子公司績效考核體系設計方案

1、廈門大學人力資源研究所 目錄目錄第一部分第一部分 對考核的基本認識對考核的基本認識第二部分第二部分 項目背景分析項目背景分析第三部分第三部分 設計的目標和原則設計的目標和原則第四部分第四部分 考核方案設計考核方案設計第五部分第五部分 考核的配套體系考核的配套體系第六部分第六部分 下一步工作下一步工作廈門大學人力資源研究所第一部分第一部分績效考核的基本理論績效考核的基本理論1.1對公司績效考核的本質是什么1.2企業(yè)績效考核的發(fā)展趨勢1.1 設計方案的邏輯結構對考核的認識集團對子公司績效率考核方案的選擇,實際上是集團對子公司管理體制與管理模式的選擇;是集團經(jīng)營管理理念的體現(xiàn)!1.2 企業(yè)績效考核的

2、發(fā)展趨勢對考核的認識20世紀70年代20世紀80年代20世紀90年代近年普遍利用財務指標作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容目標管理法關鍵績效指標(KPI)反映公司的營運狀況和競爭力的平衡計分卡廈門大學人力資源研究所第二部分第二部分引入子公司績效考核的背景引入子公司績效考核的背景廈門大學人力資源研究所第三部分第三部分考核方案的目標和原則考核方案的目標和原則1.1考核方案要實現(xiàn)的目標1.2考核方案要遵循的原則3.1 子公司績效考核方案要實現(xiàn)的目標目標與原則樹立市場導向的經(jīng)營管理理念,建設以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化,提升企業(yè)競爭力,激勵子公司不斷創(chuàng)造良好業(yè)績,促進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)規(guī)范管理,明確權責,形成科

3、學的激勵的約束機制,加強對子公司的管理,提高執(zhí)行力,提升基礎管理能力為薪酬管理、經(jīng)營管理隊伍建設等人力資源管理提供合理依據(jù)，用激勵的方法調動子公司及其員工積極性，促使企業(yè)戰(zhàn)略得以順利實施1.2 企業(yè)績效考核的發(fā)展趨勢對考核的認識通過集團戰(zhàn)略目標的層層分解，對子公司的行為進行戰(zhàn)略牽引，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)為核心目的，突出KPI，保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)以戰(zhàn)略目標為牽引，以目標計劃管理為基礎，指標選取應少而精，強調經(jīng)營業(yè)績衡量標準重視績效的管理過程，而不足是簡單的判斷，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理短板，提高管理效率，提升競爭力，改善企業(yè)未來績效戰(zhàn)略導向原則把握重點，突出KPI原則簡單、實用、可操作性過

4、程控制與未來競爭力廈門大學人力資源研究所第四部分第四部分子公司績效考核方案的設計子公司績效考核方案的設計4.1子公司考核指標的來源4.2子公司考核指標的構成4.3子公司考核指標的選擇4.4子公司考核指標的設計4.5考核量表的設計4.6績效考核實施的流程4.7績效考核實施的評價4.8績效考核周期4.9績效考核的組織機構4.10績效考核結果的運用4.1 子公司考核指標體系的來源方案設計集團發(fā)展戰(zhàn)略集團年度經(jīng)營目標與經(jīng)營重點集團目標分解子公司目標子公司戰(zhàn)略分解( SWOT)分析子公司績效考核指標及權重的確定4.1 子公司考核指標體系的構成方案設計集團戰(zhàn)略目標集團年度經(jīng)營目標與經(jīng)營重點確定集團KPI集

5、團KPI直接分解的子公司KPI(主要經(jīng)營指標)集團戰(zhàn)略目標分解(財務運營員工客戶)子公司戰(zhàn)略目標分解(財務運營員工客戶)子公司(SWOT分析)影響戰(zhàn)略目標的相關績效率指標(主要管理指標短板指標共同構成為了公司的績效考核指標體系4.3 子公司考核指標體系的構成方案設計關鍵績效指標KPI相關績效指標經(jīng)營業(yè)績指標管理績效指標短板/輔助指標績效考核指標體系4.3.1 績效考核指標設置的意義方案設計經(jīng)營效益是企業(yè)生存與發(fā)展的前提,考核經(jīng)營業(yè)績指標是為了保障集團戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績指標易獲取和易計算,具有很強的可考核性和對比性,提高考核結果的客觀性經(jīng)營業(yè)績指標作為關鍵績效;應占有絕對大的權重,以利于

