揚(yáng)子巴斯夫薪酬績(jī)效簡(jiǎn)介

1、標(biāo)桿企業(yè)介紹揚(yáng)子一巴斯夫薪酬績(jī)效體系簡(jiǎn)介揚(yáng)子石化一巴斯夫有限責(zé)任公司總投資約29億美元，由中國(guó)石化和德國(guó)巴斯夫集團(tuán)以50對(duì)50的股比共同出資設(shè)立，旨在建設(shè)和經(jīng)營(yíng)世界級(jí)、高科技、一體化的石油化工基地，廠址位于江蘇省南京市六合區(qū)，是中國(guó)第一個(gè)完成審批程序、進(jìn)入實(shí)施階段的大型石化合資項(xiàng)目，也是目前國(guó)內(nèi)最大的中德合資項(xiàng)目。揚(yáng)子石化-巴斯夫有限責(zé)任公司是巴斯夫全球戰(zhàn)略的重要部分一巴斯夫計(jì)劃在2010年實(shí)現(xiàn)亞洲銷(xiāo)售和贏利占其全球份額的20%,揚(yáng)子石化-巴斯夫有限責(zé)任公司是這一戰(zhàn)略的穩(wěn)固基石。2006年起揚(yáng)子石化-巴斯夫有限責(zé)任公司成為南京外資企業(yè)第一納稅大戶。一、薪酬福利1、薪酬政策基于四個(gè)方面薪酬體系設(shè)

2、計(jì)必須建立在自身的薪酬政策基礎(chǔ)之上，而揚(yáng)子石化-巴斯夫的薪酬政策是由職位評(píng)估、績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)需求和支付能力決定的。表一、薪酬設(shè)計(jì)原則薪酬政策基于四個(gè)方面數(shù)據(jù)來(lái)源個(gè)人表現(xiàn)和能力的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)自績(jī)效管理和績(jī)效考核當(dāng)?shù)氐男劫Y狀況主要是南京市外資企業(yè)的薪資水平，對(duì)層次較高的考慮蘇州上海等地（每年都參加美世咨詢公司在南京的全面薪酬調(diào)查）職位評(píng)估崗位評(píng)估結(jié)果分為九個(gè)層次，一至三層為高層雇員，四、五層是管理層，六至九層是普通雇員。公司的承受能力2、總薪酬結(jié)構(gòu)三個(gè)部分揚(yáng)子石化-巴斯夫的薪酬結(jié)構(gòu)分為固定現(xiàn)金和可變現(xiàn)金兩大部分以及作為重要補(bǔ)充的可供選擇福利部分。表二、揚(yáng)子石化-巴斯夫薪酬結(jié)構(gòu)員工的總薪酬結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來(lái)源

3、固定現(xiàn)金由崗位和員工理念的績(jī)效及能力發(fā)展決定可交現(xiàn)金由員工當(dāng)年的績(jī)效決定社會(huì)保險(xiǎn)和其他福利社會(huì)保險(xiǎn)、補(bǔ)充養(yǎng)老、醫(yī)療、意外等額外保險(xiǎn)3、三個(gè)層級(jí)工資結(jié)構(gòu)揚(yáng)子石化-巴斯夫采取寬帶設(shè)計(jì)思想。高層雇員采取特定的工資結(jié)構(gòu)（外籍員工按巴斯夫的政策執(zhí)行）；管理層采用寬帶工資結(jié)構(gòu)；普通員工的工資結(jié)構(gòu)采取相對(duì)固定的形式，每層次對(duì)應(yīng)數(shù)條工資線，每條工資線上對(duì)應(yīng)由工齡決定的工資點(diǎn)，相鄰工資線間的差額約為7%。工作第一年工齡為0,工齡每增加一年，工資自然增長(zhǎng)0.5%,到20年工齡為止。新員工的工資由其崗位所在層次決定，一般從該層次的最低工資線開(kāi)始，工齡與工資線的交叉點(diǎn)就是新員工的工資。4、員工工資調(diào)整原則表三、薪酬調(diào)

4、整原則工資調(diào)整數(shù)據(jù)來(lái)源工資結(jié)構(gòu)調(diào)整即各層次工資的上限和下限的調(diào)整，以美世薪酬調(diào)查報(bào)告為參考，結(jié)合考核當(dāng)年的通脹率等因素對(duì)公司的工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以保證薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。每年0.5%的工資自然增長(zhǎng)員工晉升包括崗位層次的晉升和工資線的晉升兩種情況，都基于員工歷年的工作績(jī)效和能力的發(fā)展。、績(jī)效管理?yè)P(yáng)子-巴斯夫的績(jī)效管理遵循PTC模型，將目標(biāo)考核與能力素質(zhì)考核以及任務(wù)考核結(jié)合在一起，考核實(shí)施主要行為包括每年至少兩次的正式對(duì)話和平時(shí)不定期的非正式回顧與反饋。1、績(jī)效評(píng)估業(yè)績(jī)考核從組織戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)分析關(guān)鍵成功要素，再細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到部門(mén)、考核到部門(mén)任務(wù)考核根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定部門(mén)月度工作計(jì)

