第九章戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略控制

1、第第 九九 章章戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略控制Chapter objectivesn通過學(xué)習(xí)本章，你應(yīng)能夠做到:描述進行戰(zhàn)略評價的實用的方法框架；解釋為什么說戰(zhàn)略評價是復(fù)雜、敏感的，對企業(yè)的成功又是十分重要的；討論權(quán)變計劃對于戰(zhàn)略評價的重要性；討論審計在戰(zhàn)略評價中的作用；敘述計算機對于戰(zhàn)略評價的輔助作用。n亨利亨利明茨伯格明茨伯格 盡管戰(zhàn)略一詞通常與未來相聯(lián)系，它與過去的關(guān)系也并非不重要。過日子要向前看，但理解生活則要向后看。管理者將在未來實施戰(zhàn)略，但他們通過回顧過去而理解這一戰(zhàn)略的。n彼得彼得德魯克德魯克 除非戰(zhàn)略評價被認真地和系統(tǒng)地實施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營成果，否

2、則一切精力將被用于昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。n戰(zhàn)略評價的內(nèi)容戰(zhàn)略評價的內(nèi)容考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進行比較；采取糾正措施以保證行動與計劃的一致n戰(zhàn)略評價的標準戰(zhàn)略評價的標準理查德魯梅特（Richard Rumelt）一致一致協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)可行可行優(yōu)越優(yōu)越n一致一致 魯梅特的三條準則三條準則：盡管更換了人員，管理問題仍持續(xù)不斷，以及如果這一問題像是因事發(fā)生而不是因人而發(fā)生的，那么便可能存在戰(zhàn)略的不一致；如果一個組織部門的成功意味著或被理解為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略間可能存在不一致；如果政策問題不斷地被上交到領(lǐng)導(dǎo)層來解決，那么便可能存在戰(zhàn)略上的不一

3、致n協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察組合趨勢。n可行可行 對戰(zhàn)略的最終的和主要的檢驗標準； 即一個好的經(jīng)營戰(zhàn)略必須做到既不過度耗 費可利用資源，也不造成無法解決的派 生問題。n優(yōu)越優(yōu)越 經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。 競爭優(yōu)勢通常來自三個方面：資源技能位置n戰(zhàn)略評價困難的主要原因戰(zhàn)略評價困難的主要原因：國內(nèi)、外政治經(jīng)濟形勢；產(chǎn)品生命周期；產(chǎn)品開發(fā)周期；技術(shù)進步；競爭者數(shù)量；法制、法規(guī)的管理n戰(zhàn)略評價困難的其他原因其他原因環(huán)境的復(fù)雜程度急劇提高；準確預(yù)測未來愈加困難；變量日益增加；即便是最好的計劃也在迅速地過時；影響企業(yè)經(jīng)營的國內(nèi)、國外事件增加；準

4、確計劃所能涵蓋的時期變得更短世間萬物總有其時，有時出生有時死亡，有時種植有時根絕，有時扼殺有時治愈，有時摧毀有時建設(shè)，有時哭泣有時歡笑，有時悲傷有時舞蹈，有時揮灑有時收集，有時擁抱有時退避，有時尋求有時放棄，有時保存有時丟掉，有時撕碎有時修補，有時沉默有時說出，有時熱愛有時憎恨，有時戰(zhàn)亂有時和平。表表9.1 戰(zhàn)略評價決策矩陣戰(zhàn)略評價決策矩陣公司內(nèi)部戰(zhàn)略地位是否已發(fā)生重大變化？公司外部戰(zhàn)略地位是否已發(fā)生重大變化？公司是否已令人滿意地朝既定目標前進？結(jié)果否否否采取糾正措施是是是采取糾正措施是是否采取糾正措施是否是采取糾正措施是否否采取糾正措施否否否是是采取糾正措施是否采取糾正措施否是繼續(xù)目前的戰(zhàn)略

5、進程圖圖9.1 戰(zhàn)略評價框架戰(zhàn)略評價框架 行動一：審視潛在戰(zhàn)略基礎(chǔ)行動一：審視潛在戰(zhàn)略基礎(chǔ)制定修正的內(nèi)部因素評價矩陣（IFE） 制定修正的外部因素評價矩陣（EFE）比較修正的與現(xiàn)行的內(nèi)部因素評價 比較修正的與現(xiàn)行的外部因素評價 矩陣 矩陣是否有明顯的區(qū)別？是行動三：采取糾正措施行動三：采取糾正措施否行動二：度量企業(yè)績效行動二：度量企業(yè)績效比較計劃的與實際的目標實現(xiàn)進程是否有明顯區(qū)別？是否繼續(xù)實施現(xiàn)行計劃n修正的修正的EFE矩陣矩陣應(yīng)對如下問題做出分析：競爭者曾對我們的戰(zhàn)略做出了何種反應(yīng)？競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？競爭者為何正在進行某些戰(zhàn)略調(diào)整？為什么有

