推進改善的觀點與思路+最終版

1、推進改善的觀點與思路與改善相連接的關于浪費的看法2011-11-3DFL QCD總部QCD改善推進部上山喜一朗 為了推進改善 從價值的觀點看浪費 主體作業(yè)/DST/附加價值 從各種觀點看浪費 IE基礎知識 關于改善的推進方法 現(xiàn)場改善與PDCA循環(huán) 改善/改革時的思想準備議題為了推進改善需要改善的理由因為社會的變化是不會停止的。 如什么都不做的話將停滯不前而落后于社會。因為沒有什么事物從一開始就是完善的。 轉(zhuǎn)變觀點的話，就能看到新的事物。因為人是不斷成長的。 通過多思考，反復試驗不斷探索，經(jīng)受辛苦磨 練，積累改善的經(jīng)驗不斷進步。因為通過改善能支持經(jīng)營。 通過QCD的提升來提高公司的收益力/競爭

2、力。推進改善應怎樣做？迄今為止的“問題解決型的做法”浪費多、誰都能經(jīng)常看到浪費的場合僅把問題解決了就能達成目標的場合從今開始的“課題達成型的做法”不太清楚浪費存在于何處、什么是浪費的場合僅憑解決問題尚不能達成目標的場合課題達成課題達成型型工作的做法工作的做法( (概要概要) )課題析出課題析出( (方策方策積累積累)100%)100%月度實施計劃的月度實施計劃的制定制定月度進度確認月度進度確認及及達成跟蹤達成跟蹤( (未未達成時的挽回計劃的達成時的挽回計劃的制定制定) )課題課題課題課題課題2月3月6月2012年N月12月N月課題析出數(shù)課題達成度2011年計劃100%課題析出100%2012年

3、N月100%課題析出100%月度實施計劃的制定月度進度確認達成跟蹤2011年N月時間點實績預估挽回計劃課題析出的思路通過把價值的定義確定下來，浪費的定義也就被確定。通過把浪費進行定義，課題析出就變得容易! 所謂課題為了消除浪費而需要加以解決的事項。 所謂浪費除已定義為有價值的狀況以外的狀況。“主體作業(yè)/DST/附加價值”各自的價值的定義是不同的。從價值的觀點看浪費 主體作業(yè)/DST/附加價值 價值的定義的區(qū)別（概要）實際作業(yè)主體作業(yè)附隨作業(yè)=浪費DSTPST=浪費附加價值無附加價值=浪費低附加價值=浪費價值主體作業(yè)做著產(chǎn)品的作業(yè)（狀態(tài)）DST產(chǎn)品設計上確定的時間附加價值能讓顧客甘愿付出相應酬勞

4、給我們的、最低限度的必需的作業(yè)/動作浪費附隨作業(yè)對做產(chǎn)品進行輔助的作業(yè)（狀態(tài)）PST工藝設計上確定的時間低附加價值以最低限度發(fā)生的必要的附隨作業(yè)/動作做產(chǎn)品上所不需要的作業(yè)（狀態(tài)） DST/PST以外無附加價值完全不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)/動作DSTPST以外=浪費附加價值作業(yè)是指“產(chǎn)品的形狀發(fā)生了改變的作業(yè)”。何謂附加價值？各指標的特點/使用方法（IE基礎知識）指標主體作業(yè)/附隨作業(yè)DST/PST（標準作業(yè)）附加價值低/無附加價值觀點 宏觀 微觀目的（著眼點）捕捉對象范圍整體的生產(chǎn)性提升的著眼點。把握特定的人/設備的要素作業(yè)的浪費。把握起因于特定的人/設備的要素作業(yè)的條件。對象2人或以上的作業(yè)人

5、員/2臺或以上的設備作業(yè)人員1人/設備1臺作業(yè)人員1人/設備1臺形態(tài)周期性作業(yè)非周期性作業(yè)周期性作業(yè)周期性作業(yè)長處可由1人同時觀測大范圍的人/設備。可以把握詳細的問題點。就是說，容易與改善相連接?？梢园盐毡纫刈鳂I(yè)更詳細的問題點。短處只能以比率把握調(diào)查結(jié)果。不能捕捉問題點的真因。1個人不能同時對大范圍的人/設備進行觀測。1個人不能同時對大范圍的人/設備進行觀測。觀測較花時間。對象的事例把著眼點放在制造現(xiàn)場整體的生產(chǎn)性提升上。把握兩人或以上的作業(yè)內(nèi)容。產(chǎn)量的穩(wěn)定化/提升設備節(jié)拍的縮短作業(yè)熟習度的檢核產(chǎn)量的穩(wěn)定化/提升設備節(jié)拍的縮短分析手法抽樣分析法要素作業(yè)分析附加價值分析被使用的主要指標主體作業(yè)