5、劃，并將工作任務(wù)落實(shí)到崗位、考核到崗位能力素質(zhì)考核根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)價(jià)值觀建立通用素質(zhì)模型，對(duì)員工應(yīng)該具備的態(tài)度和能力進(jìn)行考核目標(biāo)考核素質(zhì)考核示例1:PTC考核模型表四、績(jī)效評(píng)估結(jié)構(gòu)與內(nèi)容績(jī)效評(píng)估具體內(nèi)容目標(biāo)總體評(píng)價(jià)(P)每年年初上司和下屬經(jīng)共同協(xié)商，確定目標(biāo)協(xié)議。協(xié)議以表各形式就各目標(biāo)的具體內(nèi)容、權(quán)重、完成部門(mén)、判定標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)助部門(mén)或人員、完成時(shí)間等作具體規(guī)定。所以對(duì)目標(biāo)的總體盤(pán)內(nèi)國(guó)家只需根據(jù)雙方共同認(rèn)可的牌定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估即可。若未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不可簡(jiǎn)單卜結(jié)論，分析原因是否是下屬能控制或影響的。主要任務(wù)評(píng)估(T)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：A:業(yè)績(jī)/目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)超過(guò)要求B:業(yè)績(jī)/目標(biāo)實(shí)現(xiàn)超過(guò)要求C:業(yè)績(jī)/目標(biāo)實(shí)

6、現(xiàn)達(dá)到要求（=100%）D:業(yè)績(jī)/目標(biāo)實(shí)現(xiàn)部分達(dá)到要求E:業(yè)績(jī)/目標(biāo)未達(dá)到要求能力評(píng)價(jià)（C）評(píng)估需要選定六個(gè)能力，包括3個(gè)核心能力。設(shè)定6個(gè)能力的原因是使下屬和上司關(guān)注與最重要的能力，并不需要在6個(gè)能力中囊括所有的工作要求。但為了卜屬發(fā)展目的，上司和卜航速可在可以評(píng)估的6個(gè)能力之外就其他能力達(dá)成協(xié)議。下屬和上司應(yīng)該注意：確定和選擇與工作崗位適用的最重要的能力；確保對(duì)每一個(gè)能力的關(guān)鍵行動(dòng)達(dá)成一致意見(jiàn)；澄清應(yīng)在何種程序上表現(xiàn)出所期望的關(guān)鍵行動(dòng)。上司負(fù)責(zé)填寫(xiě)業(yè)績(jī)考核表，完成后有直接上司和下屬雙方簽名，以表明雙方都看過(guò)并理解其中的內(nèi)容。該頁(yè)考核表隨后被送到被考核人的間接上級(jí)那里簽字。主要任務(wù)評(píng)估中，根

7、據(jù)公司的需要，中間分（“+”或“一”）也可適用（A、D、E除外），“+”表示該等級(jí)的較高水平，“一”表示該等級(jí)的較低水平了。能力評(píng)估中能力被劃分為三類(lèi)：即核心能力，領(lǐng)導(dǎo)能力和專(zhuān)業(yè)能力。核心能力和專(zhuān)業(yè)能力適用于所有員工，領(lǐng)導(dǎo)能力適用于擔(dān)任管理工作的崗位。3個(gè)核心能力：追求成就、以客戶為中心、溝通及人際理解；7個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力：企業(yè)家行為、變革導(dǎo)向與管理、策略思維、組織意識(shí)、沖突管理、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展并輔導(dǎo)他人。10個(gè)專(zhuān)業(yè)能力：創(chuàng)造力/持續(xù)改善、團(tuán)隊(duì)合作、分析思維/決策力、主動(dòng)性、工作管理/計(jì)劃和組織、安全健康和環(huán)保意識(shí)、以質(zhì)量為導(dǎo)向、影響力、跨文化導(dǎo)向、用于承諾。2、發(fā)展計(jì)劃與目標(biāo)協(xié)議年底的正式對(duì)

8、話除了對(duì)主要工作任務(wù)、當(dāng)年的目標(biāo)和崗位所需能力素質(zhì)進(jìn)行考核；再討論下一年的目標(biāo)協(xié)議（如果適用的話）和發(fā)展計(jì)劃（發(fā)展計(jì)劃主要參照員工實(shí)際能力和崗位對(duì)能力的要求而制定的）。在這一過(guò)程中，下屬表明他的興趣和期望，上司分析關(guān)于目前和將來(lái)的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，關(guān)注下屬的期望。以員工對(duì)話的結(jié)果為基礎(chǔ)，可以決定其次年或未來(lái)的適當(dāng)措施?？紤]下屬發(fā)展計(jì)劃時(shí)上司考慮以下問(wèn)題：下屬對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有何興趣？對(duì)上司來(lái)說(shuō)，下屬的潛能和公司情況來(lái)看，可以給下屬什么發(fā)展機(jī)會(huì)？現(xiàn)在和將來(lái)組織的變化會(huì)有何有什么打算？到現(xiàn)在，過(guò)去的培訓(xùn)和具體的資質(zhì)要求？關(guān)于本年度執(zhí)行培訓(xùn)和發(fā)展的措施,發(fā)展措施有何結(jié)果？目標(biāo)協(xié)議中制定任務(wù)、關(guān)注期望和業(yè)績(jī)，作上司和下屬的公共標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)協(xié)議在上司和下屬之間被達(dá)成。上司和下屬一起決定和明確表達(dá)目標(biāo)和制定一個(gè)時(shí)間范圍。另外，應(yīng)確定一個(gè)衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式，這樣，一方面可以幫助業(yè)績(jī)考核，另一方面有助于出現(xiàn)偏差實(shí)施糾偏措施。訂立目標(biāo)協(xié)議過(guò)程中，上司考慮以下問(wèn)題：到底可不可以訂立目標(biāo)