PDCA管理循環(huán)培訓(xùn)114頁P(yáng)PT學(xué)習(xí)教案

1、會計(jì)學(xué)1PDCA管理循環(huán)培訓(xùn)管理循環(huán)培訓(xùn)114頁頁2天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第1頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司3管理原則和過程管理原則和過程1PDCAPDCA管理概述管理概述2PDCAPDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解詳解3PDCAPDCA循環(huán)及管理改善循環(huán)及管理改善4第2頁/共114頁單元1、管理原則和過程管理原則和過程天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司4第3頁/共114頁企業(yè)功能生產(chǎn)營銷人事研發(fā)財(cái)會規(guī)劃組織用人指導(dǎo)與激動(dòng)控制與修正產(chǎn)品服務(wù)利潤企業(yè)形象顧客滿意顧客價(jià)值人力財(cái)力機(jī)器設(shè)備原物料技術(shù)信息時(shí)間管理功能投入(Input)產(chǎn)出(Output)轉(zhuǎn)換過程(Transformation

2、 Process)5天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第4頁/共114頁6天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第5頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司7社會地位，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。第6頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司8第7頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司9維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動(dòng)的基本。改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)管理循環(huán)。能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的（品質(zhì)、成本、效率、士氣、安全）的實(shí)力才能不斷提

3、高，管理能力才能不斷地進(jìn)步。第8頁/共114頁10天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第9頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司11彼得杜魯克(Peter Drucker)：做對的事比把事情做對更重要(Do the right things is better than do the things right)第10頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司12你會怎么做？你會怎么做？第11頁/共114頁低效能、高效率(再其次)必須將組織資源重新放在利益關(guān)系者所關(guān)注的目標(biāo)上。高效能、高效率(最佳)組織管理永續(xù)追求的目標(biāo)。低效能、低效率(最差)必須重新擬定組織目標(biāo)，提升組織營運(yùn)效率，否則將退出市場。

4、高效能、低效率(其次)必須提升組織營運(yùn)效率，否則會被市場競爭所淘汰。高低低高組織效率組織效能天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司13第12頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司14第13頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司15第14頁/共114頁單元2、PDCA管理概述16天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第15頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司17第16頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司18第17頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司19第18頁/共114頁原有水平新的水平天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司20第19頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司21第20頁/共114頁

5、解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)改善. 維持維持:1.管制5M2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動(dòng)方案3.消除浪費(fèi)22天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第21頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司23第22頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司24第23頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司25第24頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司26第25頁/共114頁使用文件:供貨商評鑒(Survey) -選擇供貨商分級A級B級C級D級使用文件:1.分級標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級List訂單重分

6、配廠商駐廠協(xié)定期稽核使用文件:1定期稽核計(jì)劃2.稽核報(bào)告供貨商評比/大會1.IQC LRR2.產(chǎn)線Loss rate3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實(shí)度5.配合度使用文件:1.評比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評比表使用文件:1.協(xié)輔手冊廠商重新分級廠商列入QVL合格供貨商名錄27天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第26頁/共114頁P(yáng)lan (計(jì)劃)項(xiàng)目需求及推展計(jì)劃制定各FBU需求調(diào)查及配合方式討論制定信息傳遞機(jī)制內(nèi)容及互通時(shí)機(jī)提交FU/FBU討論修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機(jī)制依初步制定的信息傳遞機(jī)制進(jìn)行配合工作展開信息傳遞機(jī)制檢討及更新標(biāo)準(zhǔn)化-按照檢討后的信息傳遞機(jī)制co-workDo (實(shí)施)Check

7、 (檢查)Action (處置)28天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第27頁/共114頁ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的29天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第28頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司30第29頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司31第30頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司32第31頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司33第32頁/共114頁單元3、PDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解34天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第33頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司35第34頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司36第35頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理

8、咨詢有限公司37提示提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?第36頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司38第37頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司39第38頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司40第39頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司41提示提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”戴明第40頁/共114頁Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖控制圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司42

9、DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖第41頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司430246810121416181234567891011直方圖直方圖流程圖流程圖DEBCGFA其它圖形其它圖形第42頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有

