園林企業(yè)MBO目標(biāo)管理

1、第六章第六章園林企業(yè)園林企業(yè)MBO目標(biāo)管理目標(biāo)管理河南科技學(xué)院河南科技學(xué)院楊立峰楊立峰迅速制定工作目標(biāo)，迅速制定工作目標(biāo)，我們才能得以順利達(dá)成。我們才能得以順利達(dá)成。第 2 / 40 頁(yè)本章導(dǎo)讀本章導(dǎo)讀 通過(guò)本章學(xué)習(xí)，了解目標(biāo)管理的基本概念；熟悉目標(biāo)管理的程序、作用與意義，掌握目標(biāo)管理的原則和特點(diǎn)；全面掌握?qǐng)@林企業(yè)目標(biāo)管理的成果評(píng)價(jià)考核方法和原則；理解園林企業(yè)目標(biāo)管理的落實(shí)與控制。 第一節(jié) 寓言故事寓言故事 一、愛(ài)麗絲的故事（目標(biāo)確定）一、愛(ài)麗絲的故事（目標(biāo)確定） “請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”愛(ài)麗絲說(shuō)。 “那要看你想去哪里？”貓說(shuō)。 “去哪兒無(wú)所謂?！睈?ài)麗絲說(shuō)。 “那么走哪條路也就無(wú)所謂了。

2、”貓說(shuō)。 【管理啟示管理啟示】 這個(gè)故事講的是人要有明確的目標(biāo)，當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有明確的目標(biāo)的時(shí)候，自己不知道該怎么做，別人也無(wú)法幫到你！天助首先要自助，當(dāng)自己沒(méi)有清晰的目標(biāo)方向的時(shí)候，別人說(shuō)的再好也是別人的觀點(diǎn)，不能轉(zhuǎn)化自己的有效行動(dòng)。二、費(fèi)羅倫絲二、費(fèi)羅倫絲. .查查德威克的故事（目德威克的故事（目標(biāo)丟失）標(biāo)丟失） 案例A：1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。這名婦女叫費(fèi)羅倫絲.查德威克。這一次如果成功了，她就是第一個(gè)游過(guò)這個(gè)海峽卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過(guò)英吉利海峽的第一個(gè)婦女。那

3、天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過(guò)去，千千萬(wàn)萬(wàn)人在電視上看著。有幾次，鯊魚(yú)靠近她了，被人開(kāi)槍嚇跑了。而她繼續(xù)在游。在以往這類渡海游泳中她的最大問(wèn)題不是疲勞，而是刺骨的水溫。15小時(shí)之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒(méi)看不到。 幾十分鐘之后-從她出發(fā)算起15個(gè)小時(shí)55分鐘之后，人們把她拉上船。又過(guò)了幾個(gè)鐘頭，她漸漸覺(jué)得暖和多了，這時(shí)卻開(kāi)始感到失敗的打擊，她不假思索地對(duì)記者說(shuō)：說(shuō)實(shí)在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時(shí)我看見(jiàn)

4、陸地，也許我能堅(jiān)持下來(lái)。人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來(lái)她說(shuō)，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒(méi)有堅(jiān)持到底。兩個(gè)月之后，她成功地游過(guò)同一個(gè)海峽。她不但是第一位游過(guò)卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個(gè)鐘頭。查德威克雖然是個(gè)游泳好手，但也需要看見(jiàn)目標(biāo)，才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務(wù)。濃霧濃霧 看不到看不到 目標(biāo)目標(biāo) 【管理啟示管理啟示】這個(gè)故事講的是目標(biāo)要看的見(jiàn)、夠得著，才能成為一個(gè)有效的目標(biāo)，才會(huì)形成動(dòng)力，幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。管理者在和下屬制定目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為目標(biāo)定的越高

