招聘技巧及留人話術(shù)

1、實踐五：如何做好招聘招聘選撥第一部分：職位說明書與崗位勝任力崗位_勝任力x事例評價(1)確認(rèn)最新版的職位說明書。(2)解讀職位說明書，確認(rèn)崗位勝任力。在確認(rèn)職位說明書和解讀職位說明的過程中隨時找到用人部門進(jìn)行進(jìn)一步的確認(rèn)，如目標(biāo)職位的具體職責(zé)、用人部門最關(guān)注的素質(zhì)、對于一些敏感問題的討論等。在招聘研發(fā)技術(shù)人員或?qū)I(yè)人員時，HR基本只起到渠道和支持的作用，篩選面試基本是用人部門的事情。職位說明書中需要解決兩個重要的問題，第一個是如何書寫職位說明書，第二個是如何解讀職位說明書，第三個是勝任力解讀。一般來書，職位說明書包括以下幾個部分：職位名稱部門名稱直接主管下屬人數(shù)溝通關(guān)系工作內(nèi)容和職責(zé)任職條件能

2、力要求和個性特征職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。如何書寫職位說明書如何解讀職位說明書把職位說明書中的弦外之音，轉(zhuǎn)化成招聘官可衡量的語言，之后的招聘面試過程就會清晰很多。舉例一：下面是一個很通用的招聘專員”任職要求任職要求：1 .大學(xué)本科學(xué)歷，人力資源及相關(guān)專業(yè)2 .三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗3,熟悉整體招聘流程及各個環(huán)節(jié)實施要點，掌握行為面試法等招聘方法，熟悉招聘渠道及測評工具。4,具備良好的親和力、執(zhí)行力和團(tuán)隊合作能力，溝通表達(dá)能力強(qiáng)。解讀職位說明書職位名稱招聘專員學(xué)歷及職業(yè)資格1 .學(xué)歷本科以上，可接受專升本2,專業(yè)人力資源、心理學(xué)、企業(yè)管理3,職業(yè)資格無工作經(jīng)驗：1 .工作年限大于三年2,行業(yè)要求服務(wù)業(yè)、連

3、鎖經(jīng)營類3,必備經(jīng)歷招聘模塊職業(yè)技能：1 .成熟度可獨立執(zhí)行完整招聘任務(wù)2 .必備技能招聘渠道管理、校園招聘、行為面試法能力要求與個性特征1.能力要求執(zhí)行力強(qiáng)，標(biāo)桿行為具備一定團(tuán)隊合作能力，標(biāo)桿行為溝通能力強(qiáng)，標(biāo)桿行為2,個性特征親和力強(qiáng)，標(biāo)桿行為如何解讀勝任力勝任力分為三類：門檻類勝任力，區(qū)辨類勝任力和轉(zhuǎn)化類勝任力。門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標(biāo)準(zhǔn)要求。它通常包括基本的技能、基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識等，是進(jìn)入某個職業(yè)的最基本的素質(zhì)。區(qū)辨累勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區(qū)分開來的素質(zhì)，如主動性、創(chuàng)新性和結(jié)果導(dǎo)向等。區(qū)辨類素質(zhì)并不是一成不變的，而是可以通過特定

4、的方法來加以影響和改善的。轉(zhuǎn)化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質(zhì)，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提高，那么將會大大提高提們的工作績效，如開發(fā)人員、系統(tǒng)思考、高能力等勝任力。門檻類勝任力是能完成本職工作的基本能力，區(qū)辨類勝任力是能提升個人績效的能力，轉(zhuǎn)化類勝任力是提升團(tuán)隊績效的能力。勝任力參考列表門檻類勝任力區(qū)辨類勝任力轉(zhuǎn)化類勝任力數(shù)字分析問題分析戰(zhàn)略決策思維能力認(rèn)知能力創(chuàng)新力、創(chuàng)新空間推理邏輯推理服務(wù)意識交際能力領(lǐng)導(dǎo)力人際關(guān)系能力表達(dá)能力人際關(guān)系敏感度團(tuán)隊合作溝通能力獨立性輔導(dǎo)激勵注重細(xì)節(jié)內(nèi)驅(qū)力、活力計劃控制執(zhí)行能力學(xué)習(xí)能力靈活性組織協(xié)調(diào)自發(fā)性抗壓能力業(yè)艾享控例如：例一：

