戰(zhàn)略衡量：平衡計分卡地四個維度

1、實用標準“衡量了什么就將得到什么"(Whatyoumeasureiswhatyouget)。平衡計分卡一文開篇就說出了管理活動的一個真諦，經理用什么指標來衡量績效，公司就會向著什么方向運轉。用中國古話來說，“楚王好細腰，宮中多餓死”。當年道光皇帝以節(jié)儉出名，結果大臣們穿的朝服都補丁摞補丁，市面上“做舊”的朝服要比新的貴好幾倍。節(jié)儉是好事，但用節(jié)儉這個指標來衡量官員的好壞，立竿見影的效果就是朝廷大臣變成了丐幫長老。現(xiàn)實中的公司經營，沒有衡量指標不行，但有了衡量指標，即便這種指標用意良苦，合情合理，也會立馬產生類似于道光時期補丁朝服那樣的績效異化。因此，卡普蘭在進行會計學研究時，把注意力

2、聚焦于企業(yè)績效的衡量體系?？ㄆ仗m發(fā)現(xiàn)，以往建立在大型制造業(yè)基礎上的的財務指標，尤其是美國企業(yè)的財務指標，偏重于衡量短期的公司業(yè)績，卻不能同公司的長期戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，這種指標反映出的是公司過去的業(yè)績狀況，卻反映不出公司未來的發(fā)展方向。在20世紀初期確立的管理會計方法，對于公司的有形資產評價和配置發(fā)揮了重要作用，卻難以衡量公司的無形資產。這些都制約著公司的經營活動。伴隨著戰(zhàn)略管理的興起，公司財務管理所突出的短期績效，就會同長遠目標發(fā)生或明或暗的摩擦乃至沖突。1980年代以后，這種矛盾越來越明顯。許多公司不是沒有戰(zhàn)略，而是使命愿景沒有通過戰(zhàn)略與實際操作銜接起來。經理們在談起愿景時眉飛色舞，設計戰(zhàn)略時

3、豪情滿懷，然而一看到會計報表時馬上就會把思緒轉向眼下的短期績效，當長遠目標有可能妨礙短期利潤時，就會把愿景放在旁邊。尤其是當資金鏈緊張或者股票市值下滑時，所采取的措施就很難考慮到長遠戰(zhàn)略的需要。平衡計分卡的誕生，在一定程度上解決了這一問題。平衡計分卡由四個維度構成，包括財務維度、客戶維度、內部業(yè)務流程維度以及學習與成長維度。四個維度的所有目標及其具體的指標值都來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，它們之間的因果關系最終將眼前指標與公司的未來發(fā)展一一對應。多數(shù)介紹平衡計分卡的文章，往往把文案大全實用標準目光盯在具體指標的設計上，而不是放在各種指標的邏輯關系上，這就會失去平衡計分卡的本意。平衡計分卡的關鍵詞不是

4、計分，而是平衡。所謂平衡，不是指它比單一財務目標更全面，也不是指把不同的目標組合到一起，而是指它能夠形成一個自上而下的戰(zhàn)略性整體管理工具。正如平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動一書中所說的那樣實現(xiàn)三個平衡，它“平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業(yè)務流程、創(chuàng)新、學習與成長的內部指標；平衡了反映以往工作結果的指標和驅動未來業(yè)績的指標；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅動因素指標”，進而在企業(yè)高管中達成共識。管理尤其是高層管理中的共識，說起來容易作起來難?？ㄆ仗m的調研發(fā)現(xiàn)，即便在管理良好、和諧一致的企業(yè)，高管層也從來沒有在戰(zhàn)略目標上達成過充分的共識。比如，一個

5、由25人組成的高管團隊，且具有很強的合作氛圍，他們早就達成了為目標客戶提供優(yōu)質服務的共識，表面上看起來沒有任何問題，但按照平衡計分卡的方法構建具體指標時，馬上就暴露出來他們在什么是優(yōu)質服務、誰是目標客戶等問題上，各人有各人的看法，只不過這種看法的沖突沒有顯露出來而已。造成這種看法不一致的原因，有職能分工因素，也有個人經歷因素，還有知識背景因素和歷史文化因素。平衡計分卡的最大功能，就是以戰(zhàn)略為紐帶，克服不同人員的“有色眼鏡”，消除有意無意的偏見，在高管中形成真正的共識，進而使所有力量凝聚于戰(zhàn)略實施。財務維度財務維度是平衡計分卡所有其他維度的目標與指標的核心，它是股東最看重的層面。對于企業(yè)的經理們