5、越好，認(rèn)為目標(biāo)定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預(yù)期。實(shí)際上，這種思想是有問(wèn)題的，持有這種思想的管理者過(guò)分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了，員工就會(huì)去達(dá)成。實(shí)際上制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)是另外一回事，制定目標(biāo)是要明確做什么，完成目標(biāo)是要明確如何做。與其用一個(gè)高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個(gè)合適的目標(biāo)，并幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動(dòng)力。另外，目標(biāo)不是唯一的激勵(lì)手段，目標(biāo)只有與激勵(lì)機(jī)制相匹配，才會(huì)形成更有效的動(dòng)力機(jī)制。所以，除了關(guān)注目標(biāo)之外，管理者還要關(guān)注配套的激勵(lì)措施。最后，合適的目標(biāo)是員工可以跳一跳能夠得著的目標(biāo)，當(dāng)員工經(jīng)過(guò)努力之后可以達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)才會(huì)對(duì)

6、員工有吸引力；否則員工寧可不做，也不愿意費(fèi)了很大力氣而沒(méi)有完成！三、三個(gè)石匠的故事（目標(biāo)分類）三、三個(gè)石匠的故事（目標(biāo)分類） 有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁?？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答： 第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?第二個(gè)石匠回答：“我在做整個(gè)國(guó)家最出色的石匠工作?！?第三個(gè)石匠回答：“我正在建造一座大教堂?！薄竟芾韱⑹竟芾韱⑹尽咳齻€(gè)石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo)，第一個(gè)石匠說(shuō)自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒(méi)有大的抱負(fù)；第二個(gè)石匠說(shuō)自己做石匠是為了成為全國(guó)最出色的匠人，這是職能思維導(dǎo)向的人，做工作時(shí)只考慮本職工作，只

7、考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求；而第三個(gè)石匠的回答說(shuō)出了目標(biāo)的真諦，這是經(jīng)營(yíng)思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時(shí)候會(huì)把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價(jià)值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會(huì)獲得更大的發(fā)展。德魯克說(shuō)，第三個(gè)石匠才是一個(gè)管理者，因?yàn)樗米约旱墓ぷ饔绊懼M織的績(jī)效，它在做石匠工作的時(shí)候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴！中松義郎的目標(biāo)一致理論講的就是這一點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)越一致，這個(gè)人潛能發(fā)揮就越大，就越有發(fā)展！目標(biāo)分解四、山田本一的智慧取勝 山田本一是日本八十年代的一名馬拉松運(yùn)動(dòng)員，1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本

8、選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍，當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手?！碑?dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為，這個(gè)偶然跑在前面的矮個(gè)子選手是故弄玄虛。馬拉松是體力和耐力的運(yùn)動(dòng)，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都在其次，說(shuō)用智慧取勝，確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。 兩年后，在意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽上，山田本一又獲得了冠軍。有記者問(wèn)他：“上次在你的國(guó)家比賽，你獲得了世界冠軍，這一次遠(yuǎn)征米蘭，又壓倒所有的對(duì)手取得第一名，你能談一談經(jīng)驗(yàn)嗎？”山田本一性情木訥，不善言談，回答記者的仍是上次那句讓人摸不著頭腦的話：“用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。”這回記者在報(bào)紙上沒(méi)再挖苦他，只是對(duì)他所謂的智慧迷惑不

9、解。 十年后，這個(gè)謎團(tuán)終于被解開(kāi)了，山田本一在他的自傳中這么說(shuō)：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行,第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子，這樣一直畫(huà)到賽程的終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后，我就以百米沖刺的速度奮力向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。四十幾公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在 40公里以外終點(diǎn)的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。 【管理啟示管理啟示】 目標(biāo)是需要分解的，一個(gè)人制定目標(biāo)的

10、時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有明確的績(jī)效目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績(jī)提高多少。 最終目標(biāo)是宏大的，是引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而績(jī)效目標(biāo)就是一個(gè)具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。比如在四個(gè)月把跑步成績(jī)提高1秒，這就是目標(biāo)分解，績(jī)效目標(biāo)可以進(jìn)一步分解，比如在第一個(gè)月內(nèi)提高0.3秒等。 當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對(duì)于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的！第二節(jié) 目標(biāo)管理的基本原理一、概念：目標(biāo)管理（management by objective）簡(jiǎn)稱MOB,它是美國(guó)當(dāng)代管理大師彼得德魯克在1954年在管理實(shí)踐中首先

