的自由時差不影響項目工期，但影響后繼工作的最早開始時間，是工作擁有的最大機(jī)動時間；而工作的自由時差是指在不影響后繼工作的最早開始時間的條件下，工作擁有的最大機(jī)動

25、時間。利用時差分析進(jìn)度計劃出現(xiàn)的偏差，可以了解進(jìn)度偏差對進(jìn)度計劃的局部影響（后繼工作）和對進(jìn)度計劃的總體影響（工期）。第82頁/共128頁保證項目在預(yù)算范圍之內(nèi).保證資源沒有超額分配.進(jìn)度資源費用保證可以滿足里程碑/項目的截止日期.第83頁/共128頁第84頁/共128頁n在非工作時間增加除外時段第85頁/共128頁當(dāng)前項目完成日期為2001 年4月 6日. 我們需要將該進(jìn)度縮短 5 天.第86頁/共128頁壓縮估計工期 通過壓縮作業(yè)工期, 項目完成日期現(xiàn)在早了 5 天. 第87頁/共128頁平行作業(yè) 通過重疊一道作業(yè), 項目完成日期現(xiàn)在早了 10 天. 第88頁/共128頁交叉作業(yè) 通過重疊

26、一道作業(yè)并加上延時, 項目完成日期現(xiàn)在早了 5 天. 第89頁/共128頁顯示超額分配數(shù)量 第90頁/共128頁第91頁/共128頁一、P6應(yīng)用的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求二、P6軟件介紹三、P6項目管理思想與流程四、進(jìn)度計劃的編制與控制五、p6案例介紹六、p6應(yīng)用成功的基本要素七、下一步的工作安排八、問題解答與討論第92頁/共128頁第93頁/共128頁第94頁/共128頁第95頁/共128頁第96頁/共128頁自上而下分解自下而上匯總第97頁/共128頁與WBS節(jié)點上的費用相同第98頁/共128頁進(jìn)行支付。同時生成下月的資金計進(jìn)行支付。同時生成下月的資金計劃（下月將完成的作業(yè)工程量）。劃（下月將完成的作業(yè)工程量）。第99頁/共128頁第100頁/共128頁第101頁/共128頁第102頁/共128頁第103頁/共128頁第104頁/共128頁第105頁/共128頁第106頁/共128頁第107頁/共128頁第108頁/共128頁第109頁/共128頁月度科目費用報告_供Exp支付3、應(yīng)用效果展示第110頁/共128頁應(yīng)用效果展示第111頁/共128頁應(yīng)用效果：珠海WEB發(fā)布第112頁/共128頁第113