以流程為中心的改革和管理16

1、 管理人網(wǎng)-免費海量下載 以流程為中心的改革和管理最近這幾年來以流程為中心的的改革成為西方企業(yè)的一個改革的重點，了解了具體內(nèi)容后，我覺得很有必要將這一新的管理思維介紹出來。 流程改革的定義是：針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質(zhì)量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。企業(yè)人員在著手改革前，必須先就自己所屬的公司及其如何運作，提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項工作？為什么我們要這樣？提出這些基本問題，會促使人們?nèi)プ⒁庠趶氖滤麄兊臉I(yè)務工作時所因襲的那些規(guī)則和前提。其結(jié)果，人們往往會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過時的、錯誤的或不適當?shù)?。?/p>

2、著手進行改革就不應有前提，也不應以現(xiàn)有的事物作為改革的起點。實際上，要進行改革的公司就必須對當前大多數(shù)業(yè)務流程所已經(jīng)接受的假定加以警惕。 改革不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或逐漸的提高，不是使事情變好5%或10%，而是要在經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)大幅度飛躍，取得突破。績效可以用多種方式來衡量，如成本降低、速度加快、精確度提高，具體選擇哪一個，則要根據(jù)何者對你的業(yè)務重要而且由你自己掌握。改革的標志總是工作績效的顯著突破。這于日本流行的“改善”而言，有本質(zhì)上的不同。 一家真正了不起的公司從不滿足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司會自愿拋棄一套長期來行之有效的做法，以期取得更好的業(yè)績。在杰克.偉爾奇領導下的通

3、用電器公司的改革歷程就是最好的例子。 以流程為導向是最重要的，但它是大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦到的。絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不是流程。“流程”是指一組結(jié)合在一起能為客戶創(chuàng)造價值的相關工作。例如，履行訂單是一個流程，包括一系列的工作：接受訂單、將它輸入電腦、審核客戶的信用、從庫存中劃撥所列貨品、將貨品移出倉庫、裝箱、裝車，等等。所有這些活動中沒有一樣對客戶有任何一點興趣或價值，客戶唯一關心的是由所有這些相關活動所創(chuàng)造的最終結(jié)果，即交付的貨品。在傳統(tǒng)的組織中，流程是無人照看的孤兒，它們被零散地分割到許多部門中，基本上無影無蹤，完全未加

4、管理?？墒?，流程卻是每個企業(yè)的核心要害，公司正是以此為手段來為客戶創(chuàng)造價值的。如果履行客戶訂單要花去很長時間，這往往不是因為完成各項工作本身耗費時日，而是工作之間的銜接浪費了時間和金錢。改革告訴我們，工作績效之所以出問題，病因就在于這種零散分割的做法。因此要實現(xiàn)工作績效的顯著改善，唯一的途徑就是以全局的眼光總攬這些從頭至尾的流程。徹底的重新設計意指要從事物的根本著手，不是對現(xiàn)有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋掉。改革不是指對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務工作進行改良、提高或修修補補，而是要重建企業(yè)的業(yè)務流程。改革涉及工作流程的涉及。我們經(jīng)常認為設計僅僅適用于產(chǎn)品。然而，改革往往基于這樣的前提：流程即如何完

5、成工作的程序設計是至關重要的，你的雇員可能精明能干，訓練有素、奮發(fā)向上，并且受到各種形式的激勵，可如果他們所做的工作構(gòu)想平庸、設計糟糕，那么這份工作一定做不好。一個機構(gòu)成功的起點便是設計優(yōu)良的流程。改革的出發(fā)點是顧客第一，這是改革的又一關鍵因素。公司首先發(fā)現(xiàn)顧客的愿望，然后確定能實現(xiàn)這一愿望的最佳辦法。改革是從頭開始重新設計工作，去除不必要的工作，并為必要的工作找到更好的處理方法。改革要裁減的是工作，而不是崗位或人員，當然在許多情況下，當徹底地重新設計工作后，你或許不再需要以前那么多人手，但不是這項事業(yè)地精髓或本義。改革的中心是工作如何做，而不是機構(gòu)如何設置。改革也不應與自動化混為一談。即使技

