如何設(shè)計(jì)你的招聘體系

1、WORD格式可編輯如何設(shè)計(jì)你的招聘體系?馬上年底了，各個(gè)部門都在忙著做總結(jié)。年底是我們回顧過去一年工作狀態(tài)的好時(shí)機(jī)，許多企業(yè)在要求大家做年終總結(jié)的同時(shí)會讓一些取得成績的員工分享經(jīng)驗(yàn)，今天小氫就為大家分享一些關(guān)于招聘體系設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)。招聘是一項(xiàng)實(shí)操非常強(qiáng)的工作，雖然有很多書會教你系統(tǒng)的招聘怎么做。但我感覺這些內(nèi)容一來操作性不強(qiáng)，二來不具有普遍意義。今天我就從實(shí)踐角度，與大家分享一下，作為人力資源總監(jiān)，如何系統(tǒng)地思考招聘工作，建立一套工作體系。招聘體系要落地，我認(rèn)為至少要思考以下這些內(nèi)容，可以簡單歸納為金個(gè)目標(biāo)、三個(gè)階段、八項(xiàng)工作O一個(gè)目標(biāo)一個(gè)目標(biāo)，指工作要服務(wù)劭態(tài)的人力資源規(guī)劃”這一目標(biāo)。什么叫人

2、力資源規(guī)劃目標(biāo)？很簡單，就是保證人才在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)方面與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)動態(tài)匹配。為什么是動態(tài)的呢？因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)總是動態(tài)調(diào)整的，所以人員規(guī)劃也需要及時(shí)調(diào)整，不能死板地禁錮在已經(jīng)制定的年度人員計(jì)劃上。如果你公司的人力資源規(guī)劃，不是由業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃導(dǎo)出的，沒有用人部門、公司高管、HR部門一同論證的過程，那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人單位做數(shù)據(jù)收集、裝點(diǎn)門面而已。不能算是有真的人力資源規(guī)劃。專業(yè)知識整理分享WORD格式可編輯一般來說，成熟公司的人才需求是很穩(wěn)定的：一個(gè)了解公司、經(jīng)驗(yàn)豐富的HRM基本能把握個(gè)八九不離十。做得再細(xì)致點(diǎn)，我們可以使用一些諸如三年移動平均的馬爾科夫趨勢法、上年基數(shù)

3、浮動法、定量配額計(jì)算法、回歸運(yùn)算、蒙特卡洛模擬等的定量工具。但對于新設(shè)機(jī)構(gòu)、年度業(yè)務(wù)目標(biāo)有重大變化，或者是新開辟業(yè)務(wù)模塊等情況，HR總監(jiān)就需要與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)多多溝通，借助專家論證delphi預(yù)測、行業(yè)標(biāo)桿、沙盤演練等工具，反復(fù)論證人員需求的合理性。重要的話說三遍，人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)，人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)，人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)。我們說，人力資源規(guī)劃是招聘工作體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，是因?yàn)槿藛T需求的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)自始至終影響著招聘的所有工作。換句話說，我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一個(gè)辦法。招聘體系也是千差萬別。記住沒有最好，只有最合適o三個(gè)階段接下來，我們進(jìn)入正式的招聘流程。我感覺

4、這項(xiàng)工作至少要分為事前、事中、事后”三個(gè)階段。事前：了解企業(yè)人才文化、了解崗位薪酬策略、確定人才真實(shí)需求。招聘體系如果要在企業(yè)落地且有效，在設(shè)計(jì)前就要從問題的根部來思考：企業(yè)對人才是怎么樣一種理念。這種理念不是來自招聘啟事、企業(yè)官網(wǎng)，更不是來自員工日常的口號。比較可靠的信息來源有兩個(gè)：一是來自高級管理層、尤其是老板的用人理念。專業(yè)知識整理分享WORD格式可編輯二是企業(yè)的薪酬策略。有的企業(yè)是成本管控型，有的企業(yè)是薪酬領(lǐng)先型的；即使在同一個(gè)企業(yè)，針對不同崗位，企業(yè)也會有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同，決定著企業(yè)對崗位的重要關(guān)注程度，也直接決定招聘體系設(shè)計(jì)的寬度、深度和精度。對于前者，企業(yè)對市場上人