5、人力資源經(jīng)理勝任力模型人力資源經(jīng)理勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)駕馭計劃控制：制定富有成效的工作計劃，確定最適合的方法和合理的資源，并管理這些資源以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。組織協(xié)調(diào)：有合作觀念和合作意識，明確角色和責(zé)任，面對困難和沖突能啟效溝通和協(xié)調(diào)決策創(chuàng)新戰(zhàn)略決策：從戰(zhàn)略角度分析和理解問題的關(guān)鍵矛盾，分析形勢，做出恰當(dāng)、合理、及時和實際的判斷并采取行動。應(yīng)變掌控：對所發(fā)生問題的輕重緩急有清醒的認(rèn)識，善于掌握主動，提出迅速應(yīng)對的措施工作創(chuàng)新：創(chuàng)新或引進(jìn)新觀念、新方式，提供工作績效人員發(fā)展團(tuán)隊引領(lǐng)：創(chuàng)建高度合作的團(tuán)隊，促進(jìn)知識、想法和資源的共享，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力輔導(dǎo)激勵：提供恰當(dāng)?shù)男枨蠓治?、輔導(dǎo)和其他支持，幫助他人學(xué)習(xí)和

6、進(jìn)步組織協(xié)調(diào)能力層級描述級別行為表現(xiàn)與上級溝通不夠，無法說服上級對計劃認(rèn)可與支持；橫向夠用不暢,無法得到有關(guān)部門的大力配合；對參與者的激勵不夠，往往不能獲得參與的熱情；過程控制中也無法及時處理各種障礙能做好與上級和其他部門的溝通，能獲得上級對計劃的認(rèn)可和支持；計劃推行時，也能獲得同級部門的一部分支持，但是計劃推動力還不夠，無法調(diào)動好所有的資源，在計劃推行的過程中也無法及時地處理各種障礙與問題善于發(fā)現(xiàn)利益共同點，能夠說到對方心坎里去，贏得對方的支持，激發(fā)參與的熱情能夠讓每個參與者明確自己所扮演的角色，澄清目標(biāo)、職責(zé)與價值;有始有終，完成后給予參與者積極的反饋，從而在下次繼續(xù)獲得他們的支持；熟悉相

7、關(guān)部門的業(yè)務(wù)流程與特點，以便于在計劃推行時使阻力最小。4擁有卓越的推動能力，能做好各方面的溝通協(xié)調(diào)工作；擁有優(yōu)秀的說服力，能說服他人支持與參與，遇到任何阻礙都毫不留情地破除第二部分：選撥過程整個選撥過程中的四個步驟之間不是相互獨立的，也是相互聯(lián)系的。比如說，篩選過程中不能完全排除不合適的候選人，因此就要在過濾過程中進(jìn)行進(jìn)一步的篩選。步驟一：收集步驟二：篩選步驟三：過濾一、面試問題標(biāo)準(zhǔn)好的面試題庫會給出考察要素和評分標(biāo)準(zhǔn)，例如：某天早上，你的公司給你布置了一項任務(wù)，要求在下班前完成，這對你已經(jīng)很吃力了?，F(xiàn)在，上司給你下達(dá)一項新的任務(wù)，要求你也必須在下班前完成，你將怎么辦？考察要素：應(yīng)變能力、組織

8、協(xié)調(diào)能力、人際合作協(xié)調(diào)能力。評分標(biāo)準(zhǔn)：好一能夠以適合領(lǐng)導(dǎo)的方式告訴他，自己困難之處和客觀上可能給工作造成的貽誤，并一起協(xié)商以獲得最佳的工作時間表或可能得到的助手人選。中一告訴領(lǐng)導(dǎo)這樣安排會貽誤工作，同時也沒有新的方法提出，在態(tài)度表現(xiàn)上拒絕領(lǐng)導(dǎo)，或者表現(xiàn)出無能為力。差一忍耐著接受下來，試圖兩項都拼命干(實際效果卻肯定要貽誤工作)；或簡單地訴說自己的苦楚，并試圖推脫到其他人那里；或接受下來，到時完不成則讓領(lǐng)導(dǎo)去思考原因究竟在誰那兒。注意事項：(1)選擇的題目要包含完整的題目、考察要素和評分標(biāo)準(zhǔn)。(2)面試題目的關(guān)鍵在于考察應(yīng)聘者是否具有相應(yīng)的能力，而不是看應(yīng)聘者能否給出好的答案。忘掉最佳答案，通過