6、比率=主體作業(yè)次數(shù)/整體次數(shù)DSTR=實際工時/DST附加價值率=附加價值時間/整體時間空步行附隨作業(yè)=浪費夾具操作夾具操作零部件搬運空步行空步行零部件裝設拿取工具零部件緊固實際作業(yè)調(diào)查結(jié)果設定結(jié)果主體作業(yè)與DST的區(qū)別【做產(chǎn)品的每個周期發(fā)生的作業(yè)】拿取零部件裝設拿取零部件臨時放置零部件固定夾具操作工具取放及使用按鈕操作碼放在托架中 等【對做產(chǎn)品進行輔助的作業(yè)/不需要的作業(yè)】檢查、更換托架、搬運、轉(zhuǎn)品準備、碰頭會、作業(yè)指導、停手等待 等【產(chǎn)品設計上確定的時間】拿取零部件裝設拿取零部件臨時放置零部件固定焊槍拿取放置等【工藝設計上確定的時間】夾具操作按鈕操作預擰緊后的正式擰緊等【DST/PST以外

7、】檢查、更換托架搬運、轉(zhuǎn)品準備、碰頭會、作業(yè)指導、停手等待、返修等DSTPST=浪費DSTPST以外=浪費主體作業(yè)由于主體作業(yè)是做著產(chǎn)品的作業(yè)（狀態(tài)）的現(xiàn)狀，所以其中也包含因熟習度差異導致的速度浪費、零部件的拿持轉(zhuǎn)換/夾具操作/按鈕操作、預擰緊后的正式擰緊等、DST設定對象之外的內(nèi)容。（主體作業(yè)DST）【能讓顧客甘愿付出相應酬勞給我們的作業(yè)】零部件固定【以最低限度產(chǎn)生的必要的附隨作業(yè)】拿取零部件裝設/臨時放置焊槍拿取放置夾具操作、按鈕操作預擰緊后的正式擰緊等【完全不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)】檢查、更換托架、搬運、轉(zhuǎn)品準備、碰頭會、作業(yè)指導、停手等待、返修等空步行夾具操作夾具操作零部件搬運空步行空步行

8、零部件裝設拿取工具零部件緊固實際作業(yè)設定結(jié)果調(diào)查結(jié)果【產(chǎn)品設計上確定的時間】拿取零部件裝設拿取零部件臨時放置零部件固定焊槍拿取放置等【工藝設計上確定的時間】夾具操作按鈕操作預擰緊后的正式擰緊等【DST/PST以外】檢查、更換托架、搬運、轉(zhuǎn)品準備、碰頭會、作業(yè)指導、停手等待、返修等DSTPST=浪費DSTPST以外=浪費DST與附加價值的區(qū)別附加價值浪費無附加價值=浪費低附加價值=浪費DST是產(chǎn)品設計上確定的時間。在該時間中的已定義為能讓顧客甘愿付出相應酬勞給我們的時間是附加價值。（DST附加價值）主體作業(yè)/DST/附加價值的區(qū)別使用氣動扳手用2個螺母把某零部件安裝起來的作業(yè)的場合調(diào)查結(jié)果設定結(jié)

9、果調(diào)查結(jié)果主體作業(yè)DST附加價值PST與DST/PST以外低/無附加價值附隨作業(yè)拿取零部件。設定值速度浪費搬運零部件。設定值速度浪費/前提歩數(shù)的差裝設零部件。設定值速度浪費夾具拿取裝設按鈕操作拿取氣動扳手。設定值速度浪費拿取2個螺母。設定值速度浪費用氣動扳手擰緊螺母1。設定值僅擰緊的瞬間速度浪費用氣動扳手擰緊螺母2。設定值僅擰緊的瞬間速度浪費放置氣動扳手。設定值速度浪費夾具取下放置步行去拿取下次作業(yè)的零部件。當初的實際作業(yè)DST浪費主體作業(yè)為了推進改善，需要使新的課題顯現(xiàn)化。為此，需要有把浪費更大范圍地查找出來的觀點。改善附隨作業(yè)=浪費為何需要轉(zhuǎn)變價值的觀點？改善浪費附加價值從各種觀點看浪費