5、才的吸引力本來就比較弱，HR就不能把面試甄選流程設(shè)計(jì)得太復(fù)雜。確定人才的真實(shí)需求指的是，對于用人部門需求提交背后的動機(jī)分析。事中：確定招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘渠道、招聘流程及甄選工具。招聘的標(biāo)準(zhǔn)，就是找依據(jù)，最常見的是工作分析，包括組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、職務(wù)職級以及基于崗位分析所輸出的職位說明書、素質(zhì)模型等。這里強(qiáng)調(diào)一下與崗位強(qiáng)相關(guān)的組織架構(gòu)里的人，分上下左右，主要還是直接主管。你需要關(guān)注的是企業(yè)在架構(gòu)和分工上的歷史淵源、特色與慣性，以及高層、直接上級的行為習(xí)慣、行事風(fēng)格、性格特色。確定招聘渠道是要回答我們通過什么渠道獲取人才”？要考慮的因素包括，目前雇主品牌建設(shè)水平、崗位的市場情況、招聘小組的人員構(gòu)

6、成、招聘預(yù)算等。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，渠道應(yīng)該由內(nèi)而外，先考慮內(nèi)部晉升。近年來使用人才回流計(jì)劃的企業(yè)越來越多，一方面是人才市場競爭的激烈程度加劇，另一方面也是企業(yè)老板境界提高的體現(xiàn)。外部渠道，到底是使用內(nèi)推、招聘平臺還是獵頭服務(wù)。根據(jù)企業(yè)具體情況因企而已。企業(yè)如果有一定規(guī)模，校招活動不能放棄。另外，這兩年越來越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活動、專業(yè)沙龍，這些都是很好打入目標(biāo)企業(yè)人才圈子的載體。此外，招聘渠道的有效性，是靠管出來的。定期的數(shù)據(jù)分析，對渠道進(jìn)行優(yōu)勝劣汰是提高工專業(yè)知識整理分享WORD格式可編輯作效率的必要方法。招聘流程，指的是候選人從簡歷遞交到最終錄用，需要哪些人把關(guān)。設(shè)計(jì)

7、的要點(diǎn)，一是要靈活，二是要分工，三是要高效。甄選工具可選的有很多，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，寧精勿濫。專業(yè)筆試、各種面試流派、情景模擬、評價(jià)中心、各類商數(shù)評測工具，選擇的依據(jù)在于招聘崗位的特性，另外要考慮的是實(shí)施的人力、財(cái)力成本，以及HR的特長。事后：人才初期留任、招聘效果評估。人才進(jìn)入公司后，初期留任也是招聘體系的關(guān)鍵組成。一般來說，人才初步入職可以按時(shí)段劃分為三個(gè)階段：員工入職1-3個(gè)月：入職引導(dǎo)，人事部門要關(guān)注如何讓員工了解企業(yè)、適應(yīng)部門、在崗位上開展工作。員工入職3個(gè)月-6個(gè)月：這個(gè)時(shí)間段是收集員工有價(jià)值建議和意見的最佳時(shí)期，因?yàn)閱T工對企業(yè)已經(jīng)比較熟悉。要利用好他歷年工作經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)的促進(jìn)提高作用，達(dá)到

8、鯨魚效果。同時(shí)要注意與個(gè)人的情感溝通，避免員工灰心離職。入耳R6個(gè)月以上：這個(gè)時(shí)候的員工產(chǎn)生離職想法往往與部門有關(guān)，HR要做的是做好老娘舅，解決個(gè)性化需求和問題。招聘效果評估的目的在于回答今后如何提升o評估主要包括成本和效果兩個(gè)方面。對于招聘成本的評估有許多固定指標(biāo)，要注意的是，不要忘了合理地測算隱性成本。招聘效果的測算，主要是在招聘人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)評估、到崗率、穩(wěn)定性這幾個(gè)方面，可以適當(dāng)掛鉤新入人員的部門口碑、第一年業(yè)績等數(shù)據(jù)。專業(yè)知識整理分享WORD格式可編輯招聘效果的提升基礎(chǔ)，一方面在于對目前使用渠道的綜合性評估。有些要解決溝通的效率問題；有些則要篩選合作伙伴；另一方面是對工作的反思。從細(xì)