11、提出來(lái)的。目標(biāo)管理是一種將組織目標(biāo)（或公司目標(biāo)）轉(zhuǎn)換成部門、個(gè)人崗位目標(biāo)，并以此為行動(dòng)指南和考核標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。二、目標(biāo)管理的意義據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)曾對(duì)一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人做過(guò)一個(gè)長(zhǎng)達(dá)25年的跟蹤調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為規(guī)劃對(duì)人生的影響。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：畢業(yè)時(shí)27%的人沒(méi)有人生目標(biāo)；60%的人目標(biāo)模糊；10%的人有清晰但比較短期的目標(biāo)；3%的人有清晰而長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。25年后的跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示；60%目標(biāo)模糊者，他們雖能較安穩(wěn)地生活與工作，但幾乎沒(méi)有什么特別的成績(jī)。而27%沒(méi)有人生目標(biāo)的，他們幾乎都生

12、活在社會(huì)的最底層。他們的生活過(guò)得非常不如意，常常失業(yè)，并且常常在抱怨他人、抱怨社會(huì)、抱怨這個(gè)“不肯給他們機(jī)會(huì)”的世界。10%有清晰的短期目標(biāo)者，大部分都生活在社會(huì)中上層，他們的有著共同特點(diǎn)即不斷完成短期目標(biāo)，生活狀態(tài)步步上升，他們成為了各行業(yè)不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等。與此相反那3%有清晰且長(zhǎng)期目標(biāo)的，25年來(lái)他們總是朝著同一個(gè)方向不懈努力，25年后已經(jīng)成為社會(huì)各界的頂尖人士，他們當(dāng)中不乏創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。由此我們可以清晰的看出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)每個(gè)企業(yè)或個(gè)人的重要性，所以當(dāng)我們了解目標(biāo)的重要性以后，無(wú)論是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，或者每一個(gè)人都要制訂出一整套目標(biāo)，它包括短期目

13、標(biāo)的和長(zhǎng)期目標(biāo)，并朝著目標(biāo)努力前進(jìn)。三、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)三、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)1、有利于個(gè)人工作行為與組織目標(biāo)一致2、是考核中比較實(shí)用的方法，較為簡(jiǎn)單。3、為組織控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)4、有利于上下級(jí)之間的溝通。5、有利于更好的開(kāi)發(fā)人力資源6、減少工作中的沖突，具有很好的可執(zhí)行性。7、提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則8、能夠準(zhǔn)確地判別階段性需要解決的問(wèn)題9、促進(jìn)人才的發(fā)展和提高四、目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)五、目標(biāo)管理的本質(zhì) 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用 ） 四、目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理的特點(diǎn) 員工參與管理。組織目標(biāo)是上級(jí)與下級(jí)共同商定的，因此目標(biāo)管理是一種參與式、民主式的自我控制管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)

14、結(jié)合起來(lái)的管理制度，在這種制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持的，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的，而不是上級(jí)下達(dá)指標(biāo)，下級(jí)僅僅是執(zhí)行者。以自我管理為中心。每個(gè)部門和個(gè)人的任務(wù)、責(zé)任及應(yīng)該達(dá)到的分目標(biāo)是根據(jù)組織的總目標(biāo)決定的。目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級(jí)共同商定，依次確定各種目標(biāo)。因此目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心，目標(biāo)的實(shí)施由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行，并通過(guò)自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，直至目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)。每個(gè)部門和個(gè)人的一切活動(dòng)都圍繞著總的目標(biāo)展開(kāi)，這就使履行職責(zé)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)緊密地結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我對(duì)工作中的成績(jī)、不足、錯(cuò)誤進(jìn)行