10、限公司44作用作用 什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？ 檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計(jì)A3B1C5D15E18合計(jì)合計(jì)l17866542周周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況第43頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司450246810121416EDCAB各類問題的排列各類問題的排列 (事件的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺 陷各類問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/

11、周, 以美元計(jì)缺 陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 問題的各個(gè)部分的相對重要性如何? 問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?第44頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司46作用作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時(shí)候需要對過程加以調(diào)整，而什么時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ? 上控限上控限中心線中心線 下控限下控限超出控制界限超出控制界限時(shí)間時(shí)間單位單位控制圖偶波Vs.異波第45頁/共114頁作用 某個(gè)具體影響出現(xiàn)的頻率

12、是多少? 分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。0246810121416181234567891011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司47第46頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司48趨勢圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖DEBCGFA作用作用 隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時(shí)間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次或操作活動(dòng)是不是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達(dá)圖雷達(dá)圖第47頁/共114

13、頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司49第48頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司50第49頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司51提示提示在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論第50頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司52第51頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司53第52頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司54第53頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司55提示提示不要匆匆忙忙就排除原因第54頁/共114頁P(yáng)ROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems

14、(number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認(rèn)問題的主要根源確認(rèn)問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司56第55頁/共114頁激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法57天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第56頁/共114頁作用作用n用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個(gè)具體問題的可能原因n哪些是造成這個(gè)問題的根本原因?n在規(guī)模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?n在我們行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原因

15、”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題問題法法料料機(jī)機(jī)人人環(huán)環(huán)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司58描述造成某個(gè)具體問題的可能原因第57頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司59變量變量 1變量變量 2研究成對出現(xiàn)的兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系第58頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司60確認(rèn)問題的主要根源why why why rootcausewhywhy第59頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司61第60頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司62第61頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司63第62頁/共114頁因果圖范例體制不順過度投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品滯銷 態(tài)度不佳

16、采購質(zhì)量方便計(jì)劃不周 協(xié)調(diào)不好激勵(lì)不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費(fèi)習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費(fèi)用高售后服務(wù)跟不上管理費(fèi)用高產(chǎn)品價(jià)格過高目標(biāo)利潤太高財(cái)務(wù)費(fèi)用高制造成本高競標(biāo)材料費(fèi)高車間費(fèi)用高人工費(fèi)高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運(yùn)儲運(yùn)功能壽命 外觀安全設(shè)計(jì)質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司64第63頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司65第64頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司66第65頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢

17、有限公司67第66頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司68提示提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的第67頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司69作用作用n表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系n使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因n它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響n一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)第68頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司70

18、作用作用l歸納思想，認(rèn)識事物l打破現(xiàn)狀，提出新的方針l計(jì)劃組織l貫徹方針將一個(gè)復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總第69頁/共114頁作用作用n確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)n尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系n擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案n明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系n明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司71以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系第70頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司72作用作用n一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.n實(shí)驗(yàn)的目的是什么?n應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果?n達(dá)成實(shí)驗(yàn)

19、目標(biāo)的因素是什么?n每個(gè)因素應(yīng)選擇什么樣的水平?n如何修正顯著因素?一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法第71頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司73第72頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司74第73頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司75第74頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司76提示提示解決方案限制在10個(gè)以下第75頁/共114頁選擇解決方案的一種技術(shù)77天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第76頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司78第77頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司79第78頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司80提示提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的

20、統(tǒng)計(jì)第79頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司81第80頁/共114頁Management Training Program82第81頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司83第82頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司84第83頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司85第84頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司86提示提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動(dòng)責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息第85頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司87第86頁/共114頁甘特圖表示將要推甘特圖表示將要推行的各個(gè)步驟，以行的各個(gè)步驟，以及每個(gè)活動(dòng)開始和及每個(gè)活動(dòng)

21、開始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。項(xiàng)目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的各步及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系驟的邏輯關(guān)系初始會議制定計(jì)劃改良設(shè)備試運(yùn)行確認(rèn)評審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司88第87頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司89第88頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司90第89頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司91第90頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司92第91頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司93提示提示在現(xiàn)場推動(dòng)和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化第92頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司94第93頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司95第94頁/共114頁天津漢邦企業(yè)管理