9、節(jié)和效果入手，如何把下一步工作做細(xì)做精。另外提醒一點(diǎn)，招聘體系應(yīng)該也是動態(tài)調(diào)整的，因?yàn)樗请A段性資源匹配企業(yè)需求的過程。只有充分考慮企業(yè)的階段性，充分看清企業(yè)當(dāng)前的預(yù)算和資源，才能真正設(shè)計(jì)出一套匹配企業(yè)實(shí)情的招聘體系。八項(xiàng)工作這次就來具體說一下我歸納的八項(xiàng)具體工作。一個(gè)企業(yè)招聘工作成效如何，其實(shí)就是對這八項(xiàng)工作的重視程度及開展的專業(yè)程度，它們包括：對招聘需求的分析。對崗位及勝任素質(zhì)分析。對招聘渠道的管理。人才輔助測評工具使用。人才甄選系統(tǒng)。人才招聘流程組織實(shí)施。人才融入和留任。招聘的后評估。1、對招聘需求的分析招聘需求就是明確未來一段時(shí)間對人才數(shù)量、質(zhì)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)的要求。通俗滴說，就是回答:我

10、們要什么人，多少數(shù)量、什么時(shí)候到崗O但作為人力資源總監(jiān)，我們要聚焦以下幾個(gè)問專業(yè)知識整理分享WORD格式可編輯題：企業(yè)需要什么樣的能力？這種能力需求是長久的嗎？這種能力從何而來？能力需求貼近業(yè)務(wù)現(xiàn)狀嗎？2、對崗位及勝任素質(zhì)分析需求批準(zhǔn)后，就要進(jìn)入正式招聘流程。崗位說明書一定要有，辦法有很多。有些企業(yè)管理比較薄弱，需要HR多和部門喝喝茶，協(xié)助部門把JD從思路層面整理出來。有了JD后，專業(yè)的招聘HR還會找部門一同歸納一些勝任素質(zhì)指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)，有些是崗位通用的、有些設(shè)計(jì)到企業(yè)文化、還有一些牽涉到部門或者直接領(lǐng)導(dǎo)的具體管理風(fēng)格和想法。3、對招聘渠道的管理這里主要包括對渠道的建立、維護(hù)及選擇。如果你的

11、招聘渠道還僅僅是平臺、獵頭、學(xué)校，你可能會發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：要滿足企業(yè)的用人需求，越來越難：平臺的簡歷質(zhì)量越來越差，回應(yīng)越來越慢；獵頭的費(fèi)用居高不下，魚龍混雜。招聘渠道管理系統(tǒng)應(yīng)該像一張有效、快速的網(wǎng)。新時(shí)代對于組建招聘網(wǎng)絡(luò)要有新思路，首先就是要想辦法拿到目標(biāo)類人群的聯(lián)系方式或者加群，手段很多：比如人才回流、內(nèi)推計(jì)劃、定點(diǎn)機(jī)構(gòu)學(xué)校合作、行業(yè)沙龍、主題活動等等。有些媒介需要一些時(shí)間沉淀、但是后期效果很不錯(cuò)。所以，招聘HR也要轉(zhuǎn)型，除了需要專業(yè)，時(shí)代呼喚你們get活動組織技能。4、人才輔助測評工具使用專業(yè)知識整理分享WORD格式可編輯這個(gè)是對應(yīng)之前的JD和崗位素質(zhì)模板的。測評工具就是醫(yī)生的儀器，要根據(jù)

12、病人的情況，進(jìn)行不同的選擇；另外，醫(yī)生自身的經(jīng)驗(yàn)和理解也很關(guān)鍵。人力資源總監(jiān)一要看測評根據(jù)的合適度，二要平衡好使用根據(jù)的數(shù)量和成本間的關(guān)系。5、人才甄選系統(tǒng)我認(rèn)為甄選系統(tǒng)，就是要回答候選人如何才可以被最終被錄用o這里就包括who和how兩個(gè)問題，即哪些人是決策鏈條上的，用什么工具識別候選人合適不合適”6、組織實(shí)施系統(tǒng)現(xiàn)在的人才市場其實(shí)行業(yè)競爭還是非常激烈的，特別是在校招等集中招聘階段，所以，快”往往成為重要成功因素。所以我們要設(shè)置一個(gè)能快速反應(yīng)的招聘操作流程和路線圖。一般招聘的組織實(shí)施流程最起碼要具備以下四個(gè)部分：簡歷篩選，人員預(yù)約，面試評估，錄用通知。在組織實(shí)施環(huán)節(jié)中最容易出現(xiàn)的問題是，流程