6、來說，“股東如何看待我們”的指標，全包含在這一維度中。企業(yè)不同的生命周期中有不同的財務目標，還有為贏得目標而分解出來的具體指標?？傮w來說，財務目標文案大全實用標準可以分為收入增長、生產率提高、成本下降、資產利用、風險管理等主題，在這些主題之下，分別確定各自的衡量指標。收入增長目標隨企業(yè)的發(fā)展階段不同而不同?？ㄆ仗m將企業(yè)分為成長期、保持期和成熟期。在成長期，企業(yè)處于開發(fā)和改進產品階段，所以其財務指標的核心是業(yè)務和收入增長率，以及目標市場、客戶群體和區(qū)域銷售的增長率，但投資回報率可能很低，常常會出現(xiàn)負現(xiàn)金流。在保持期，財務指標往往和獲利能力相關，主要用經營收入和毛利潤來衡量，常用經濟增加值（Eco

7、nomicValue-added,EVA）作為指標。在成熟期，主要目標是現(xiàn)金回流最大化。在設計計分卡時，不僅要注意到企業(yè)整體所處的發(fā)展階段，而且還要注意不同業(yè)務單元在發(fā)展階段上的差別。例如，一個企業(yè)，很可能某個事業(yè)部處在成長期，而多數(shù)事業(yè)部在保持期，還有一些事業(yè)部則進入了成熟期，也就是波士頓矩陣中所說的“幼童”、“明星”和“金?！笨梢圆⒋嬗谕粋€企業(yè)。財務指標要根據(jù)相關的具體情況來設計，不但要考慮到企業(yè)生命周期，還要考慮到根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略為每個業(yè)務單元確定的財務戰(zhàn)略。企業(yè)除了制定收入增長指標（銷售增長率和市場份額）外，還可以通過提高生產率、降低單位成本、改善交易渠道、降低經營費用來改善公司業(yè)績。這

8、方面的指標設計，不是簡單地壓縮開支，而要同客戶反應、產品質量（客戶維度）、工作表現(xiàn)（內部流程維度）、后續(xù)效應（學習與發(fā)展維度）等因素結合起來，真正起到增進經營效益的作用，保證在降低成本的同時不會損害其他維度目標。資產利用和投資戰(zhàn)略可以用資本報酬率、投資回報率和經濟增加值的整體成果指標來衡量，其中最重要的指標是現(xiàn)金周轉期，經營周期長的企業(yè)則要重視營運資金的管理。投資管理方面通常側重于改進投資程序和加速投資過程。關于風險管理，競爭性企業(yè)都要關心利潤的風險和可變性，如果風險管理具有戰(zhàn)略上的重要性，那么企業(yè)就應該將具體的風險管理指標納入到財務維度之中。文案大全實用標準財務維度的重要性在于，任何其他維度

9、的指標，最終都毫無例外地要鏈接到財務指標上，各種經營活動中所有的因果關系，都要以財務目標為終點。做到這一點，企業(yè)財務才能走出它與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的迷谷，把管理中形形色色的各種指標聚集到企業(yè)愿景的麾下，表現(xiàn)出平衡計分卡的戰(zhàn)略主題?？蛻艟S度客戶是企業(yè)的生命根基，平衡計分卡的客戶維度可以幫助企業(yè)辨別并衡量自己的價值觀念。盡管有不少企業(yè)都主張顧客導向，但是在實際操作中，往往會在客戶價值上想當然，以自己的價值觀念作為客戶的價值追求，由此而導致細分市場的模糊或者定位不準。平衡計分卡的客戶維度，需要確定公司能夠給哪些細分市場上的目標客戶帶來什么樣的價值。公司的目標是提供客戶需要的產品和服務，然而產品和服務是否找