9、提問、追問和互動的方式，將應(yīng)聘者的某一能力維度中的位置評判出來，并將這一評判結(jié)果用簡潔的描述性語言做出總結(jié)，給用人部門以參考。(3)面試題目需要精選和打磨，宜精不宜多。最佳的題庫存在于工作之中，從前輩、上級、用人部門的面試過程中收集問題，并在事后與他們就應(yīng)聘者的具體回答進(jìn)行討論。二、面試問題積累題目1:最近一個月你憤怒過嗎？是什么事情讓你感到憤怒？當(dāng)時你做什么？考察要素：情緒管理評分標(biāo)準(zhǔn)：差一沒有憤怒過。中一憤怒過。一件無關(guān)工作的小事情另自己感到憤怒，例如，有人早上上班，在路上被堵了半個小時，他感到非常憤怒，當(dāng)時狂按喇叭，這就是顯得不成熟。遇到這種情形，最好的方法就是保持理智，馬上想辦法逃離，

10、如果實在逃不了，就在車上安排工作，或者做一些力所能及的事情。好一憤怒過。一件關(guān)于工作的事情。例如，可以是下屬的表現(xiàn)嚴(yán)格不達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)，或者自己犯了一個不可原諒的低級錯誤導(dǎo)致失去了原本可以獲得的訂單?？疾煲c：情緒管理是應(yīng)管理者必備的一項技能。所有的情緒都是合理的，情緒沒有好壞之分。不是情緒本身不好，而是情緒沒有被表達(dá)好。我們需要拒絕的是不適當(dāng)?shù)那榫w表達(dá)方式，而不是憤怒、生氣本身。因為憤怒是背后是你的自尊，另外適當(dāng)?shù)膽嵟瓡o你力量。三、面試方法三、行為面試法1 .如何發(fā)起行為面試的提問？行為面試法的提問一般都是從應(yīng)聘者的實際工作經(jīng)歷出發(fā)。從應(yīng)聘者自我介紹中的某段經(jīng)歷出發(fā)，讓其舉例說明某一具體任務(wù)完

11、成的全部情況，如：我對你這段經(jīng)歷身份感興趣，你能具體說說嗎？能舉一個在工作中解決困難的例子嗎？談?wù)勀闶侨绾闻c他人共同完成一項工作的？四、面試官錯誤面試官會在面試過程和評估階段犯下不少錯誤，包括：說得太多，從而限制從被面試者處獲得與工作相關(guān)的信息。 不同求職者的面試問題不一致，從而每個求職者收集到種種不同的信息。 面試問題與工作業(yè)績無關(guān)，或即時相關(guān)，關(guān)系也不緊密。 使被面試者感到拘束，從而難以獲得求職者自愿提供的信息或補(bǔ)充信息。 對自己的評估能力過分自信，從而武斷地做出決定。 對求職者產(chǎn)生成見，從而在評估結(jié)果中夾雜個人偏見。 受求職者的非語言行為影響。 評估結(jié)果趨于一致，要么都為“優(yōu)秀”（仁慈錯

12、誤），要么都為“一般”（中心趨勢錯誤），要么都為“較差”（嚴(yán)格錯誤）。 求職者身上一兩個好的或壞的特征，影響面試者對其他特征的評估結(jié)果（暈輪效應(yīng)）（ 前一個求職者的素質(zhì)影響面試官對后一個求職者的評估結(jié)果（對比效應(yīng)）。?在面試開始后的最初幾分鐘內(nèi)，對求職者進(jìn)行評估（第一印象錯誤哦）。?由于求職者在某些方面與面試官有共同之處，從而評估時給他或她打高分（同我錯誤）五：常見問題錦集1 .關(guān)于薪資初步電話溝通中，對方問到你們的薪資是多少？答：方便說一下您現(xiàn)在的薪資么；您期望的薪資是多少？我們這邊的薪資結(jié)構(gòu)是這樣的我們的福利政策是這樣的；2 .3 .如何做好面試面試不僅是對應(yīng)聘者的挑戰(zhàn)，也是對面試官的挑戰(zhàn)