15、對(duì)照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。重視成果評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理將評(píng)價(jià)重點(diǎn)放在工作成效上，個(gè)人和部門的考核均以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)，使評(píng)價(jià)更具有建設(shè)性。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 但是目標(biāo)管理也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在： 1）目標(biāo)難以確定。即目標(biāo)在設(shè)定時(shí)較難把握到最合適的標(biāo)準(zhǔn)，即不是高就是低。 2）目標(biāo)設(shè)定一般是短期的。 3）目標(biāo)管理使管理不夠靈活無(wú)法權(quán)變。即一旦設(shè)定目標(biāo)必須堅(jiān)持執(zhí)行一定時(shí)期，不便于立即修改。也正是如此使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無(wú)法通過(guò)權(quán)變來(lái)適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。中國(guó)有句古話叫做“以不變

16、應(yīng)萬(wàn)變”，許多人認(rèn)為這是僵化的觀點(diǎn)，非權(quán)變的觀點(diǎn)，實(shí)際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬(wàn)變，這實(shí)際上是真正的更高層次的權(quán)變觀。第三節(jié) 目標(biāo)管理的任務(wù)一、定義 目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員以及同員工一起，共同來(lái)制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開(kāi)至組織各個(gè)部門、各個(gè)層次，與組織內(nèi)每個(gè)單位的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確的規(guī)定每個(gè)單位的職責(zé)范圍，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)單位貢獻(xiàn)、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等一套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理最為重要的思想就是讓展開(kāi)的、具體化的組織目標(biāo)成為每個(gè)單位工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，從

17、而使組織能夠持久有效的運(yùn)行。因此也可以將目標(biāo)管理理解為“管理者的工作就應(yīng)該是以完成、達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的任務(wù)為基礎(chǔ)，管理者應(yīng)該受他所要完成的目標(biāo)的指揮和控制，而不是受制于老板”。 二、目標(biāo)管理的內(nèi)容 組織目標(biāo)的制定。 制定出完成目標(biāo)的周密的計(jì)劃。 執(zhí)行目標(biāo)。 評(píng)價(jià)成果。 實(shí)行獎(jiǎng)懲。 制定新目標(biāo)并開(kāi)始新目標(biāo)的管理循環(huán)。 包括組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。但至關(guān)重要的是設(shè)定戰(zhàn)略性的整體總目標(biāo)，一個(gè)組織總目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的起點(diǎn)。在總目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中關(guān)鍵要注意以下三點(diǎn)：1）要能夠透徹地分析判斷組織所擁有的資源實(shí)力，可調(diào)動(dòng)資源的多少，組織存在的問(wèn)題，組織的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而判斷自己有無(wú)核心專長(zhǎng)。 2）要能夠

18、透徹的分析組織的外部環(huán)境及這些環(huán)境的構(gòu)成因素的未來(lái)變化。 3）組織目標(biāo)一旦設(shè)定了就成了組織計(jì)劃工作的前提或依據(jù)。 目標(biāo)管理必須制定出完成目標(biāo)的周密的計(jì)劃。健全的計(jì)劃既包括目標(biāo)的訂立，還包括實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項(xiàng)工作有所依據(jù)，循序漸進(jìn)。 在目標(biāo)執(zhí)行時(shí)首先要培養(yǎng)人們參與管理的意識(shí)，認(rèn)識(shí)到自己是既定目標(biāo)下的成員，引導(dǎo)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)積極行動(dòng)，努力實(shí)現(xiàn)自己制定的個(gè)人目標(biāo)，從而為實(shí)現(xiàn)部門單位目標(biāo)，乃至整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。具體分解時(shí)主要包括以下三個(gè)方面： 1）將組織總目標(biāo)按組織體系層次和部門逐步展開(kāi)，直至每一個(gè)成員。這一至上而下的過(guò)程只是上級(jí)給下級(jí)的一個(gè)指導(dǎo)性目標(biāo)，并非最