10、準了對象，客戶是否滿意，不同的企業(yè)有著明顯的差別。在這一維度上，平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略落實為細分市場和特定客戶的具體指標?？蛻艟S度的指標有五大類是適用于所有企業(yè)的，具體如表1。平衡計分卡在客戶維度上，首先要明確企業(yè)的細分市場。即便是對客戶來者不拒的企業(yè)，也需要弄清楚自己的客戶群體主要在哪兒。在供應商的選擇中，絕大多數(shù)企業(yè)會考慮價格因素，選擇最便宜的供應商，但價格不是惟一因素，能否有利于自己的經營和發(fā)展更重要。在顧客的選擇中，要弄清楚哪一個顧客群體對自己的利潤影響最大，或者什么樣的顧客群體組合會使獲利情況最好，這樣才能形成針對性的吸引和維持這一顧客群體的業(yè)務價值取向。選定了細分市場后，就要根據(jù)目

11、標市場設計出平衡計分卡的客戶目標和指標體系。細分市場的客戶份額，可以用長期合作關系客戶與零散客戶所占的比例來衡量。假如單純依賴降價競爭等手段刺激銷售，那么，銷售額雖然會有顯著增長，但長期客戶的比例就會文案大全實用標準下降，這種失衡可以提醒業(yè)務單元及時檢查戰(zhàn)略實施情況的偏差。如果短期目標妨害了長期戰(zhàn)略的實施，就需要及時調整。平衡計分卡正是在這些指標上追求平衡。客戶的獲得率反映著企業(yè)的擴展狀況，客戶的保持率反映著客戶的忠誠程度。通過衡量客戶的轉變率（潛在客戶轉變?yōu)樾驴蛻舻谋嚷剩┛梢詸z測促銷活動的效果；通過衡量新客戶的銷售收入和促銷費用，可以檢測客戶的招徒成本；通過衡量既有客戶的業(yè)務增長率，可以檢測

12、客戶忠誠度的變化。客戶維度的基礎是滿意度，滿意度是驅動客戶獲得率和客戶保持率的指標。獲得客戶滿意度的因素，主要有時間、質量、價格三個方面。關于時間，客戶不僅關心交貨時間的長短，更關心交付約定的可靠性。如果交貨約定的可靠性對客戶極為重要，那么就應該將及時交貨作為客戶滿意度和保持率的指標。不同公司對“及時”的概念有著相當大的差別。質量管理專家戴明在日本的行程安排，可以具體到用分鐘來計算，這就要求城市公共交通系統(tǒng)有以分鐘為基準的運行服務。而在其他發(fā)展中國家，只要在當天能夠到達就算“及時”。有的企業(yè)，對供應商的要求是可以延誤一天左右，而本田和豐田公司對供應商，只能容忍一個小時左右的誤差。對于需要售后服

13、務的產品，對服務請求的反應時間也是重要的客戶指標。保持和獲得有價值的客戶業(yè)務，首先要能對客戶的要求做出快速和可靠的反應。如果時間不能搶先，這項業(yè)務就失敗了一半，沒有客戶會在約定時間過后站在那里等待遲遲未到的產品。關于質量，這里說的不是企業(yè)自己確定的產品質量，而是客戶認定的質量指標，包括第三方評價。另外，退貨率、保證性索賠和現(xiàn)場服務的要求，都是質量的重要內容。服務業(yè)的質量因為不能“退貨”，所以往往反映在用腳投票上，而市場份額下降的信號對于管理者來說是馬后炮，所以，服務業(yè)往往用客戶不滿意可以索賠的方式提出服務保證，來滿足客戶的質量要求，這種企業(yè)的賠償次數(shù)和賠償成本就有必要放進客戶指標。關于價格，客

14、戶滿意的價格不是單純的購買價格，而是包括采購、使用產品和服務成本文案大全實用標準的整體價格。是客戶成本最低，而不是價格最低。相比之下，低價格的供應商往往只愿意做整批大宗買賣，那么購買者就需要付出庫存、儲運以及降低資金周轉率的成本；低價格的供應商可能生產質量不穩(wěn)定，不一定符合購買者的需求，或者需要購買者增加驗收、檢測和換貨成本；低價格的供應商有可能不具備按時交貨的能力，而這個后果只能由購買者自己扛。低成本的供應商有可能價格高一些，但卻可以提供零缺陷的產品，能夠及時交貨，能夠適應用戶的附加要求，還有可能降低采購成本。最后還要考慮客戶獲利率。這包括兩方面的獲利指標，公司要能夠從客戶身上獲利，客戶要能