13、反饋時(shí)間過長。我曾聽過一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一個(gè)基層崗位面試流程居然要經(jīng)過6個(gè)人，候選人至少要往企業(yè)跑3次。我想如此這般的企業(yè)在面對激烈的人才爭奪時(shí)是必定會失敗的。7、人才留任系統(tǒng)專業(yè)的HR都知道企業(yè)的招聘全口徑成本是很大的。所以，入來了，短期就走；是HR招聘工作最大的失敗。對于人力資源總監(jiān)來說，我就不談留人的方法與技巧，而是談?wù)勅绾卧O(shè)置留人的機(jī)制。一般專業(yè)知識整理分享WORD格式可編輯來說，人才留任體系按時(shí)段劃分的話，包含三個(gè)階段：入職指引階段（員工入職1-3個(gè)月）：這個(gè)階段新員工如果走了，我們首先反省人力資源部的工作和責(zé)任。因?yàn)槿耸虏繘]有做到讓員工適應(yīng)企業(yè)、部門與崗位。我們要做

14、好入職培訓(xùn)、安排入職導(dǎo)師或者部門聯(lián)絡(luò)人、安排好作息、辦公物資等。定期關(guān)注下員工個(gè)人的思想動向。中間反饋階段（員工入職3個(gè)月-1年）：這個(gè)時(shí)間段員工要走，原因多在部門。人事部要做的是協(xié)助督查部門與新員工的溝通。這個(gè)階段其實(shí)是收集員工有價(jià)值建議和意見的最佳時(shí)期，因?yàn)榇藭r(shí)員工對于工作業(yè)務(wù)流程已然熟悉，同時(shí)由于還未被公司的氛圍和體制固化所以還有著較大的沖勁；再加之此時(shí)其對公司與前任企業(yè)之間的對比及差異感較為明顯，能夠較為客觀的判斷現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)流程的優(yōu)勢與不足。所以我們盡量建立部門與新員工的溝通制度和體系。在反饋階段的留任重點(diǎn)是關(guān)注員工的改善建議和意見并及時(shí)作出回復(fù)。如果部門對新員工有更多期待，也要及時(shí)

15、告知并后續(xù)跟進(jìn)。避免部門在第一個(gè)考核年度結(jié)束時(shí)，一下子集中爆發(fā)對候選人的不滿。后期跟進(jìn)階段（入職1年以上）：這個(gè)時(shí)候我們要做的是定期對人員進(jìn)行溝通回訪，了解其個(gè)性化需求和問題。8、招聘效果評估系統(tǒng)無論是開展招聘活動、渠道維護(hù)、組織測評等都是需要花費(fèi)大量精力的，所以攤子不是鋪的越大，效果就越好。評估系統(tǒng)就是告訴我們，哪些地方是值得投入精力、繼續(xù)做強(qiáng)的。衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是招聘的投資回報(bào)率，指標(biāo)有效果方面的、也有成本方面的。招聘效果評估系統(tǒng)一般包括以下三個(gè)部分：專業(yè)知識整理分享WORD格式可編輯1、招聘成本效益評估，即總成本及人均成本，一般包括招聘成員人工成本、招聘渠道費(fèi)用、招聘宣傳費(fèi)用、差旅支出。主要以同比、環(huán)比的方式呈現(xiàn)。2、招聘數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)評估，具體體現(xiàn)在年度招聘到崗的人數(shù)及達(dá)成率，到崗人員的流失率，不同類別的到崗人員占比等。3、招聘方法成效評估，主要是從招聘的各種渠道進(jìn)行人員達(dá)成情況及費(fèi)用支出的分析。單純的課本內(nèi)容，并不能滿足學(xué)生的需要，通過補(bǔ)充，達(dá)到內(nèi)容的完善。在內(nèi)容的選擇上也要符合，兒童特點(diǎn)：如狐貍和雞小鴨子學(xué)游泳后悔也來不及摘草莓的小姑娘等，這些內(nèi)容都有一定的情節(jié)，都是一則有趣的小故事，通過生動的講述，使學(xué)生頭腦中形成一幅畫面，得到感染，并激