19、后決定了的目標(biāo)。2）組織體系中的每個(gè)層次均可以根據(jù)自己的崗位分工和職責(zé)要求以及資源分配情況，結(jié)合實(shí)際對(duì)指導(dǎo)性目標(biāo)進(jìn)行分析，并最終提出自己的目標(biāo)。3）組織將自下而上的目標(biāo)與指導(dǎo)目標(biāo)進(jìn)行比較，分析差異，征詢下級(jí)意見(jiàn)，再進(jìn)行修訂，然后再下達(dá)，下級(jí)各方仍可以修改并再次上報(bào)。 成果評(píng)價(jià)既是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會(huì)，同時(shí)還是自我控制和自我激勵(lì)的手段。成果評(píng)價(jià)既包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，也包括下級(jí)對(duì)上級(jí)、同級(jí)關(guān)系部門之間以及各層次組織成員對(duì)自我的評(píng)價(jià)。 成果評(píng)價(jià)是組織獎(jiǎng)懲的依據(jù)。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。 成果評(píng)價(jià)與成員行為的獎(jiǎng)懲，既是對(duì)某一階段組織活動(dòng)效果以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一

20、階段的工作提供了參考和借鑒，在此基礎(chǔ)上，組織成員及各層次各部門制定新目標(biāo)并組織實(shí)施，即展開(kāi)目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。 一、企業(yè)目標(biāo)設(shè)定與展開(kāi) 最高層管理人員預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的預(yù)案。這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 確立下級(jí)的目標(biāo)。在確定下級(jí)的目標(biāo)之前，首先上級(jí)要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級(jí)的分目標(biāo)。 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成

21、協(xié)議。 目標(biāo)要？1、目標(biāo)設(shè)定的方法與原則目標(biāo)設(shè)定就是“要跳起來(lái)摘著桃子”2 2、設(shè)立工作目標(biāo)的七個(gè)步驟、設(shè)立工作目標(biāo)的七個(gè)步驟二、園林企業(yè)目標(biāo)管理落實(shí)園林企業(yè)目標(biāo)管理落實(shí) 制定園林企業(yè)目標(biāo)管理的實(shí)施計(jì)劃。目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃是按具體目標(biāo)編制的各部門用至每個(gè)職工的具體行動(dòng)計(jì)劃。 根據(jù)目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃要求，制訂措施計(jì)劃，并根據(jù)措施計(jì)劃要求，向下級(jí)部門委讓相應(yīng)權(quán)力，讓下級(jí)部門和職工自發(fā)、主動(dòng)地去完成各自所承擔(dān)的目標(biāo)。 加強(qiáng)指導(dǎo)，組織目標(biāo)小組，開(kāi)展小組競(jìng)賽活動(dòng)。提高下級(jí)和職工完成目標(biāo)的能力。 抓好重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)施。 三、園林企業(yè)目標(biāo)管理控制園林企業(yè)目標(biāo)管理控制 管理控制： 反饋控制： 計(jì)劃控制： 目標(biāo)控制： 自我控

22、制： 管理控制是指管理人員為保證實(shí)際工作與目標(biāo)相一致而采取的管理活動(dòng)，一般通過(guò)監(jiān)督和檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，找出原因，采取措施，保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 反饋原理是指施控系統(tǒng)將輸入信息變換成控制信息，控制信息在作用于受控系統(tǒng)后，再把產(chǎn)生的結(jié)果運(yùn)送到原輸入端，并對(duì)信息的再輸出發(fā)生影響，從而起到控制作用，達(dá)到預(yù)定目的。計(jì)劃控制是以計(jì)劃指標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)檢查監(jiān)督各項(xiàng)工作的落實(shí)情況，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，及時(shí)采取措施進(jìn)行調(diào)整，以保證受控系統(tǒng)不偏離計(jì)劃軌道的方式。由于系統(tǒng)運(yùn)行具有滯后性，所以計(jì)劃控制一般適用于抗干擾能力較強(qiáng)的系統(tǒng)。目標(biāo)控制又稱為跟蹤控制。 目標(biāo)管理是自我控制取代了統(tǒng)治式的管理方式，通過(guò)自我控制更加有助