15、從購買的產品或服務中獲利。企業(yè)在衡量業(yè)務收入的同時，還要衡量這些收入對利潤的貢獻，世界上沒有做虧本買賣的商人。如果購買者是終端用戶，就需要考慮產品能夠滿足客戶價值；如果購買者是中間用戶，就需要考慮產品能夠使用戶也同樣獲利。能夠幫助用戶獲利，是取得客戶滿意的根本。但是，企業(yè)不能僅僅討好客戶而不顧股東，客戶的獲利需要與股東的獲利平衡，即實現(xiàn)客戶滿意度和股東滿意度的平衡，這正是平衡計分卡的關鍵所在。平衡計分卡還要進行客戶價值觀的衡量。所謂客戶價值觀，包括產品與服務的特征、客戶關系、企業(yè)形象和聲譽等因素。這要根據(jù)具體企業(yè)的特殊性來設計指標。內部業(yè)務流程維度內部業(yè)務流程連接著股東和客戶兩個維度。傳統(tǒng)的業(yè)

16、績衡量系統(tǒng)，主要關注現(xiàn)有經營流程的改進，而對于平衡計分卡來說，首先需要確立一個完整的內部流程價值鏈。在這個價值鏈中，經營流程只是其中的一部分，需要將經營流程前展到創(chuàng)新流程，后延到售后服務流程。這樣，可以避免過去的業(yè)務流程只注意內部管理之弊，實現(xiàn)流程管理中內外關系的鏈接和平衡。這個價值鏈的開端是創(chuàng)新流程，目的在于弄清當前和未來客戶的需要，并開發(fā)出新文案大全實用標準產品和新服務來滿足這些需要；它的中間是經營流程，提供既有的產品和服務給現(xiàn)有的客戶；它的末端是售后服務，以增加目標客戶使用公司產品和服務的價值?？ㄆ仗m為企業(yè)內部流程的價值鏈設計了一個基本模板，如圖1所示。任何企業(yè)都可以應用這個價值鏈模板，

17、為自己的公司設定平衡計分卡的各種指標。盡管不同的公司在內部業(yè)務流程上都有自己的獨特安排，但從發(fā)現(xiàn)客戶需求到滿足客戶需求的基本流程是大同小異的。常見的企業(yè)內部流程，往往只有經營流程，有的會包括售后服務流程，但一般不包括創(chuàng)新流程。對此，卡普蘭也未能免俗，在他最初發(fā)表于哈佛商業(yè)評論上的平衡計分卡首篇文章中，內部業(yè)務流程也沒有考慮創(chuàng)新流程。但后來隨著研究的深化，卡普蘭發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新流程應該作為內部業(yè)務流程中的一部分，而且是不可分割的一部分。在企業(yè)中，尤其是在設計和開發(fā)周期特別長的公司中，創(chuàng)新流程的效益、效率和時效性，比經營流程更重要。在一定意義上，創(chuàng)新流程提供企業(yè)創(chuàng)造價值的“長波”，而經營流程僅僅提供創(chuàng)造

18、價值的“短波”C創(chuàng)新流程包括兩個階段，一是確認市場，二是開發(fā)產品和服務。企業(yè)通過市場調研，認準自己的細分市場，掌握這個細分市場的客戶偏好，根據(jù)客戶偏好確定目標產品，按照客戶價值觀確定產品或服務的價格定位，這個流程就是確認市場的流程。確認市場的關鍵是獲得市場規(guī)模和客戶偏好的有效信息，進而回答兩個關鍵問題：一是客戶希望今后的產品能給他們帶來什么利益？二是如何通過創(chuàng)新手段先于其他企業(yè)給客戶提供這些利益？確認市場后，就進入了開發(fā)階段，進行產品和服務的設計，即通常所說的研發(fā)。創(chuàng)新流程之所以重要，在于當今企業(yè)的研發(fā)費用越來越高，不僅高新技術產業(yè)如此，即便是制造業(yè)，也有不少企業(yè)的研發(fā)費用超過了生產費用。而以