10、IE基礎知識 關于浪費的看法（IE基礎知識）把浪費進行定義，結(jié)合析出課題的方法并按照以下觀點查找改善點。 S 動作經(jīng)濟原則 JIT中的項浪費關于浪費的看法S意思補充說明整理要對工作內(nèi)容進行確認，把品種/數(shù)量確定下來。把工作中必需的東西（投入的資源物品、設備、信息）確定下來。（作為其結(jié)果，要把不需要的東西扔掉。）要把與“附加價值” 相連接的東西確定下來。整頓要按使用便利的觀點，確定放置的場所/放置方法/狀態(tài)。要把已確定為必需的東西按誰都能明白、并且便于使用的狀態(tài)進行放置。要消除“無/低附加價值作業(yè)”，而且要形成能迅速作業(yè)的狀態(tài)。清掃要把旨在查找異常狀態(tài)（異常）的步驟與判斷基準確定下來。要把已進行

11、整理/整頓的東西的“異常狀態(tài)（異常）”的發(fā)生部位、工作的差項找出來。 清掃要成為“點檢”，要仔細比照整理/整頓的狀態(tài)進行觀察。清潔要把針對異常狀態(tài)的解析/對策的步驟及處理方法確定下來。要把異常狀態(tài)修復為“正確的狀態(tài)”，并采取對策使之不再發(fā)生。要采取“發(fā)生源對策”，溯源到工作的做法采取對策。教養(yǎng)要把大家都能認同的尺度及檢核表確定下來。要做到無論誰都能對“整理清潔”的狀態(tài)作出判斷。而且需要做到全體相關人員常識化。關于浪費的看法動作經(jīng)濟原則基本原則意思例子減少動作次數(shù)或消除該動作，或減少動作的次數(shù)。合并工具、消除取放。消除工具的姿態(tài)變化。動作同時進行做到雙手能同時使用、腳等部位能同時使用。雙手同時作

12、業(yè)。移動中進行作業(yè)?？s短動作距離縮短距離，消除浪費。把工具放在待緊固位置附近。零部件就近放置?？s短步行距離。使得動作輕松力求使動作輕松、作業(yè)順暢，減少疲勞，提高安全性。消除彎腰下蹲姿勢。消除回頭轉(zhuǎn)身的動作。使工具易取、易放。關于浪費的看法JIT中的項浪費意思例子過量制造的浪費制造不能保證能賣掉的產(chǎn)品形成的浪費。根據(jù)來自顧客的預示信息進行生產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)管理部門的日程計劃進行生產(chǎn)。集中個包裝形態(tài)單位的數(shù)量進行生產(chǎn)。等待的浪費不接觸物品的時間的浪費自動運轉(zhuǎn)期間的監(jiān)視。因生產(chǎn)線平衡性差而導致的等待。因設備故障、材料不良等而導致的等待。搬運的浪費超出必要的移動或臨時放置的浪費排列整齊的設備間的搬運。從置

13、于遠處的托架處一點一點地拿來。分裝線與主線間的搬運。加工本身的浪費技術(shù)（設計、加工）不成熟而導致的加工浪費超出必要的機械加工上的接近/越出動作。成型上的去除毛刺、修整。孔加工后的倒角、鉸孔。關于浪費的看法JIT中的項浪費意思例子庫存的浪費為吸收問題風險而設置安心庫存形成的的浪費為吸收設備及品質(zhì)問題風險而設的庫存因設備能力差異而產(chǎn)生的庫存因轉(zhuǎn)品準備時間長而產(chǎn)生的生產(chǎn)批量庫存動作的浪費妨礙動作流程的浪費不與附加價值直接連接的動作、僅動作著卻無效用的動作拿取工具時的轉(zhuǎn)手換拿往倒角不充分的夾具上裝設安裝零部件時的把持、摁壓做出不良的浪費越生產(chǎn)損失越大的浪費認為還可再利用而做出的不良認為還可修整好而做出

14、的不良認為無法可施無可避免的不良關于改善的推進方法 現(xiàn)場改善與PDCA循環(huán) 改善的做法有改變嗎？改善的做法沒有改變!只是為了更容易地把新的課題析出來而以各種觀點去觀察作業(yè)/動作?！九_套同步供料（KIT）改善的重點】 要把“主生產(chǎn)線作業(yè)人員能做到以 附加價值作業(yè)最小限度的浪費 進行作業(yè)”作為目標！ 把零部件與工夾具的手邊化做到極致是很重要的!作為提升DSTR的一項方策而實施的“臺套同步供料”也沒有改變。浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪浪費費附加價值附加價值最小限度的浪費最小限度的浪費臺套同步供料（KIT）（改善的構(gòu)思）在正確認識了什么是附加價值的基礎上，