23、于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。它代表著一種更強(qiáng)大的動(dòng)力：主動(dòng)追求更加開(kāi)闊的視野和更高的目標(biāo)。 設(shè)定目標(biāo)不是盲目的，可利用SWOT的分析模型來(lái)檢查目標(biāo)設(shè)定的合理性。 S代表 strength（優(yōu)勢(shì)）， W代表weakness（弱勢(shì)）， O代表opportunity（機(jī)會(huì)）， T代表threat（威脅）， (S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素) 按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。第五節(jié)第五節(jié) 園林目標(biāo)管理成果評(píng)價(jià)與考核園林目標(biāo)管理成果評(píng)價(jià)與考核一、評(píng)價(jià)原則1、堅(jiān)持目標(biāo)性原則。根據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目完成效率的高低、滿意程度、偏差

24、程度等，對(duì)目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)對(duì)象應(yīng)該為已完成的目標(biāo)項(xiàng)目。2、堅(jiān)持客觀性原則。這里的客觀性原則包含兩個(gè)方面的內(nèi)容。一是在成果評(píng)價(jià)過(guò)程中，應(yīng)該注重對(duì)個(gè)人的工作成呆以及能力發(fā)揮后所表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，而非對(duì)個(gè)人的人品、能力進(jìn)行評(píng)價(jià)?？陀^評(píng)價(jià)每一個(gè)下級(jí)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，做到一視同仁。二是在對(duì)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要考慮到容觀條件對(duì)目標(biāo)項(xiàng)目完成的影響，如不同時(shí)間的可比性，貨幣的時(shí)間價(jià)值因素等。3、堅(jiān)持激勵(lì)性原則。從邀勵(lì)的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，稱贊要比斥責(zé)有效的多，對(duì)于達(dá)成目標(biāo)者，尤其對(duì)于績(jī)效特別好的部屬，要大大功貿(mào)，而參與人員由于受到賞識(shí)，會(huì)越加激起做好工作的干勁來(lái)。反之，當(dāng)工作做的不好時(shí)，應(yīng)該作為反省的教材去

25、檢討。評(píng)價(jià)的目的不在于回顧過(guò)去，而是更好的為下一期做好準(zhǔn)備，這需要主管與其員工相互鼓勵(lì)。4、堅(jiān)持個(gè)人考評(píng)與上級(jí)考評(píng)相結(jié)合的原則。根據(jù)實(shí)際情況評(píng)估各有關(guān)目標(biāo)項(xiàng)目的完成情況。將個(gè)人評(píng)價(jià)與上級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，可以更好地防止目標(biāo)評(píng)價(jià)工作的主觀片面性，提高目標(biāo)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。二、評(píng)價(jià)方法 園林目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)。這里主要針對(duì)目標(biāo)本身做出評(píng)價(jià)。目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)及時(shí)對(duì)目標(biāo)的可行性、進(jìn)度、質(zhì)量、對(duì)策和計(jì)劃的落實(shí)以及管理方法的有效性等情況進(jìn)行階段性評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。 根據(jù)時(shí)間的安排可分別進(jìn)行日常評(píng)價(jià)(工作告一段落，或進(jìn)展到某種程度時(shí)所舉行的評(píng)價(jià))、周期性評(píng)價(jià)(如每周、月終或年終舉行的評(píng)價(jià))及最終評(píng)價(jià)按目