6、術在改革中發(fā)揮重要作用，其作用也是協(xié)助貫徹新的流程設計，而不是只為實施舊的流程提供新的手段。改革的出發(fā)點是一項全新的原則，即工作設計不應該基于等級管理和勞動專業(yè)化，而應該基于從頭至尾的整個流程和為客戶創(chuàng)造價值上。 在這個迅速變遷的世界中，各種組織機構(gòu)必須轉(zhuǎn)移重心，傳統(tǒng)上強調(diào)計劃、控制和調(diào)控下的增長轉(zhuǎn)向強調(diào)速度、創(chuàng)新、靈活、質(zhì)量、服務和成本。只圖不痛不癢地改型翻新就想適應這個新現(xiàn)實，簡直是緣木求魚，而唯有改革才是出路。亞當·斯密的觀點是，把工作分解成若干極其簡單的任務，把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點的影響下，當代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的中的各種任務上，如

7、：接受購貨訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧客手中。整個流程中的各項任務固然是重要，但如果整個流程不發(fā)揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發(fā)送到顧客手中，那么，對顧客來說，上述任何一項任務都是白搭。把工作分解成若干最簡單的任務并把每一種任務分派給專門人員去做-這種以任務為基礎的思路在過去的兩百年期間對企業(yè)組織機構(gòu)的設計大有影響。而今，已經(jīng)轉(zhuǎn)向以流程為基礎。經(jīng)常問題并不是在于任務本身和執(zhí)行任務的人員。而是在于整個流程本身的結(jié)構(gòu)。必須加以變革的，正是流程，而不是各種操作步驟。公司面臨的問題究其根源，并不是在于組織結(jié)構(gòu)，而在于流程結(jié)構(gòu)。不改變原有的流程，

8、而只是在原有的流程之上建立新的組織，這無異于新瓶裝舊酒。 改革基本上扭轉(zhuǎn)了工業(yè)革命所引起的一套做法。改革拋棄了亞當·斯密所論述的工業(yè)范式所固有的種種假設：勞動分工、規(guī)模經(jīng)濟、等級管理，拋棄了經(jīng)濟發(fā)展初級階段其他種種的附帶的東西。改革在于探索把企業(yè)業(yè)務工作重新組織起來的新模式。 改革后的流程有一個共同的最基本的特征：即原先的若干種不同的職位或任務被整合或壓縮的一種。為了消除公文旅游，應成立一條龍工作小組。它由若干人員組成。他們掌握處理有關問題所需的種種技能。一條龍工作小組的成員過去分散在不同地點的不同部門，現(xiàn)在結(jié)合在一起，組成一個單位，對安裝設備的整個工作富有全部責任。該小組成員之間傳

9、遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯，但它們同不同部門之間傳遞所引起的問題相比，顯得不那么嚴重。最重要得一點也許是，現(xiàn)在，人人都知道誰應該對迅速、準確處理購貨訂單負責。 業(yè)務流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組經(jīng)手得事務仍是大量的。但消除傳遞也就意味著消除由傳遞引起的差錯、延誤和重復勞動。以一條龍工作人員為基礎的業(yè)務流程，其處理、解決問題的速度比它所取代的以流水線為基礎的業(yè)務流程一般要快十倍。業(yè)務流程整合后，還精簡了行政管理費用。由于整合后的流程中的雇員負責保證及時地、無差錯地滿足客戶的需要，因此，他們不需要過去那樣多的控制。相反，該公司還鼓勵得到授權的工作人員在生產(chǎn)合格的產(chǎn)品或提供合格的

10、服務的同時，想方設法搞革新創(chuàng)造，不斷地減少周轉(zhuǎn)時間，減低成本。業(yè)務流程整合之，由于減少了工作人員，由于留下來的少數(shù)人員對業(yè)務流程負全責，對監(jiān)督任務的執(zhí)行更加容易，從而，改善管理也就成了業(yè)務流程整合的另一個好處。按照傳統(tǒng)的做法，上一步驟未完成之前，下一個步驟就不開始。但實際上是沒有這個必要的。負責第一步驟的工作人員在收集信息時所花時間的大部分對于著手第五個步驟來說，并不是必要的。然而，由于把主觀武斷的直線順序強加給業(yè)務流程，因此，在第一個步驟完成之前，沒有人能著手進行第二步驟的工作。而在對流程進行改革后，只要當?shù)谝徊襟E的工作所收集的信息足以使第二步驟啟動時，第二個步驟便迅速開始進行。當?shù)诙⑷?/p>