19、往的內部流程衡量系統(tǒng)，往往偏重于經營效率而忽視開發(fā)效率，這正是卡普蘭把創(chuàng)新流程歸入內部業(yè)務流程的用意所在。問題是研發(fā)流程的效率衡量指標難以把握。生產過程的投入產出衡量比較容易，而研發(fā)過程的投入產出衡量則相當困難。所有的管理者，往往會陷入這樣的誤區(qū)：“如果不能衡量文案大全實用標準你要的東西，那么就去要你能衡量的東西?！币子诤饬康臒o價值或價值不高的指標滿天飛，而真正有價值的東西因無法衡量而被棄之一邊，這是內部管理流程的最大弊病。對此，卡普蘭進行了多方探索，他介紹了惠普公司的“收支平衡時間”(Break-evenTime,BET),用來衡量產品開發(fā)周期的效率，即從產品研制開發(fā)到推向市場、再到市場回報

20、補償了研發(fā)費用的時間。BET指標能夠綜合平衡創(chuàng)新流程中的成本、獲利以及時間三個要素，實際上是把盈虧平衡點的量本利分析方法由制造階段提前到研發(fā)階段。盡管取得了這一進展，卡普蘭仍然沒有停止探索，他進一步發(fā)現(xiàn)，BET方法也有不足。這一方法有可能誘導研發(fā)者傾向于遞進式開發(fā)而放棄原創(chuàng)式開發(fā)，因為在原有產品基礎上的遞進式開發(fā)BET周期短，而真正的原創(chuàng)式開發(fā)BET周期長。為此，卡普蘭又提出引進新產品的毛利率指標，以區(qū)分真正的創(chuàng)新和原有產品的延伸，同時以銷售高峰時間的長短來區(qū)分創(chuàng)新產品與升級換代產品。這種思路，反映出了平衡計分卡的真諦，卡普蘭以創(chuàng)新流程來平衡過去的經營流程偏頗，在創(chuàng)新流程中以鼓勵原創(chuàng)性的指標來

21、平衡BET指標的研發(fā)流程偏頗。整個平衡計分卡，就是在這種思路中保證企業(yè)戰(zhàn)略和愿景在實施過程中不走樣。經營流程在以往的企業(yè)管理中比較成熟，它始于接到客戶訂單，終于客戶收到產品或服務。這一部分的指標很多，傳統(tǒng)的衡量方法主要靠成本和財務指標，近年來的衡量方法主要是全面質量管理和周轉期指標。平衡計分卡以這些方法為基礎，吸收了傳統(tǒng)衡量系統(tǒng)的時間、質量和成本業(yè)績指標。通過對這三個指標的分析和衡量，將客戶流程與內部業(yè)務流程鏈接起來。在時間指標上，制造業(yè)可以采用豐田公司創(chuàng)立的即時生產方式(JustinTime,JIT),結合庫存管理的衡量指標，以縮短生產周期；服務業(yè)可以采用流程再造方式，以減少顧客等候時間。例

22、如，某銀行的房貸審核周期過去是26天，經過嚴謹?shù)牧鞒谭治霭l(fā)現(xiàn)，實際審核作業(yè)的時間僅僅15分鐘。流程再造后，申請房貸的顧客不再需要等待漫長的26天，而是被請去喝一杯咖啡，喝完咖啡后審核手續(xù)就有了結果。在質量指標上，制造業(yè)可以采用六西格文案大全實用標準瑪?shù)刃兄行У馁|量衡量指標，服務業(yè)可以采用“逐客令”分析方法尋找質量缺陷。所謂“逐客令”分析，是對導致顧客不滿而不再光臨的因素進行分析排隊，進而根據(jù)分析結果得出提高服務質量的指標。在成本指標上，可以采用作業(yè)成本法(Activity-BasedCostSystems,ABC)進行分析，改進傳統(tǒng)的管理會計的不足(在作業(yè)成本法的研究上，卡普蘭的合作伙伴羅賓