6、些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？本公司競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？主要競爭者在進行報復(fù)之前有多大忍耐空間？我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進行合作？n戰(zhàn)略評價中需要審視的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題：我們的內(nèi)部優(yōu)勢是否仍是優(yōu)勢？我們的內(nèi)部優(yōu)勢是否有所加強？如果是，又體現(xiàn)在何處？我們的內(nèi)部弱點是否仍為弱點？現(xiàn)在我們是否又有了其他新的內(nèi)部弱點？如果是，它們體現(xiàn)在何處？我們的外部機會是否仍為機會？現(xiàn)在是否又有其他新的外部機會？如果是，它們體現(xiàn)在何處？我們的外部威脅是否仍為威脅？現(xiàn)在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現(xiàn)在何處？我們是否能夠抵御敵意接管？n戰(zhàn)略評價的定性問題定性問題（西摩蒂

7、爾斯）：戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當？戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險程度是否可以接受？戰(zhàn)略實施的時間表是否恰當？戰(zhàn)略是否可行？n需要做出定性的定性的和直覺性判斷直覺性判斷的問題：企業(yè)是否在高風(fēng)險投資與低風(fēng)險投資間保持了適當?shù)钠胶?？企業(yè)是否在長期投資和短期投資間保持了適當?shù)钠胶?？企業(yè)是否在對慢速增長市場的投資和對快速增長市場的 投資間保持了適當?shù)钠胶猓科髽I(yè)如何平衡了對各分部的投資？企業(yè)的各種備選戰(zhàn)略在何種程度上體現(xiàn)了對社會的責(zé)任？企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部戰(zhàn)略因素與關(guān)鍵外部戰(zhàn)略因素間的關(guān)系是什么？主要競爭者對本企業(yè)的各種戰(zhàn)略將做出何種反應(yīng)？n采取糾正措施采取糾正

8、措施：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；對某一or 多個關(guān)鍵人物進行調(diào)換；售出企業(yè)分部；修改企業(yè)任務(wù)陳述；建立or 修改目標；制定新政策；發(fā)行股票以籌集資金；增加銷售人員；重新配置資源；采取新的績效激勵措施n赫西（Hussey）、蘭厄姆（Langham） 對變革的阻礙往往是基于感情因素而不容易被理性的說教所改變。對變革的心理障礙包括害怕丟失地位、對自己現(xiàn)有能力隱含的否定，對在新情況下失敗的懼怕、對未被征求意見的不滿、對變革必要性缺乏理解以及對放棄傳統(tǒng)方法產(chǎn)生不安全感等等。因而，有必要通過促進員工的參與和對既定變革進行充分的解釋而克服這些阻力。n卡特貝爾斯（Carter Bayles） 戰(zhàn)略評價活動或者能夠進一步加

9、強人 們對現(xiàn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的信心，或者能夠指出需要克服的某些弱點，如對產(chǎn)品或技術(shù)優(yōu)勢的下降所需要采取的糾正行動。在很多場合，戰(zhàn)略評價會有更深遠的意義，因為這一評價過程的結(jié)果可能是產(chǎn)生一個全新的戰(zhàn)略，它將使甚至已取得了可觀利潤的企業(yè)進一步大幅度提高盈利。正是這種可能性使戰(zhàn)略評價具有合理性，因為其收益會是巨大的。有效評價系統(tǒng)的特征有效評價系統(tǒng)的特征n戰(zhàn)略評價活動必須做到經(jīng)濟；n戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當有意義；n戰(zhàn)略評價活動應(yīng)能提供即時的信息；n戰(zhàn)略評價活動應(yīng)能夠真實地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況；n戰(zhàn)略評價過程不是要主導(dǎo)決策，而是要促進相互理解和信任；n戰(zhàn)略評價活動應(yīng)力求簡單而不應(yīng)過于復(fù)雜和有過多的約束。n戰(zhàn)略修訂的原