6、子公司明確工作重點,樹立市場和業(yè)績導向的經(jīng)營理念關鍵績效指標經(jīng)營業(yè)績指標4.3.2 績效考核指標設置的意義方案設計相關績效指標根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的階段性需要設立,是實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績指標的直接或間接影響因素設立相關績效指標可以增強考核的全面性,使子公司在集中主要精力完成經(jīng)營目標的同時,關注相關的主要管理指標和短板指標,保證公司安全性運營和可發(fā)展相關績效指標使子公司管理層明確自己的管理職責,強化管理意識,提升管理能力和管理水平相關績效指標管理績效指標和短板/輔助指標4.4 各子公司績效考核指標及其權重的設計方案設計4.4.1確定子公司考核指標的基本原則4.4.2子公司考核指標及權重的確定4.4.1 確定

7、子公司考核指標的基本原則方案設計戰(zhàn)略導向的KPI原則:圍繞集團的戰(zhàn)略目標與年度經(jīng)營計劃重點確定考核指標、利潤指標是重要的績效指標簡單、實用原則：指標的選取應少而精分類管理、區(qū)別對待的原則：根據(jù)各子公司業(yè)務性質、階段性戰(zhàn)略目標、發(fā)展階段，而有所不同4.4.2 各子公司績效考核指標及其權重的確定方案設計4.4.2.14.4.2.24.4.2.34.4.2.44.4.2.5開發(fā)公司的考核指標創(chuàng)投公司的考核指標物業(yè)公司的考核指標物流公司的考核指標軟投公司的考核指標4.4.2.1 確定子公司考核指標的基本原則方案設計開發(fā)公司考核指標及其權重的確定開發(fā)公司考核指標及其權重的確定影響因素分析考核導向KPI及

8、其權重數(shù)據(jù)資料來源集團KPI的主要落實單位目前核心職能:工程代建、土地代征目前主要收入：代建代征管理費主要是管委會和集團系統(tǒng)內(nèi)務系統(tǒng)經(jīng)營業(yè)務性質比較市場化以經(jīng)營業(yè)績考核為主要導向適度結合管理目標、滿意類指標建議：剝離房產(chǎn)開發(fā)職能，設立房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績類指標80%:利潤50%、開發(fā)建設（完成工程建設及征地拆遷投資額或面積)30%管理績效指標14%:管理費用控制指標8%周邊滿意度指標(以進度質量安全為主要評價依據(jù))6%短板/輔助指標6%:內(nèi)部管理與執(zhí)行力2%,廉潔自律2%安全指標2%集團目標計劃管理財務數(shù)據(jù)內(nèi)外部信息反饋關鍵事件4.4.2.2 確定子公司考核指標的基本原則方案設計創(chuàng)投公

9、司考核指標及其權重的確定創(chuàng)投公司考核指標及其權重的確定影響因素分析考核導向KPI及其權重數(shù)據(jù)資料來源集團KPI的主要落實單位目前核心職能:風險投資擔保廠房招租投資管理等目前主要收入：租金代理費收入廠房招租項目分紅投資服務收費核心業(yè)務剛起步行業(yè)特點較特殊對員工素質要求比較高以經(jīng)營業(yè)績考核與管理任務指標并重,側重經(jīng)營業(yè)績結合其他周邊績效指標周邊滿意度指標經(jīng)營業(yè)績類指標80%:利潤80%管理績效指標14%:管理費用控制指標8%周邊滿意度指標(服務效率房產(chǎn)安全等)6%短板/輔助指標:6%內(nèi)部管理與執(zhí)行力1%,廉潔自律2%安全指標3%集團目標計劃管理財務數(shù)據(jù)內(nèi)外部信息反饋關鍵事件4.4.2.3 確定子公

10、司考核指標的基本原則方案設計物業(yè)公司考核指標及其權重的確定物業(yè)公司考核指標及其權重的確定影響因素分析考核導向KPI及其權重數(shù)據(jù)資料來源主要職能:物業(yè)管理;綠化工程(少量)目前核心職能:物業(yè)管理費用少量綠化工程收入目前主要收入：園區(qū)物業(yè)管理,主要系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務服務性企業(yè),市場化性質明顯行業(yè)盈利能力一般以經(jīng)營業(yè)績考核為主,突出市場導向;結合管理指標鼓勵拓展業(yè)務其他滿意類指標經(jīng)營業(yè)績類指標80%:利潤80%管理績效指標14%:管理費用控制指標8%周邊滿意度指標6%短板/輔助指標:6%內(nèi)部管理與執(zhí)行力1%,廉潔自律1%安全指標4%集團目標計劃管理財務數(shù)據(jù)內(nèi)外部信息反饋關鍵事件4.4.2.4 確定子公司考核