23、庫珀更為系統(tǒng)全面)。售后服務是內部業(yè)務流程中的最后一環(huán)，包括為產品提供擔保、維修、次品問題處理和退貨等內容。同經營流程一樣，售后服務可以從時間、質量和成本方面進行衡量。時間指標-從客戶發(fā)出服務要求到企業(yè)提供售后服務的反應時間-衡量企業(yè)對產品故障作出反應的速度；成本指標-售后服務所使用公司資源的成本與收益比率-衡量售后服務的效率；質量指標-售后服務的一次性成功率，看有多少客戶的要求是一個電話就能滿足的-衡量客戶的滿意度?？ㄆ仗m設計的內部業(yè)務流程，克服了以往流程管理中的內外脫節(jié)現(xiàn)象，一頭鏈接著股東的利潤，一頭鏈接著客戶的滿意度，而其中的具體指標都要最終指向財務維度，由此使內部流程成為平衡計分卡不可

24、或缺的一個維度。沒有它，平衡計分卡就會斷裂，無法形成一個整體。學習與成長維度卡普蘭強調，將學習與成長維度放到最后一個層面是因為它的基礎性作用。財務、客戶、內部業(yè)務流程維度的指標，確定了企業(yè)的整體目標，以及為了實現(xiàn)整體目標應該改進并取得卓越成效的途徑。然而，如果沒有學習與成長維度墊底，那就什么事情也做不成。學習與成長維度主要由三個方面構成：員工能力，信息系統(tǒng)能力，激勵、授權和協(xié)作。員工能力的衡量有三組核心指標，即員工滿意度、員工保持率、員工生產率。員工滿意文案大全實用標準度是衡量員工能力的核心，也是提高生產率、反應速度、質量和客戶服務水平的必要前提。先有對公司最滿意的員工，才有對產品和服務最滿意

25、的客戶。造成顧客不滿的，恰恰是那些對公司不滿的員工。因此，在那些由工資最低、技能最少的員工直接同客戶打交道的企業(yè)，這一問題最重要。衡量員工滿意度的方法，主要是滿意度調查。調查的內容包括決策的參與程度、公司對工作表現(xiàn)的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主動性和創(chuàng)造性得到的鼓勵程度、行政服務的支持程度、對公司整體的滿意程度等。平衡計分卡需要對員工滿意度的綜合指數(shù)進行衡量。員工保持率用來衡量隊伍的穩(wěn)定性，以保證與企業(yè)長期利益息息相關的員工不離開，這是防止公司智力投資流失的主要手段。沒有精通企業(yè)流程并忠于企業(yè)價值觀的老員工，就沒有對顧客需求的敏感，也就談不上有價值的創(chuàng)新，其衡量指標是關鍵員工流失率。員

26、工生產率是銷售額與人力成本之間的比率，最簡單的員工生產率衡量指標為人均業(yè)務收入(revenue-per-employee),它表示每一個員工能帶來多少收入。但是人均業(yè)務收入也有缺陷，它不考慮人力成本以外的經營成本，所以有可能導致人均收入增加但是利潤減少。對它的修正方法是引入人均增值率(value-addedperemployee),即在業(yè)務收入中扣除其他經營成本后計算人均收入中的增值部分。在推行平衡計分卡時，員工需要擔負起同原來不一樣的新責任，這就需要進行員工的技術再造，用提升員工技能來保證企業(yè)愿景的實現(xiàn)。不同的企業(yè)，對員工技能提升的要求是不一樣的。對于只需要小幅度提升員工技能的企業(yè)，可以用常

27、規(guī)培訓作為衡量指標；對于部分關鍵員工需要大幅度提升技能的企業(yè)，則要用戰(zhàn)略工作勝任率作為衡量指標；對于需要大面積大幅度提升員工技能的企業(yè)，那就要以縮短員工技術再造周期作為衡量指標。信息系統(tǒng)能力對于企業(yè)的發(fā)展必不可少。員工要能夠根據(jù)自己工作所需獲得關于客戶、內部業(yè)務流程和財務流程中的信息。一線的工作人員必須準確、及時、全面地了解每位客戶與企業(yè)的關系，經營部門的員工需要快速、及時、準確地得到產品和服務的信息反饋。良好文案大全實用標準的信息系統(tǒng)是員工改進業(yè)務流程的必要條件，而且還會涉及到員工行為的眼界高低和整體意識。平衡計分卡可以采用戰(zhàn)略信息覆蓋率來衡量企業(yè)的信息系統(tǒng)能力。激勵、授權與協(xié)作是學習與成長的第三個因素。這個因素用于促進員工追