13、。如何做好一個面試官，是企業(yè)中高層管理者都會面對的問題。按照時間流程面試可分為面試前，面試中和面試后。面試前主要是準(zhǔn)備如設(shè)計面試問題等，面試中主要是獲得應(yīng)聘者勝任職位的關(guān)鍵信息，面試后的信息整合與判斷是最重要的環(huán)節(jié)。面試前的準(zhǔn)備和面試過程中技巧的使用，都是為了獲得更加詳細(xì)的信息，以幫助面試官做出應(yīng)聘者是否具有勝任崗位的關(guān)鍵素質(zhì)。因此，面試的過程中也是一個獲取信息和分析信息的過程。時間流程主要內(nèi)容面試前科學(xué)設(shè)計面試問題，第一，要對目標(biāo)崗位進(jìn)行深入分析；第二，提問要緊緊圍繞核心勝任特質(zhì)；第三，這種提問關(guān)鍵是讓應(yīng)聘者講述行為性事例。面試中把握面試的技巧，包括注意事例的行為性，和注意行為事例的完成性。

14、1.應(yīng)聘者講述的不一定就是行為事例，有可能是他個人的想法或書本理論。非行為事例主要有以下三種類型：（1）含糊事（2）主觀事例（3）道理事例。面試官應(yīng)該能夠識別非行為事例，并用相應(yīng)的方法將應(yīng)聘者的講述引回到行為性事例中。2.注意行為事例的完整性，利用STAR原則，面試官面試中應(yīng)避免兩種錯誤：a.理論性提問、b.誘導(dǎo)性提問。為了避免以上兩種錯誤，面試管的疑問應(yīng)更多地以能不能”、有什么”開頭，以此來對具體的行為事例進(jìn)行提問。面試后將各種信息進(jìn)行中整合，做出對應(yīng)聘者職位勝任力的判斷。一場效果良好的面試應(yīng)該建立在以下幾個問題的基礎(chǔ)上：第一個問題：企業(yè)發(fā)展的過程中是否要招人？（了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和現(xiàn)狀

15、）第二個問題：企業(yè)發(fā)展的不同階段需要招聘什么樣的人？（了解目標(biāo)崗位以及崗位核心勝任特質(zhì)）第三個問題：企業(yè)對招聘人才的未來規(guī)劃是什么？面試的難點在于：崗位核心勝任特質(zhì)，即具有什么樣的特質(zhì)能夠勝任該職位；從應(yīng)聘者身上識別是否具有崗位核心勝任特質(zhì)。其中包括如何設(shè)計問題、如何設(shè)計面試方式等。（具體的需要落地的地方，需要案例的積累）面試方法：（1）面試信息面試官從應(yīng)聘者處得到的信息可以分為三類： 工作背景/教育背景/資歷/技能一應(yīng)聘者廣泛的、一般的背景。了解這一類的信息可以直接從求職者的簡歷中獲取。 具體經(jīng)驗一應(yīng)聘者在過去的工作中或相關(guān)歷史中做過的具體事情。關(guān)于應(yīng)聘者資歷的了解應(yīng)該是面試過程中的要點。

16、興趣/動機(jī)一應(yīng)聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。（3）行為面試法行為事件面試是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。具假設(shè)前提是，一個人過去的行為能預(yù)示他未來的行為。面試官提出的問題應(yīng)該讓應(yīng)聘者用其言行實例來回答。通過了解他過去經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。行為面試法的另外一個假設(shè)前提是：說和做是截然不同的兩回事。與應(yīng)聘者自稱通常在做”能夠做”的事情相比，其過去實際的所作所為更為重要。面試官要了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是取得未來表現(xiàn)的承諾。如果應(yīng)聘者說我總是積極主動地從事各種工作?！边@句話說明應(yīng)聘者確實做了些什么嗎？什么也說明不了一除非應(yīng)聘者能夠舉出某個工作的