11、指標的基本原則方案設計軟投公司考核指標及其權重的確定軟投公司考核指標及其權重的確定影響因素分析考核導向KPI及其權重數(shù)據(jù)資料來源規(guī)劃職能:招商引資培訓園區(qū)管理與企業(yè)服務戰(zhàn)略定位不是十分明確,目前主要業(yè)務屬內(nèi)部業(yè)務,管理職能為主,非市場化公司業(yè)務方向必須轉型:向政府出售服務如招商引資房產(chǎn)代理政策扶持代理等,向政府收取服務費用稅收分成房產(chǎn)管理費及其分成向企業(yè)提供市場化服務如工廠監(jiān)理招標代理培訓等用市場化方式考核,推動企業(yè)部門人員向政府向市場要資源要收入要利潤,引導企業(yè)市場化方向發(fā)展經(jīng)營業(yè)績類指標80%:利潤80%管理績效指標14%:管理費用控制指標8%,客戶滿意度類指標6%短板/輔助指標:6%內(nèi)部

12、管理與執(zhí)行力1%,廉潔自律1%安全指標4%集團目標計劃管理財務數(shù)據(jù)內(nèi)外部信息反饋關鍵事件4.5 績效考核量表的設計方案設計開發(fā)公司考核表(附表1)創(chuàng)投公司考核表(附表2)物業(yè)公司考核表(附表3)物流公司考核表(附表4)軟投公司考核表(附表5)4.6 子公司績效考核指標的考核評價方案設計4.6.1考核評價的基本方法4.6.2經(jīng)營業(yè)績類指標的考核評價4.6.3管理績效指標的考核評價4.6.4短板輔助指標的考核評價4.6.1 考核評價的基本方法方案設計指標評價采用百分制評價法不同指標的具體評分方法有所區(qū)別單項指標考核得分=考評分權重考核總分=單項指標分數(shù)4.6.2 經(jīng)營業(yè)績指標的考核評價方案設計評價

13、依據(jù):各子公司的財務報表和經(jīng)營統(tǒng)計信息為主評價方法:定量評價法單項指標得分=(實際完成額度/計劃任務目標)100權重經(jīng)營業(yè)績類指標得分沒有封頂注:利潤的實際完成額度是指扣除了核定的績效薪資之后的實際利潤4.6.3 經(jīng)營業(yè)績指標的考核評價方案設計評價依據(jù):各子公司的財務報表評價方法:定量評價法單項指標得分=(1+)權重100%管理費用控制指標管理費用控制指標計劃任務目標實際費用數(shù)計劃任務目標4.6.3 經(jīng)營業(yè)績指標的考核評價方案設計評價依據(jù):關鍵事件為主評價方法:考評小組評分法步驟:1.收集整理關鍵事件相關信息2.考核小組成員評議發(fā)表意見3.考核小組成員打分(滿分6分)4.最后得分=每個人的打分

14、/分數(shù)滿意度指標滿意度指標4.6.4 短板/輔助類指標的考核評價方案設計評價依據(jù):關鍵事件為主評價方法:考評小組評分法步驟:1.如果無任何負面事件發(fā)生,短板/輔助指標的得分為滿分2.只要有負面事件發(fā)生,就必須扣分;負面時間按起數(shù)扣分,起數(shù)越多,扣分越多3.當出現(xiàn)一起產(chǎn)生重大負面影響事件時,該項即扣為0分,多起多扣4.扣分最多不超過原賦分值的三倍4.7 子公司績效考核周期方案設計考核周期為半年,分別為年中考核和年終考核.周期過短會使考核不夠準確全面,也使考核成本加大月度考核或者季度考核過于頻繁而一年一次考核,時間過長,無法及時反饋問題,不利于子公司績效的改進和提升因此,半年一次考核是最適宜的4.