11、四步驟在進行時，第一步驟繼續(xù)在收集第五步驟所需要的信息。其結(jié)果是速度會大大加快了。改革業(yè)務流程后，還能最大限度地減少另外一種非增殖的工作，那就是檢查和控制。常規(guī)的業(yè)務流程充滿了實行檢查和控制的步驟?？刂浦贫雀母锖?，這種控制制度改成采取總的檢查或者推遲檢查（推遲到發(fā)現(xiàn)濫用以后才進行），雖然濫用有可能有所滋長，但由于同控制本身有關的費用支出和其他負擔大幅度減少了。掌握商品庫存量的要求是保持平衡。這是一件難辦之事。庫存量過少，會導致脫銷，顧客不滿意。庫存量過多，會引起占用資金過多，還會增加倉庫保管費用。不僅如此，庫存管理本身就是一種代價高昂的工作。解決方法是打破公司之間的界限，進行緊密的合作。當某種

12、業(yè)務流程的各個步驟很復雜或很分散，以至難于將這些步驟交給單獨一人或一個小組去擔任時，“綜合經(jīng)理”作為復雜業(yè)務流程和客戶之間的緩沖，同客戶打交道，似乎他對整個業(yè)務流程服務（給顧客的假象，但這種假象是有益的）。綜合經(jīng)理要能回答和解決客戶提出的問題，就需要接觸那些實際執(zhí)行業(yè)務流程的人員所有的信息系統(tǒng)，還需要在有問題時能接觸這些人員，必要時要求他們給予進一步的援助。企業(yè)在改革其業(yè)務流程后，能夠在同一個流程中把集中的優(yōu)點和分散的優(yōu)點二者結(jié)合起來，信息技術使企業(yè)愈來愈可能這樣來運作。當對業(yè)務流程進行改革之后，每一名雇員的工作也就從狹窄的、以任務為導向的勞動轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾矫娴膭趧?。雇員過去是按照指令辦事、干活，

13、現(xiàn)在則要自己考慮，作出選擇， 決定。流水線的勞動消失了。職能部門喪失了自身存在的緣由。管理人員不再像監(jiān)工那樣的作用，而更像是教練。工作人員現(xiàn)在更多地關注客戶地需要，而較少注意上司的態(tài)度。工作單位發(fā)生變化從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組。我們不必在各個部門，而是把他們集中在一起，而不是像過去那樣，讓他們分散到公司的各個部門去干。從某種意義上說，我們只是將一群被公司人為地分割開來地工作人員予以還原，合在一起。他們合在一起后，我們稱之為流程執(zhí)行小組。換句話說，一個流程執(zhí)行小組就是一個單位，其成員自然地聚集在一起，以完成整個某項工作，亦即某個完整的流程。由于現(xiàn)在的工作人員的工作含有更多的成長性，要求掌握更多

14、的知識，因此，工作報酬會更高。在流程執(zhí)行小組的工作環(huán)境下，工作人員個人的前途發(fā)展不在于在層級上往上爬，而是要橫向發(fā)展，拓展知識，學習更多的東西，以便能勝任業(yè)務流程中更多的內(nèi)容。改革后，“掌握”一門職業(yè)或行當之類的事就不再存在。一名工作人員隨著專門知識和經(jīng)驗的日益豐富的發(fā)展，他的職務工作也再日益發(fā)展。人的作用發(fā)生變化從受控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?。下面的例子具體說明了授權的性質(zhì)和結(jié)果。一名旅客走到一家大賓館的門衛(wèi)跟前，述說他的汽車停在這家賓館的車庫內(nèi)，車內(nèi)的雷達探測器被偷了。那名門衛(wèi)是得到授權給賓館旅客提供服務的。他便問那個雷達探測器值多少錢，并帶這位旅客到服務臺，指示接待員說：“給這位先生150美元?！痹?/p>

15、場其余人員個個都納悶，不吭聲，但那位旅客滿意了。兩個星期后，賓館的總經(jīng)理收到了那位旅客的來信，信中說，他已從他的行李箱內(nèi)找到了雷達探測器。信封內(nèi)還附了一張150美元的支票。信后還添了俯筆，說：“順便講講，在我今后的余生中，永遠也不會再進入任何別的集團的連鎖賓館住宿?！睒I(yè)務流程改革后，工作的人員勢必要得到授權。他們作為流程執(zhí)行小組的工作人員，既得到許可又要求他們?nèi)ニ伎挤治觥⑾嗷ソ煌?、獨立判斷、作出決定。好管閑事的監(jiān)工和管理人員便無用武之地了。改革后的流程中工作職位對人員的要求，不是循規(guī)蹈矩，而是要自己作出判斷，以便做該做的事，那么，工作人員就需要受充分的教育，才能認清該干什么。 衡量業(yè)績和報酬的

