如何提高制造企業(yè)的生產(chǎn)效率

1、企業(yè)如何提高生產(chǎn)效率發(fā)布日期：2009-3-287:49:45點(diǎn)擊數(shù)：2180作者：劉忠勝一個(gè)企業(yè)要將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的關(guān)鍵是提高人力資本存量和人力資本利用率，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，從人力資源開(kāi)發(fā)與管理的角度，主要取決以下幾個(gè)方面：（一）數(shù)量調(diào)節(jié)人力資源的經(jīng)濟(jì)投入，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第一個(gè)基本途徑。不管是何種企業(yè)，人力都不能投入太多，各種生產(chǎn)要素的能力必須匹配，人均技術(shù)裝備及資金占有達(dá)到一定水平，才能充分發(fā)揮人的作用。另外，企業(yè)的各項(xiàng)資源投入還要根據(jù)市場(chǎng)需求及生產(chǎn)任務(wù)決定。人力投入太多就會(huì)造成勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益下降。但是，人力也不可投入太少，社會(huì)化大生產(chǎn)要求發(fā)揮分工協(xié)作的

2、作用，人力太少就難以形成專業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)，有時(shí)還會(huì)影響其他生產(chǎn)要素如廠房、設(shè)備的利用率。因此，企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的第一項(xiàng)任務(wù)就是要重視人力資源規(guī)劃的制訂，根據(jù)市場(chǎng)需求、企業(yè)戰(zhàn)略及生產(chǎn)率狀況，分析現(xiàn)有人力的余缺，余則分流，缺則補(bǔ)充，確保企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡胤?，招聘到合適的員工。例如，我國(guó)許多企業(yè)投入人力過(guò)多，因此，減員增效是人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的重要措施。（二）合理配置人員的合理組織和配置，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第二個(gè)基本途徑。由于每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由各部門相互協(xié)作完成的，因此，企業(yè)各部門生產(chǎn)力必須均衡。某一部門若人力不足，就會(huì)影響到其他各部門的產(chǎn)出而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)率下降。

3、例如，目前國(guó)有企業(yè)有的生產(chǎn)部門人手不足，而后勤及管理部門卻人浮于事；有的研究開(kāi)發(fā)部門力量單薄，銷售機(jī)構(gòu)也不發(fā)達(dá)，生產(chǎn)車間卻處于半停產(chǎn)狀態(tài)，這就是生產(chǎn)力失衡的表現(xiàn)。人力資源開(kāi)發(fā)與管理就要通過(guò)調(diào)劑人力解決生產(chǎn)力平衡問(wèn)題，例如，我國(guó)某人造板廠生產(chǎn)的中密度纖維板產(chǎn)銷量連續(xù)八年均全國(guó)第一，從2000年下半年開(kāi)始產(chǎn)品由供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為嚴(yán)重積壓，最嚴(yán)重時(shí)庫(kù)存達(dá)1萬(wàn)多立方米，超過(guò)了正常月產(chǎn)量。經(jīng)分析是銷售部門太薄弱，全廠750人只有6個(gè)人搞銷售。從2000年7月起，廠領(lǐng)導(dǎo)從全廠職工中選拔了30名優(yōu)秀人才充實(shí)銷售部門，并建立了市場(chǎng)分片責(zé)任制，產(chǎn)品銷售量立即迅速上升、重新出現(xiàn)供不應(yīng)求局面。由于每個(gè)人的知識(shí)能力和特長(zhǎng)不

4、同，在不同部門及崗位上的生產(chǎn)力也不同，因此，企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的另一個(gè)任務(wù)就是要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)，按照量才錄用，用人所長(zhǎng)的原則，對(duì)員工進(jìn)行合理配置和組合，努力發(fā)揮他們的專長(zhǎng)和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。（三）教育和培訓(xùn)通過(guò)教育和培訓(xùn)提高企業(yè)員工的素質(zhì)，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第三個(gè)基本途徑。根據(jù)聯(lián)合國(guó)科教文組織提供的研究結(jié)果，勞動(dòng)生產(chǎn)率與勞動(dòng)者文化程度呈指數(shù)曲線關(guān)系，如與文盲相比，小學(xué)畢業(yè)可提高勞動(dòng)生產(chǎn)率43%。初中畢業(yè)108%,大學(xué)畢業(yè)提高300%。舒爾茨早在20世紀(jì)60年代也指出并論證了人力資本投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多?？梢?jiàn)員工的教育和培訓(xùn)是最有效的提高勞