15、消除浪費及把浪費徹底地從下游工序往上游工序擠壓。消除主生產(chǎn)線的浪費。附加價值最小限度的浪費零部件安裝最短的至組裝位置的距離零部件的手邊化 臺套料車工具的手邊化 海盜船、吊掛式、腰袋作業(yè)員步行數(shù)最少化 作業(yè)塊編成把浪費往上游擠壓。把可由主生產(chǎn)線作業(yè)人員以外的人員做的低/無附加價 值作業(yè)全部由上游工序去做。使1人份的作業(yè)集中在某個相同的作業(yè)塊的編成臺套同步供料（KIT）（改善的構(gòu)思）車輛作業(yè)員供料臺車揀選場ZONE1ZONE2ZONE3ZONE2ZONE3臺套同步供料（改善前示意圖）供應商、倉庫ZONE1：直接裝配作業(yè)員（其中，為檢查、修理人員）ZONE2：送料作業(yè)員ZONE3：零部件接收/準備/

16、揀選集配作業(yè)員ZONE1ZONE2ZONE3ZONE2ZONE3ZONE1臺套同步供料（改善后示意圖）供應商、倉庫使使直接裝配作業(yè)（直接裝配作業(yè)（ZONEZONE）最大效率化）最大效率化，把差項與，把差項與 浪費浪費往往ZONE2ZONE2、3 3（上游上游）擠壓擠壓。42裝配送料ZONE1ZONE1ZONE2ZONE2ZONE3ZONE3TTL.16人DSTR=654送料揀選備料ZONE1ZONE1ZONE2ZONE2ZONE3ZONE3TTL.16人DSTR=67基點倍率：基點倍率：裝配裝配、送料送料、揀選揀選備料備料改善改善后后：裝配裝配、送料送料、揀選揀選備料備料改善改善STEPSTE

17、P：）使使ZONEZONE最最大限度效率大限度效率化化。）接著把改善按接著把改善按ZONEZONE2 2、ZONE3ZONE3的順序往上游擴展。的順序往上游擴展。）最后把改善往倉庫最后把改善往倉庫、與供應商與供應商（ZONE4ZONE4）間的零部件供給間的零部件供給方式方式擴展。擴展。在工廠在工廠內(nèi)（內(nèi)（ZONEZONE1 13 3）改善）改善中雖然中雖然DSTRDSTR沒有變化，但我們可對沒有變化，但我們可對推進核心作業(yè)的推進核心作業(yè)的改善改善進行評價。下一步再推進進行評價。下一步再推進ZONE2ZONE2、3 3的的合理化合理化改善改善。（。（要作為要作為改善改善進度指標加進度指標加以設定

18、以設定）10臺套同步供料（改善后示意圖 ）裝配揀選備料要徹底地以小的組織單位快速運行PDCA循環(huán)！怎樣推進改善可以達成目標呢？有時雖已知道什么是浪費并且已能把課題析出來，但還是沒能出現(xiàn)預期的改善效果，目標沒能達成。怎樣做才能達成目標呢？關于DSTR提升活動 （DSTR減半活動）目標規(guī)劃：DSTR目標3倍（下降41%）廠的廠的目標規(guī)劃目標規(guī)劃20112011課題1課題2課題3課題4課題920132013課題課題課題5.09倍年3倍2012運用運用BMBMDSTRDSTR改善改善現(xiàn)在現(xiàn)在5.095.09倍倍倍！倍！-41%-41%關于DSTR提升活動 （DSTR減半活動）=3=3達成達成（41%4

19、1%縮減縮減）改善方策改善方策100%100%累加累加課題達成課題達成型型工作的做法工作的做法( (月度運營月度運營) )課題析出課題析出( (方策方策積累積累)100%)100%月度實施計劃的月度實施計劃的制定制定月度進度確認月度進度確認及及達成跟蹤達成跟蹤( (未未達成時的挽回計劃的達成時的挽回計劃的制定制定) )課題課題課題課題課題2月3月6月2012年N月12月N月課題析出數(shù)課題達成度2011年計劃100%課題析出100%2012年N月100%課題析出100%月度實施計劃的制定月度進度確認達成跟蹤2011年N月時間點實績預估挽回計劃經(jīng)常對相對于計劃，實績是超額達成還是未達成的情況進行確認，直至按面積（年度合計）