10、因戰(zhàn)略修訂的原因戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與戰(zhàn)略環(huán)境的多變性之間發(fā)生了矛盾；戰(zhàn)略方案的制定帶有主觀想象的成分，加之科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平的限制對未來預(yù)測不夠準確，在戰(zhàn)略實施中其可靠程度可能會日益降低；在戰(zhàn)略實施中，產(chǎn)生了明顯的失誤，帶來了巨大風(fēng)險；戰(zhàn)略制定本身就是不符合客觀發(fā)展規(guī)律。n戰(zhàn)略修訂的程序戰(zhàn)略修訂的程序局部性修訂職能性修訂總體戰(zhàn)略的修訂圖圖9.2 戰(zhàn)略的滾動規(guī)劃戰(zhàn)略的滾動規(guī)劃信息反饋測量誤差修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃五年戰(zhàn)略規(guī)劃新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃n權(quán)變計劃權(quán)變計劃（contingency plans） 應(yīng)變計劃 即在特定關(guān)鍵事件沒有預(yù)期發(fā)生的情況下 可采取的變通戰(zhàn)略。n企業(yè)廣為采用的權(quán)變計劃權(quán)變

11、計劃如商業(yè)情報顯示主要競爭者正在從特定市場退出，本公司將如何做？如果本公司銷售目標未能達到，應(yīng)采取何種措施防止盈利損失？如果對本公司新產(chǎn)品的需求超過原來計劃，應(yīng)采取何種措施以滿足這一更大的需求？如果某些災(zāi)難性事件發(fā)生，如計算機系統(tǒng)出現(xiàn)故障，存在對本公司故意接管的企圖，專利被盜用或發(fā)生地震、臺風(fēng)或颶風(fēng)等，公司將采取何種行動？如果某種新技術(shù)使本公司的某種新產(chǎn)品比預(yù)計的要提前過時，公司應(yīng)采取何種行動？n權(quán)變計劃的益處權(quán)變計劃的益處迅速對變化做出反應(yīng)；防止在危機中陷于慌亂；通過使管理者更加意識到未來是如何地變化多端而提高他們的適應(yīng)能力n制定有效權(quán)變計劃的步驟制定有效權(quán)變計劃的步驟：確認可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略失

12、效的有利的和不利的事件；確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點；評價各種突發(fā)事件的影響，估算這些事件會帶來的益處和害處；制定權(quán)變計劃，要確保這些計劃與現(xiàn)行戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟上的可行性；評價各權(quán)變計劃對事件的作用，即可以定量地確定各權(quán)變計劃的潛在價值；確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆；對于那些確實已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預(yù)先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。審計審計n客觀地收集并評價有關(guān)判斷經(jīng)濟行為和事件的證據(jù)的系統(tǒng)化過程，其目的在于確定這些判斷與已確立的標準間的符合程度。n獨立審計員、政府審計員、內(nèi)部審計員關(guān)鍵戰(zhàn)略評價問題關(guān)鍵戰(zhàn)略評價問題n你是否覺得現(xiàn)行的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)在日常工作中為你提供了服務(wù)？該系

13、統(tǒng)對你有何幫助？n戰(zhàn)略管理系統(tǒng)為你提供的服務(wù)是否與戰(zhàn)略設(shè)計與實施初始時所許諾的相一致？在你看來，這一系統(tǒng)在哪些領(lǐng)域沒有成功，又在哪些領(lǐng)域達到了超出預(yù)期目標的效果？n你是否認為在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的實施過程中充分考慮了其成本與收益？你是否認為在某些領(lǐng)域其成本過高？n你是否覺得該系統(tǒng)的使用很順利？對系統(tǒng)的產(chǎn)出與你的需要之間的協(xié)調(diào)是否本應(yīng)給予更多的重視？如果是，應(yīng)當在哪些方面？n你是否認為該系統(tǒng)足夠靈活？如果不是，應(yīng)做出哪些改進？關(guān)鍵戰(zhàn)略評價問題關(guān)鍵戰(zhàn)略評價問題 （續(xù)）n至今你是否還用一個筆記本或其他某種方式保存私人信息？如果是，你是否愿意與系統(tǒng)分享這些信息？你又是否覺得這樣做會有某些益處？n戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是否還在發(fā)展之中？你是否可以影響這一發(fā)展？如果不能，又是為什么？n系統(tǒng)是否提供了及時、相關(guān)和準確的信息？又是否在某些領(lǐng)域失效？n你是否認為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)過多地使用了復(fù)雜的程序和模型？你是否認為在某些領(lǐng)域應(yīng)當使用更為簡單的技術(shù)？n你是否認為該系統(tǒng)對信息的保密和保安給予了足夠的重視？在這方面你能否指出可以做出改進的一些領(lǐng)域？n羅伯特羅伯特沃特曼沃特曼 成功的公司將事實看做朋友，將控制看做走向自由。成功的公司均渴望了解事實。它們把別人僅僅看做是數(shù)字的東西作為信息。它們樂于進行比較、排序，并改變僅依據(jù)主觀看法進行決策的做法。成功的企業(yè)保持對財務(wù)的嚴密而準確的控制。這些企業(yè)