委托管理風險

1、（二）委托管理風險1.風險原因分析背離市場原則。內(nèi)部合作沒有形成市場機制，對合作主體的考核、評價、競爭機制沒有充分發(fā)揮作用，評價考核結(jié)果沒有得到應用，而是股份公司行政安排。客觀上鼓勵和無原則地扶持低劣企業(yè)，路橋公司喪失了選擇合作伙伴的權(quán)利，卻仍然需要承擔其管理不良的法律后果。模糊責任邊界。股份公司強調(diào)我公司的平臺職能，有意無意弱化我公司對項目的管控權(quán)，模糊總承包委托管理的責任邊界，同時又對受托方不良管理行為及其后果缺乏必要的考核、問責機制，助長其不配合不服從管控，不尊重不履行協(xié)議。管控能力不足。路橋公司因自身決策、管控、協(xié)調(diào)能力不足，影響其在股份公司的信譽，造成股份公司的支持不能持續(xù)，影響企業(yè)

2、良性發(fā)展。先階段發(fā)現(xiàn)有檢測報告出具時間較晚、報告內(nèi)容與現(xiàn)場實際情況不符等原因造成工程驗收滯后?？偝邪恳蛉藛T、制度、地理因素、協(xié)調(diào)能力不足，逐漸失去對第三方檢測單位的約束力，造成試驗檢測工作的失控，影響工程質(zhì)量管理。管控行為不當。路橋公司各部門、各單位針對工程局合作的管控行為不當，不作為、過度用權(quán)甚至營私舞弊等，造成合作工程局的評價降低，導致合作不信任、不順暢，進而影響對項目的管控。第三方檢測單位沒有按照標準建立質(zhì)量保證體系，導致管控行為不當，執(zhí)行力不強?？偝邪恳酱贆z測單位積極改進質(zhì)量體系，保證其組織機構(gòu)的健全、制度的完善。檢測單位沒有健全的保廉制度，不能約束人員人事、用權(quán)問題，也造成甲、

3、乙雙方不順暢合作。協(xié)議執(zhí)行不力。與受托人的委托管理協(xié)議簽署不及時、不嚴肅，包括我公司各級管理人員在項目實施過程中沒有執(zhí)行協(xié)議條款的意識，往往以一事一議方式甚至口頭否決協(xié)議規(guī)定。委托雙方簽署的協(xié)議未能獲得法律保護，現(xiàn)有協(xié)議不能根據(jù)市場變化改變檢測模式、更新檢測設(shè)備，造成檢測單位不能提升檢測能力，對本工程質(zhì)量管控造成約束。協(xié)議中已明確條款，也未能獲得檢測單位的有力執(zhí)行，對本工程造成質(zhì)量隱患的風險。2.風險后果預測一方面，在項目合作伙伴選擇過程中不能自主或把關(guān)不嚴，選擇了施工能力差、業(yè)務水平低、信用等級差的工程局或團隊，增大了履約風險和合同糾紛風險。另一方面，本公司不能正常履行委托協(xié)議規(guī)定的監(jiān)管責任

4、和義務，導致工程項目安全、質(zhì)量、進度等不能滿足業(yè)主或外部監(jiān)管單位的要求。由于第三方檢測單位未能建立起完善的質(zhì)量保證措施，遇到不可操作點后未與總承包部及時溝通，造成檢測報告不能及時回復，導致工程驗收拖延。3.公司的風險態(tài)度路橋公司的平臺引領(lǐng)作用，必須在確保自身平安和健康發(fā)展情況下才能實現(xiàn)。所以必須理順委托管理雙方的關(guān)系，明確雙方權(quán)責，規(guī)范合作態(tài)度，加強和落實路橋公司對競爭性項目的管理和管控，貫徹落實履約為先、管理為重、創(chuàng)效為本的工程項目管理理念，確保路橋公司在項目中基本底線的實現(xiàn)，確保工程項目合同的全面履約，實現(xiàn)良好的經(jīng)濟和市場效益。加大對第三方檢測單位的影響力，使其為本單位提供合理的服務。要求

5、檢測單位認真履行協(xié)議內(nèi)容，實施考核制度，對不能履行的考核項與協(xié)議項，堅決予以處罰與索賠。4.風險應對策略明確各方職責定位。路橋公司履行承包人責任，必須以對承包項目主要環(huán)節(jié)的監(jiān)管、考核和否決權(quán)做支撐；受委托單位負責項目實施過程的資源配置，就成本收支外的主要指標向路橋公司負責。這種責任關(guān)系必須在路橋公司相關(guān)管理制度和雙方協(xié)議中得到具體規(guī)定并貫徹落實。明確委托雙方的責任，保證雙方受到法律的保護及約束。加強委托雙方的溝通，明確檢驗目的，做好檢驗依據(jù)，保證檢測的及時性、合格性。積極認真落實總承包部相關(guān)的質(zhì)量體系文件要求，督促檢測單位建立完善的質(zhì)量保證體系并認真執(zhí)行。建立參建單位準入制度。應當建立內(nèi)部合作

6、的市場化機制，建立路橋公司對擬合作工程局的評價制度，除主要管理人員滿足基本的資格審查規(guī)定外，應根據(jù)工程局及項目經(jīng)理團隊在既往和當前項目的整體表現(xiàn)，優(yōu)先選擇優(yōu)秀的合作者，拒絕與不良工程局合作。堅守內(nèi)部契約精神。要根據(jù)管理制度，制定標準、統(tǒng)一、嚴格的內(nèi)部分包與合作管理項目部協(xié)議模板，明確界定雙方責任和義務。要實現(xiàn)項目準備階段的協(xié)議簽署、項目組建、項目策劃、公章啟用、會計開戶等環(huán)節(jié)的流程控制，以形成信守合同、誠信履約的契約精神。強化內(nèi)部合同過程管理，規(guī)范合同的評審、簽訂及變更權(quán)限，加強合同執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，對合同管理的深度和力度不斷加強，保證經(jīng)營結(jié)果可控。強化過程控制。制定競爭性項目履約管理辦法，

7、以加強對競爭性項目的監(jiān)管。作為合作工程局需要在過程中執(zhí)行的制度及協(xié)議應當提前在中標前向?qū)Ψ叫?。施工期間每月形成項目履約報告和工程進度報告，對項目進展情況進行分級預警，提前采取適當?shù)膽獙Υ胧岣唔椖抗芸氐尼槍π?，強化對項目的管控力度。每月召開項目管理協(xié)調(diào)會，便于各相關(guān)部門及時掌握和分享項目信息；對年度履約風險重點管控項目開展進度履約情況檢查，并建立與業(yè)主的溝通機制，及時解決業(yè)主關(guān)注的問題，降低業(yè)主投訴率。建立履約考評制度。建立綜合履約考評制度，對競爭性項目的履約表現(xiàn)、進度管理、技術(shù)管理、現(xiàn)場管理、經(jīng)營管理、安全質(zhì)量管理等方面定期進行考評，對于考評結(jié)果優(yōu)秀的工程局，路橋公司次年優(yōu)先考慮合作，對于考核結(jié)果差的工程局，特別是對股份公司、路橋公司的品牌、聲譽造成嚴重影響的工程局，路橋公司次年拒絕合作。加強信息溝