26、標(biāo)管理最終完成后做出的整體評(píng)價(jià)。 目標(biāo)考評(píng)過(guò)程中主要還應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題 正確制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。努力做到：評(píng)價(jià)尺度明確具體；項(xiàng)目?jī)?nèi)容全面、準(zhǔn)確，并與目標(biāo)體系相一致，時(shí)限要求與目標(biāo)計(jì)劃期一致；獎(jiǎng)懲規(guī)定體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣原則。 做好日?？荚u(píng)記錄。 加強(qiáng)對(duì)考評(píng)工作的領(lǐng)導(dǎo)。除加強(qiáng)思想教育，提高廣大指戰(zhàn)員對(duì)目標(biāo)考評(píng)重要性的認(rèn)識(shí)以外，最主要的是建立考評(píng)組織。 綜合采用多種考評(píng)方法。 及時(shí)實(shí)施獎(jiǎng)懲。獎(jiǎng)懲激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、調(diào)動(dòng)群眾積極性的重要手段。 四、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)和問(wèn)題四、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)和問(wèn)題1.1.目標(biāo)管理是假設(shè)管理：目標(biāo)管理是假設(shè)管理：對(duì)于人過(guò)分樂(lè)觀，認(rèn)為多數(shù)人能自對(duì)于人過(guò)分樂(lè)觀，認(rèn)為多數(shù)人能自我控制和自

27、我激勵(lì)。我控制和自我激勵(lì)。2.2.目標(biāo)設(shè)置困難：目標(biāo)設(shè)置困難：真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的，許多真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體化的目標(biāo)。崗位難以制定定量化和具體化的目標(biāo)。3.3.目標(biāo)制定很費(fèi)時(shí)間：目標(biāo)制定很費(fèi)時(shí)間：目標(biāo)的制定是上下級(jí)之間的雙向溝通，目標(biāo)的制定是上下級(jí)之間的雙向溝通，而且要達(dá)成共識(shí)，很費(fèi)時(shí)。而且要達(dá)成共識(shí)，很費(fèi)時(shí)。4.4.強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)：大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是短期的，往往會(huì)以影響長(zhǎng)期目標(biāo)為代價(jià)。短期的，往往會(huì)以影響長(zhǎng)期目標(biāo)為代價(jià)。5.5.目標(biāo)管理的思想較難統(tǒng)一：目標(biāo)管理的思想較難統(tǒng)一：目

28、標(biāo)管理是一種計(jì)劃技術(shù)，也目標(biāo)管理是一種計(jì)劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想的原理對(duì)于大多數(shù)組織成員是一種管理思想，這一思想的原理對(duì)于大多數(shù)組織成員并不一定理解。并不一定理解。第六節(jié) 目標(biāo)設(shè)定與人生人生目標(biāo)“金字塔”案例提示：注重系統(tǒng)方法大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)大 目 標(biāo)小 目 標(biāo)更 小 目 標(biāo)即 時(shí) 目 標(biāo)剝洋蔥圖 我想要實(shí)現(xiàn)什么我想要實(shí)現(xiàn)什么 我要怎樣實(shí)現(xiàn)它我要怎樣實(shí)現(xiàn)它 我要取得什么樣的結(jié)果我要取得什么樣的結(jié)果 案例：自我目標(biāo)設(shè)定案例實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法？ 3、寫(xiě)出一個(gè)你的人生目標(biāo)的清單。對(duì)于每一個(gè)目標(biāo)，你需要設(shè)定一個(gè)你認(rèn)為合適的時(shí)間框架 把每

29、個(gè)人生目標(biāo)單獨(dú)寫(xiě)在一張白紙的頂端。 在每個(gè)目標(biāo)下面寫(xiě)上你要完成這個(gè)目標(biāo)所需要但是目前你又沒(méi)有的資源。在第三步所列出的每項(xiàng)中，寫(xiě)下你要完成每一步所需要的行動(dòng)。 檢查你在第二步里面所寫(xiě)的時(shí)間框架，在每一張目標(biāo)表上寫(xiě)下你所要完成目標(biāo)的年份。檢查整個(gè)時(shí)間框架，為你所需要完成的每一小步，寫(xiě)下你所需要完成的現(xiàn)實(shí)時(shí)間?，F(xiàn)在檢查你的整個(gè)人生目標(biāo)，然后定一個(gè)你這周、這個(gè)月和今年的時(shí)間進(jìn)度表 把所有的目標(biāo)完成時(shí)間點(diǎn)寫(xiě)在你的進(jìn)度表上，這樣你對(duì)要完成的事情就有了確定的時(shí)間了。 結(jié)束結(jié)束不是不是是開(kāi)始是開(kāi)始4、人生目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)管理案例分析：目標(biāo)管理案例分析： 1、獵人、獵狗和兔子、獵人、獵狗和兔子如果你希望成為一名優(yōu)