16、重點發(fā)生變化棗從按照活動轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑粘晒?。改革迫使公司重新考慮有關雇員工作報酬的某些基本假定。比如說，在改革后的公司內(nèi)，一名雇員今年在工作崗位上作出了成績，這絲毫也不能保證他或她在今后的歲月中也會作出成績。正因如此，在改革后的公司內(nèi)，雇員的基本工資在剔除了因通貨膨脹而予以調(diào)整這個因素外，變動往往是很小的。對于突出工作成績給以重大的報酬，采取發(fā)獎金的方式，而不是提高工資。工作業(yè)績以所創(chuàng)造的價值來衡量，工作報酬也就應該根據(jù)工作創(chuàng)造的價值來確定。工作完成很好，發(fā)給適當?shù)莫劷?。但晉升到新的職位卻不是這樣。晉升和成績二者之間應嚴格分開。提成工作人員擔任企業(yè)內(nèi)另一種職務，不應該根據(jù)工作成績，而應該是工作能力

17、起作用這是變動職務，不是工作報酬。改革要求雇員深信自己是為顧客工作，而不是頭頭工作。只有當公司在實際上，在支付工作報酬時貫徹這種精神，雇員才會相信這一點。 改革后的企業(yè)內(nèi)，雇員必須具有如下信念：我們的工資全都是顧客付給的；我們必須做到令顧客感到滿意的事。 本企業(yè)內(nèi)的每一種工作都是重要的：我確實在起作用。 單是出勤不能算是工作成績：我創(chuàng)造了價值，我得到了報酬。 當任不讓，遇事不推：我決不回避問題，一定要使問題得到解決。 是小組的一名成員：我們大家風雨同舟，甘苦與共，要么一起失敗，要么一起成功。 我們?nèi)巳硕疾恢牢磥淼墓ぷ髟趺锤桑何业穆殑盏囊徊糠质遣粩鄬W習。 一個公司內(nèi)占統(tǒng)治地位的價值觀和信念必須

18、有助于實現(xiàn)業(yè)務流程設計的業(yè)績。例如，一種訂貨單的執(zhí)行流程盡管設計得能又快又準確地運行，但除非實際工作人員認為速度和準確性很重要，否則訂單的執(zhí)行流程是不會又快又準確的。大多數(shù)主管和管理人員知道用演繹法去思考問題，那就是說他們擅長于先確定問題和問題的評估，然后尋求解決問題的各種不同的方法并對它們進行評估。但是，把信息技術應用于企業(yè)改革則需要用歸納思維棗即首先要物色到一種強有力的解決方法，然后再去尋找它能解決哪些問題，而有些問題公司企業(yè)甚至是茫然無知的。大多數(shù)公司對技術的看法犯有一個根本的錯誤，那就是它們是通過它們目前的工作流程的透鏡來看待技術的。它們提出的問題是“我們怎樣才能利用這些新技術的潛力來

19、加強、革新或改進我們現(xiàn)有的工作？”其實，它們提出的問題因該是“我們怎樣才能利用技術，使我們能做過去所未曾做的事？”改革跟自動化不一樣，改革是創(chuàng)新。改革是發(fā)掘利用技術的最新能力來爭取達到嶄新的目標。改革的最艱巨任務之一，不是認識 已經(jīng)熟悉的技術，而是認識新技術具有的人們尚未熟悉的新的潛力。 用演繹法去思考技術，不僅會導致人們忽視有關技術的真正的重要 ，還會使他們滿足于現(xiàn)有的技術，對技術的無足輕重的、無意義的應用感到興奮。在許多情況下，供給會創(chuàng)造它自己的需求。只有在人們能夠到某種東西的時候，他們才知道他們需要這種東西；然后他們才會感到?jīng)]有這種東西就無照常生活，“一項重要的技術先是制造問題，然后才是解決問題?！毕M者是無法想象他們所不知道的東西的。“隨身聽”不是去適應而是改變了人們關于在什么地方聽音樂和如何聽音樂的觀念。人們的需求和愿望是受到人們可能性的了解制約的。突破性的技術是使人們未曾想到的事務和活動成為可能的技術。大多數(shù)公司未能克服 挑戰(zhàn)是它們沒有認識到技術中蘊涵的商業(yè)上的可能性。這樣的缺點是可以理解并情有可原的。 技術的真正力量并不是使原有的工作流程發(fā)揮更好的作用，而是能幫助公司打破陳規(guī)，創(chuàng)造