5、動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，也是企業(yè)人力資本增值的重要途徑。企業(yè)要把對(duì)員工的教育培訓(xùn)作為一件大事來(lái)抓，對(duì)培訓(xùn)工作加強(qiáng)管理。當(dāng)前特別要做好以下幾方面的工作：第一，要對(duì)培訓(xùn)有全面的計(jì)劃和系統(tǒng)安排。人力資源管理部門必須對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容、方法、教師，教材、參加人員、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間等有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。第二，要建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制。教育培訓(xùn)工作應(yīng)與員工的考核、提升、晉級(jí)、調(diào)動(dòng)等今明兩年結(jié)合起來(lái)，以提高人們參與培訓(xùn)的積極性。第三，要加強(qiáng)一線員工的培訓(xùn)。過(guò)去，企業(yè)考慮培訓(xùn)人選時(shí)，往往優(yōu)先考慮上層管理人員，對(duì)一線員工考慮較少。但是應(yīng)該看到，整個(gè)一線員工隊(duì)伍的建設(shè)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是十分必要的，捉高一線員工知識(shí)技能，將有利于提高企業(yè)

6、經(jīng)濟(jì)效益。第四，要對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目加強(qiáng)評(píng)估和總結(jié)。培訓(xùn)評(píng)估的首要工作是確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。（四）人員激勵(lì)人員激勵(lì)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第四個(gè)基本途徑。組織激勵(lì)水平越高，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高，這既是一般常識(shí)，也是科學(xué)研究得出的結(jié)論。如美國(guó)哈佛大學(xué)威廉詹姆斯一項(xiàng)研究表明，員工在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮其能力的80%90%,而在僅保住飯碗不被開(kāi)除的低水平激勵(lì)狀態(tài)，員工僅發(fā)揮其能力的20%30%。我國(guó)很多企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率低，與不合理體制壓抑員工積極性有很大關(guān)系。因此，改革勞動(dòng)、人事、分配制度，建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)造性是人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的又一個(gè)關(guān)鍵。應(yīng)該指出的是，隨著知

7、識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)有所創(chuàng)新。除了提供員工有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，企業(yè)可嘗試通過(guò)知識(shí)資本化的方式，將那些管理和科學(xué)研究中有貢獻(xiàn)、有創(chuàng)新、能為企業(yè)增加效益的人員，用科學(xué)的方法把他們的知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本，鼓勵(lì)他們對(duì)企業(yè)參股、入股，從而使他們的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，激勵(lì)他們更好的工作。止匕外，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，員工將普遍具有職業(yè)發(fā)展，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望和抱負(fù)，這就要求企業(yè)在確定了組織發(fā)展目標(biāo)后，協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)的契機(jī)，使員工的素質(zhì)既能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時(shí)也能促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。對(duì)此，制定員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，職業(yè)生涯管理發(fā)展等都是不錯(cuò)的嘗試。（五）企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)

8、是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第五個(gè)基本途徑。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價(jià)值取向的總和。綜觀國(guó)內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這些企業(yè)都有自己富有特色的企業(yè)文化。微軟公司的文化強(qiáng)調(diào)智力，朝氣、辛勤工作、接近顧客、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和以比爾蓋次為榜樣的創(chuàng)新精神。我國(guó)海爾集團(tuán)也建立了鮮明的企業(yè)文化和價(jià)值觀，海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”；海爾管理模式是“日清日畢、日清日高”；海爾名牌戰(zhàn)略是“要么不干，要干就爭(zhēng)第一”。海爾企業(yè)文化的精華在于把凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)觀念統(tǒng)一起來(lái)，并運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中去，從而為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了巨大的推動(dòng)力。海爾總裁張瑞敏曾強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“海爾集團(tuán)的企