30、秀的企業(yè)如果你希望成為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，就來(lái)參與以下的思考吧！家，就來(lái)參與以下的思考吧！如何管理你的“獵狗” 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！?故事的開(kāi)始故事的開(kāi)始需需 求求獵狗回答說(shuō)：“你不知道，我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！”這話被獵人聽(tīng)到了，獵這話被獵人聽(tīng)到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。個(gè)好法子。 思路與出路思路與出路 獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾

31、根骨頭，捉不到的就沒(méi)有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒(méi)的吃。 激激 勵(lì)勵(lì) 過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。 獵狗的獵狗的“聰明聰明” 獵人問(wèn)獵狗：最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？獵狗們說(shuō)：反正沒(méi)有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn)你要是那位獵人你將如何辦？你要是那位獵人你將如何辦？ 獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就

32、統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開(kāi)心。 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)月月 一周一周一天一天質(zhì)量質(zhì)量 數(shù)量數(shù)量評(píng)評(píng) 估估 但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問(wèn)獵狗。變變 化化 新的挑戰(zhàn)新的挑戰(zhàn)獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)光都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？” 每月情況每月情況5每年情況每年情況4效力時(shí)間效力時(shí)間3數(shù)量質(zhì)量數(shù)量質(zhì)量21 獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量

33、，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。長(zhǎng)期的骨頭長(zhǎng)期的骨頭 獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。新的激勵(lì)新的激勵(lì) 可是，其中有一只獵狗說(shuō)：于是，有些獵狗離開(kāi)了獵人，自己捉兔子去了。 欲欲 望望“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？” 獵人意識(shí)到獵狗正在流獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔野狗一般和自己的獵狗搶兔子。子。 危危 機(jī)機(jī) 情況變得越來(lái)越糟，獵人不得已引誘了一

34、條野狗，問(wèn)他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說(shuō)：反反 思思“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉?。　?，“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒(méi)的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人又進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%.就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。骨頭與肉兼而有之 日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們，老得不能捉到兔子，也無(wú)所作為，但仍然在無(wú)憂無(wú)慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大

35、份食物。新的困境 終于有一天終于有一天獵人再也不能忍獵人再也不能忍受，把他們掃地受，把他們掃地出門，因?yàn)楂C人出門，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯更需要身強(qiáng)力壯的獵狗的獵狗。優(yōu)勝劣汰收益收益兼并兼并宣傳宣傳 考核考核 激勵(lì)激勵(lì) 培訓(xùn)培訓(xùn)招聘招聘 被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開(kāi)始贏利。一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng)。 骨頭公司誕生 公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍

36、受獵人們呼來(lái)喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐長(zhǎng)效機(jī)制 這一切對(duì)這些野狗來(lái)說(shuō)，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓斯荆恍┰讷C人門下的年輕獵狗也開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，一時(shí)間，森林里熱鬧起來(lái)。 骨頭公司發(fā)展 誰(shuí)是贏家 獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過(guò)的路，最后千辛萬(wàn)苦要與公司談判的時(shí)候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把公司賣給了獵人。 老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開(kāi)始寫(xiě)自轉(zhuǎn)老獵狗的一生，又寫(xiě)如何成為出色的獵狗、如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗、獵狗成功秘訣、成功的獵狗500條、窮獵狗，富獵狗并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名獵狗花園，收版權(quán)費(fèi)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)更高。干活的總是拿得少的，拿得多的都是不