15、8 子公司績效考核的組織機構方案設計考核周期為半年,分別為年中考核和年終考核.領導機構設立績效考核領導小組,作為集團績效考核工作的最高權利機構,主要負責年度目標的確定與調整,考核過程中重大問題的處理工作小組由集團相關職能部門人員組成考核工作小組,在績效考核領導小組的指導下工作.負責計劃安排執(zhí)行具體的考核事項4.9 子公司績效考核的實施的流程方案設計開始確認目標和考核要求準備階段收集整理考核依據(jù)考評小組考評考核報告經(jīng)營小結與檢討結果反饋與面談(總結輔導改進)資料存檔考評小組工作總結年終考核準備準備階段目前調整修正考核報告考核報告考評小組考評考評報告經(jīng)營小結與檢討獎懲的依據(jù)結果反饋面談(分析總結)

16、制定下一年的考核計劃考核小組工作總結兌現(xiàn)獎懲年中考核年終考核4.9.1 實施流程主要環(huán)節(jié)的說明方案設計1、明確考核小組人員名單以及職責、分工等2、明確當年各子公司考核指標和權重3、確定考評工作的計劃考評的時間和對象4、下發(fā)考核通知，各子公司作好配合工作準備階段在績效考評的過程中需要大量的資料信息，機關職能部門應在平時注意定期和不定期地收集整理相關信息，以便為為考核工作提供準確、翔實和可靠的數(shù)據(jù)資料收集整理考核依據(jù)考評階段是績效管理的重心，它關系到績效考核系統(tǒng)運行的質量和效果，注意從以下幾個方面做好的組織實施工作。提高績效考核的準確性保證績效考核的公正性考核結果的再檢驗考核小組考評4.9.2 實

17、施流程主要環(huán)節(jié)的說明方案設計根據(jù)對每個子公司考核情況，考核小組編寫報告，對公司經(jīng)營方法情況作出全面、科學的分析、提出改進意見以及努力方向和目標考核報告在集團對其績效考核的同時，子公司應討論和回顧他們在本期內(nèi)所得的績效，并針對現(xiàn)存的問題和環(huán)境變化，提出具體的解決途徑和辦法經(jīng)營檢討績效考核的結果和意見及時地給各子公司，有助于增強考核的透明度與公開性，也利于進一步了解公司運營狀況，有利于激勵和幫助被考評的公司，從而達到既定的考核目標結果反饋和面談4.9.2 實施流程主要環(huán)節(jié)的說明方案設計年初確定的目標一般不予以修改。但若經(jīng)營情況出現(xiàn)重大變化，可以在年中考核后或年終考核前進行適當調整修正。重大情況如：

18、出現(xiàn)不可抗拒、且對子公司的績效有巨大影響的事情子公司經(jīng)營戰(zhàn)略重大調整造成年度目標的重大變化由于信息不對稱或不完全，年初制定的目標嚴重偏離實際目標調整修正在年中/年終考核工作結束后，考核小組應對考核工作進行認真的總結分析，重點內(nèi)容：考核工作的組織實施情況：如組織、安排、配合等考核體系的科學性、合理性，如指標設置、評價程序、評價方法等，并提出改進意見和改革方面，以不斷完善對于子公司的考核?？己诵〗M工作小結/總結4.10 考核結果的運用方案設計考核結果的運用子公司年中考核年終考核監(jiān)控各子公司目標完成的情況對子公司進行績效輔導考核指標的審視/調整經(jīng)營檢討尋找差距，改善不足調整上半年的工作計劃和重點一年

19、工作的總結分析發(fā)放獎金第二年計劃的依據(jù)分析經(jīng)驗和不足員工和部門發(fā)放獎金的依據(jù)第二年目標計劃的參考4.10 子公司年終績效薪資標準的核定考核結果應用方法一方法一一、確定子公司績效薪資的基本導向：以目標計劃為主導一、確定子公司績效薪資的基本導向：以目標計劃為主導二、考核結果：考核分數(shù)作為績效薪資的核定依據(jù)，即直接按實際考核二、考核結果：考核分數(shù)作為績效薪資的核定依據(jù)，即直接按實際考核的分數(shù)核定績效薪資標準：的分數(shù)核定績效薪資標準：年度核定績效薪資標準年度核定績效薪資標準= =年初預算水平年初預算水平考核分數(shù)考核分數(shù)4.10 子公司年終績效薪資標準的核定考核結果應用方法二方法二一、確定子公司績效薪資的基本導向：以目標計劃為基礎，以利潤為主一、確定子公司績效薪資的基本導向：以目標計劃為基礎，以利潤為主二、考核結果：考核分數(shù)作為績效作為績效薪資核定的重要依據(jù)，但不二、考核結果：考核分數(shù)作為績效作為績效薪資核定的重要依據(jù)，但不是簡單的等同是簡單的等同三、區(qū)分情況采用分段式方法確定績效薪資的標準三、區(qū)分情況采用分段式方法確定績效薪資的標準1 1、當完成