17、具體例子，詳細(xì)地說明他所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，面試考官首先要了解與行為有關(guān)的回答是什么樣的。它是指應(yīng)聘者藐視自己的具體情境下的言行，包括背景情況，應(yīng)聘者采取的行為以及結(jié)果等。在應(yīng)聘者回答的時候，要注意哪些與行為無關(guān)的回答。與行為無關(guān)的回答指理論性的、含糊的，或僅是某種觀點。如面是問題是：請告訴我一件最近你在工作中與他人共同解決問題的事。與行為無關(guān)的回答一般是這樣的：這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發(fā)生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時，我們也會加班，大家在一起是比較愉快的”非行為事件的描述中，會出現(xiàn)較多內(nèi)容空泛、含糊不清、指代不準(zhǔn)的詞語：應(yīng)該、我會、

18、我想、可能、經(jīng)常、有時、我們、每個人、大家當(dāng)遇到這樣的詞語時，面試人員要進(jìn)行引導(dǎo)，比如追問：這件事情發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人（進(jìn)一步了解其合作的動機(jī)）?你當(dāng)時承擔(dān)什么職責(zé)？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？”具體來講，行為面試法有幾個技巧需要注意：引導(dǎo)應(yīng)聘人員按照時間發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細(xì)介紹。因為這些時間上的“空白點”往往是應(yīng)聘者最不想為人知的“軟肋”，一般都是比較失敗或潦倒的經(jīng)歷。(但需要明確的一點是：面試是為了識別應(yīng)聘者是否具有崗位勝任的素質(zhì)，而

19、不是針對面試者的缺點和劣勢發(fā)起進(jìn)攻)0 如果應(yīng)聘人員在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們”是指誰，目的在于了解應(yīng)聘人員在當(dāng)時做了什么，深知可以追問應(yīng)聘人員行為背后的想法。如“您是如何做出那個決定的？”或您當(dāng)時是怎么想的？” 如果應(yīng)聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發(fā)問，直到他平靜下來。比如有些應(yīng)聘者的職業(yè)經(jīng)理很坎坷，在會議過去的經(jīng)歷時，有可能會流淚。 不要過多的重復(fù)應(yīng)聘人員的話，一是得不到新的信息，二是很可能被應(yīng)聘人員理解為一種引導(dǎo)性提問。 行為面試中所提問的問題，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應(yīng)當(dāng)有的放矢地想應(yīng)聘者提問。(4)情景模擬法情景模擬針對注重實戰(zhàn)的一些崗位，面試官

20、可以選擇情景模擬這種面試方法。情景模擬可以使我們直觀地看到應(yīng)聘者在將來要面對的環(huán)境中的表現(xiàn)。作為面試過程中的一部分，情景模擬可以在以下情況提供行為類信息：有的素質(zhì)僅靠一般面試無法準(zhǔn)確評估。有的關(guān)鍵素質(zhì)需要更多的信息。應(yīng)聘者缺乏工作經(jīng)驗。應(yīng)聘者從另外的職業(yè)剛剛轉(zhuǎn)來。(5)動機(jī)測試動機(jī)可以分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。員工有能力做好工作，可是因為他對有些事情不滿意，所以不愿意做好工作。工作合適度一一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作；組織合適度一一個人可能喜歡他的工作，但是可能對企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化不滿；工作地點合適度一一個人可能對他的工作地點不滿意。對動機(jī)素質(zhì)的面試和

21、其他素質(zhì)的面試形式上不同，但也是在收集關(guān)于應(yīng)聘者動機(jī)的行為類事例。應(yīng)該詢問具體的動機(jī)特征，包括應(yīng)聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分別是什么。和應(yīng)聘者的技能和能力事例結(jié)合在一起，更全面地考察應(yīng)聘者。面試官的注意事項面試官忽略了應(yīng)聘者的工作能動性和組織適應(yīng)性。面試官很容易把注意力放在應(yīng)聘者的工作能力上，而因此忽視了應(yīng)聘者的工作能動性和組織適應(yīng)性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者指應(yīng)聘者是否具有擔(dān)當(dāng)工作的客觀能力，后者反映了應(yīng)聘者的一種主觀愿望：愿不愿意為企業(yè)服務(wù)。如果忽視了這一點，可能會出現(xiàn)應(yīng)聘者被錄用后的低劣績效表現(xiàn)，以及較高的流失率。面試官頭腦中存在偏見或先入為主，但是意識不到這種