9、業(yè)文化是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿，并且可以創(chuàng)造價(jià)值能力，因此，成為一種特殊的內(nèi)部資源?！蔽覈?guó)濟(jì)南三聯(lián)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)張繼升在總結(jié)其企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)也指出：“文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，這種紐帶能夠把不同經(jīng)歷、不同年齡、不同知識(shí)層次、有不同厲害關(guān)系的人組合在一起，為共同的目標(biāo)去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實(shí)現(xiàn)。”由此可見(jiàn)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)效率和競(jìng)爭(zhēng)力，變?nèi)肆Y源為人力資本的又一個(gè)十分重要而且最為基本的手段?？傊?，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

10、勢(shì)的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為人力資本，就必須加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。一個(gè)企業(yè)只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員激勵(lì)、企業(yè)文化建設(shè)等手段有效配合起來(lái)，就可以大大提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，將人力資源真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。如何提高制造企業(yè)的生產(chǎn)效率？邵雨中國(guó)企業(yè)接受新事物的能力非常強(qiáng)，這幾年隨著信息的全球化，西方先進(jìn)的管理理念和思想不斷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理論上已經(jīng)逐漸縮小了與國(guó)際企業(yè)的差距，但理論不等于行為，在具體的操作層面上，與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)相比，我們?nèi)匀淮嬖谥艽蟮牟罹?，尤?/p>

11、是在基礎(chǔ)管理和執(zhí)行能力等方面。中大集團(tuán)汽車產(chǎn)業(yè)充分展現(xiàn)了這一現(xiàn)象。中大集團(tuán)是一家于香港上市的民營(yíng)企業(yè)，是我國(guó)汽保行業(yè)的龍頭企業(yè)，占據(jù)著國(guó)內(nèi)汽保市場(chǎng)60%以上的市場(chǎng)份額。2002年起，中大集團(tuán)通過(guò)資本運(yùn)作的方式進(jìn)入客車行業(yè)，先后控股了鹽城中威、上海光輝、北京燕京、四川娥眉、南京金陵等客車生產(chǎn)廠家，形成了中大客車系。從進(jìn)入客車行業(yè)伊始，中大集團(tuán)汽車產(chǎn)業(yè)便確立了與眾不同的戰(zhàn)略方案：第一步尋求行業(yè)內(nèi)的影響力，使業(yè)內(nèi)外人士和目標(biāo)客戶對(duì)中大客車有一定的了解和認(rèn)可；第二步通過(guò)引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和營(yíng)銷創(chuàng)新使中大成為行業(yè)內(nèi)引人矚目的客車品牌；第三步強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理，提升產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，并進(jìn)入行業(yè)前三強(qiáng)。經(jīng)過(guò)近

12、五年的不斷創(chuàng)新和努力，目前前兩步已經(jīng)順利完成，盡管目前中大客車的市場(chǎng)占有率仍然很小，但其在營(yíng)銷和品牌方面的努力，使它成為行業(yè)內(nèi)增長(zhǎng)最快和最受關(guān)注的企業(yè)之一，逐漸從客車行業(yè)的攪局者轉(zhuǎn)變成創(chuàng)新者?？梢哉f(shuō)，目前中大客車已經(jīng)取得了一定的發(fā)展，并處于高速成長(zhǎng)期，然而，制造生產(chǎn)的置后成為制約下一步發(fā)展最為重要的問(wèn)題。客車制造與大眾類消費(fèi)品的生產(chǎn)系統(tǒng)相差甚遠(yuǎn)，主要原因有二：第一，客戶的需要不一，難以形成規(guī)?；a(chǎn)（客車的生產(chǎn)是根據(jù)客戶的定單進(jìn)行的，客戶會(huì)根據(jù)實(shí)際需要指定客車的主要部件，甚至是座位和內(nèi)飾，通常情況下，十輛車會(huì)有十種不同的配置要求）；第二，客車制造廠家不可能擁有客車生產(chǎn)所需的一切生產(chǎn)資料。我們知