22、偏見給招聘本身帶來的惡果。 面試官不作記錄或很少記錄，依賴自己的記憶。這樣的結(jié)果往往是他們對面試過程中的第一個人和最后一個人記得較清，而其它的應(yīng)聘者記憶就不清楚了。 面試官做出草率的判斷。有的面試官會通過一次會面時的握手或隨后的幾個問題就做出錄用決策。 作好筆記面對眾多的應(yīng)聘者，面試官要邊提問邊作好筆記。為了不使應(yīng)聘者一起歧義,你可以這樣跟對方說明做筆記的用意：為了有助于我們?nèi)蘸蟮呐袛嗪驼鐒e，面試中，我要做些筆記，請您不要介意還有一點要注意，筆記本以應(yīng)聘者不能看清為宜。為此，面試官應(yīng)與應(yīng)聘者保持適當(dāng)?shù)木嚯x，當(dāng)然，切不可在膝上做筆記。面試流程與模板標(biāo)準(zhǔn)面試流程時間流程項目流程內(nèi)容備注面試前握手面

23、試官主動握手落座雙方按照既定的位置落座開場白與自我介紹面試官的開場白一般不要超過兩分鐘。包括以下內(nèi)容：歡迎應(yīng)聘者，告訴他你的名字和職位，明確表明歡迎應(yīng)聘者來應(yīng)聘本單位的某項職位。贊揚(yáng)應(yīng)聘者的經(jīng)驗和成就，表示你一直想進(jìn)一步了解他。感謝應(yīng)聘者安排時間來面試。解釋面試的目的，告訴應(yīng)聘者：面試是雙方相互了解的機(jī)會。有助于你了解應(yīng)聘者的背景和經(jīng)驗，有助于應(yīng)聘者了解應(yīng)聘的職位和組織。描述面試計劃告訴應(yīng)聘者你將：回顧應(yīng)聘者的工作和經(jīng)驗，然后問他在過去的后工作/經(jīng)驗中做過的實例，以及他是如何做到這一點的。面試模板面試官需要做好提前的準(zhǔn)備，這是專業(yè)的表現(xiàn)也是對應(yīng)聘者、對企業(yè)負(fù)責(zé)人的表現(xiàn)。作為面試官面試前需要自問

24、：我是否清晰的知道并理解招聘崗位需要具備的關(guān)鍵勝任素質(zhì)？并對自己企業(yè)或崗位的競爭力具有清晰的認(rèn)識？我是否在面試之前已經(jīng)充分地看過應(yīng)聘者的簡歷？并對自己的需要提問的地方做出了標(biāo)記？我是否對非常清晰接下來的面試流程？并做好記錄的準(zhǔn)備？面試前閱讀簡歷：應(yīng)聘者工作銜接出現(xiàn)空擋的原因頻繁轉(zhuǎn)換工作最近的培訓(xùn)進(jìn)修情況離開上一家公司的真正原因、在上一家公司的工作績效面試評估表單*以上面試評估表單作為面試記錄表不同類型面試類型一：校招類型二：基層操作崗位類型三：基層管理崗位類型四：中層管理崗位類型五：高層管理崗位首先明確面試的目的：選擇人才、吸引人才、收集有關(guān)求職者能做什么的信息、收集有關(guān)求職者愿意做什么的信息、檢查求職者對應(yīng)聘職位的匹配程度。其次了解招聘崗位的勝任能力要求（通常包括知識、技能、技能等因素）、績效期望、為滿足崗位的要求，求職者會在未來的工作中遇到怎么樣的障礙和挑戰(zhàn)，應(yīng)聘者必須要具備的能力和素質(zhì)是什么？通過這一系列的問題設(shè)計中，我們會對要招聘的這個職位了解得更多，對求職者的技能要求也會有更深入的