13、道客車制造廠實(shí)際上就是各種客車配件的組裝廠，組裝的工藝技術(shù)和速度是客車企業(yè)的核心能力之一。因?yàn)榭蛻舻男枨蟛灰?，難以形成規(guī)模性采購(gòu)，除了幾個(gè)大的配件如底盤、發(fā)動(dòng)機(jī)等可以擁有長(zhǎng)久的合作伙伴外，大多配件的供應(yīng)商都處于變動(dòng)之中。這對(duì)采購(gòu)部門提出了很高的要求，而采購(gòu)僅僅是制造開(kāi)始的第一個(gè)步驟，制造過(guò)程中還包括鋼材切割、焊接、涂裝等多個(gè)步驟，任何一個(gè)步驟出現(xiàn)問(wèn)題便將延誤銷售公司指定的交車時(shí)間，而且多數(shù)客戶一般選擇在客運(yùn)高峰期前下定單，因此造成冬季定單很多，這樣給制造部門造成了很大的壓力。由于中大收購(gòu)的客車制造企業(yè)多為國(guó)營(yíng)企業(yè)，管理制度相對(duì)缺乏，沒(méi)有明確的制度管理，加上企業(yè)所在城市是三四級(jí)城市（很多汽車企業(yè)

14、都是如此），員工的整體素質(zhì)也相對(duì)較低，最終一旦出現(xiàn)問(wèn)題，各個(gè)部門相互推卸責(zé)任，結(jié)果往往是不了了之，使得許多客戶對(duì)中大缺乏信任，導(dǎo)致苦心經(jīng)營(yíng)的品牌形象受損。為了提升制造部門的生產(chǎn)效率，集團(tuán)先后為制造中心換了幾任管理者，也采取了一些措施，但由于缺乏系統(tǒng)化，最終并沒(méi)有得到太大的改善，生產(chǎn)延誤的事件仍舊時(shí)常發(fā)生，銷售公司與制造中心時(shí)常劍拔弩張，但這一切都無(wú)法解決實(shí)際問(wèn)題。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)清晰的認(rèn)識(shí)到“提高制造中心的生產(chǎn)效率，縮短單車的制造時(shí)間”是中大下一步發(fā)展的關(guān)鍵，集團(tuán)2004年新建的客車制造中心可以達(dá)到年產(chǎn)逾萬(wàn)輛客車的產(chǎn)能，在硬件設(shè)施上沒(méi)有任何問(wèn)題，同時(shí)未來(lái)幾年將是我國(guó)交通迅猛發(fā)展的時(shí)間，可以說(shuō)提升了生產(chǎn)

15、效率，中大汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是必然的。為此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了反復(fù)的研究，也采取了許多辦法，其中強(qiáng)化績(jī)效考核取得了一定的成功，但這種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，只能夠激發(fā)短期的工作效率，對(duì)于長(zhǎng)期卻有一定的負(fù)面影響?？?jī)效考核是以提升工資為基礎(chǔ)的，一旦不能夠?qū)T工工資起到提升，績(jī)效考核將很難起到明顯的效果：工資在一年一年的增長(zhǎng)，生產(chǎn)效率卻不見(jiàn)提升甚至逐年下降。目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)仍然以制造為重心，我相信一定有許多企業(yè)也面臨著與中大相同的問(wèn)題，這是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱，僅僅期望通過(guò)經(jīng)營(yíng)觀念的提升來(lái)促進(jìn)生產(chǎn)效率的提升，幾乎是不可能的。因此，我們需要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況出發(fā)，從問(wèn)題的本質(zhì)出發(fā)，考慮如何促進(jìn)企

16、業(yè)發(fā)展，對(duì)于中大來(lái)說(shuō)，一旦錯(cuò)過(guò)了發(fā)展的黃金時(shí)期，將很難再在行業(yè)內(nèi)獲得領(lǐng)先地位了，那么，如何才能夠幫助中大的制造中心提升生產(chǎn)效率呢？全面創(chuàng)新企業(yè)文化、體制、流程和人俞雷戰(zhàn)略營(yíng)銷專家中大集團(tuán)的問(wèn)題，在制造企業(yè)有一定的代表性。中國(guó)的制造企業(yè)一一無(wú)論是國(guó)營(yíng)企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)一一在過(guò)去的很多年里，就是在不斷地和低生產(chǎn)效率做斗爭(zhēng)，事實(shí)上，也的確在不斷地進(jìn)步。現(xiàn)在中大的問(wèn)題已經(jīng)暴露得很明顯了，首先是零配件供應(yīng)方面的問(wèn)題，其次是生產(chǎn)效率的問(wèn)題，再就是部門之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題。首先，體制革新。在解決這個(gè)問(wèn)題之前，我們要考慮的是這些問(wèn)題之上的一個(gè)問(wèn)題，那就是體制問(wèn)題，如果不解決體制問(wèn)題，下面的任何方法都是徒勞。中大是一家

17、民企，但是它收購(gòu)的卻大多數(shù)是國(guó)企。這里就有一個(gè)問(wèn)題，對(duì)這些國(guó)企的改造是否徹底？制造工人和管理人員是否還在吃著以前的大鍋飯，干好干壞一個(gè)樣？是否還是和以前一樣，連個(gè)工人都炒不掉？如果這些問(wèn)題解決不了，那么，中大就是很危險(xiǎn)的，再多的努力都是徒勞，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)絕對(duì)不會(huì)青睞一家用國(guó)營(yíng)單位落后陳舊的管理方式運(yùn)作的企業(yè)，除非它在機(jī)制上做出改變，適應(yīng)自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。所以，體制問(wèn)題是解決這些前國(guó)有企業(yè)的根本問(wèn)題。其次，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，制定新的流程。“人”既是流程的制定者也是執(zhí)行者。對(duì)中大而言，它需要的是大量地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人一一尤其是中層經(jīng)理一一并靠這些新人的觀念和職業(yè)素養(yǎng)去影響原有的這些國(guó)營(yíng)單位“老人”

18、，而如果靠原有的國(guó)營(yíng)單位的這些中層干部去制定新的流程并且嚴(yán)格執(zhí)行，幾乎是不可能的事情。國(guó)營(yíng)幾乎就是效率低下和觀念陳舊的代名詞，他們也許可以繼續(xù)在壟斷行業(yè)中茍延殘喘，但是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中幾無(wú)可能。再次，協(xié)調(diào)各部門合作。各個(gè)部門互相推委的問(wèn)題，除了人的問(wèn)題之外，組織架構(gòu)的不合理、部門職責(zé)不清或者授權(quán)不夠也是重要原因。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵一是找到瓶頸所在，調(diào)整公司的組織架構(gòu)，并明確各個(gè)部門和崗位的職責(zé)。但是，不管多好的組織架構(gòu)，部門與部門之間也肯定會(huì)存在一些三不管的灰色地帶，崗位職責(zé)也不可能完全描述詳盡。這個(gè)時(shí)候，恐怕就更需要員工依照企業(yè)的文化和價(jià)值觀去做事，以臻完美，這就需要具有職業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理人了。而如果這也存在問(wèn)題，更為現(xiàn)實(shí)的辦法是組建一個(gè)總經(jīng)理掛帥的跨部門協(xié)調(diào)小組，以定期會(huì)議（比如每天一次）或現(xiàn)場(chǎng)辦公的形式通報(bào)各個(gè)部門需要相互協(xié)調(diào)解決的事情，由總經(jīng)理立刻拍板解決。在組織存在缺陷的時(shí)候，最為有效的方式就是這種總經(jīng)理的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，它的缺陷是會(huì)造成總經(jīng)理的集權(quán)，但對(duì)提高效率卻大有裨益。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的看，授權(quán)是必須的，也必須做到職責(zé)分明。權(quán)責(zé)利永遠(yuǎn)是對(duì)等的關(guān)系，而且依次存在著邏輯關(guān)系。第四，不斷強(qiáng)化企業(yè)文化