互聯(lián)網(wǎng)背景下華為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究

1、互聯(lián)網(wǎng)背景下華為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究摘要企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對(duì)企業(yè)發(fā)展的謀略，是對(duì)企業(yè)發(fā)展中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的今天，企業(yè)的發(fā)展成為了越來越多企業(yè)家思考的問題。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來越多的企業(yè)涌進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的同時(shí)也鑒證了越來越多的企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中日益消亡，那么企業(yè)如何才能在互聯(lián)網(wǎng)背景下轉(zhuǎn)型成功實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？本文以華為公司為例，重點(diǎn)分析它的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展環(huán)境下制定的戰(zhàn)略，概述華為在發(fā)展的道路上是如何制定正確及有效的發(fā)展戰(zhàn)略的，指出發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，并敘述華為公司在轉(zhuǎn)型時(shí)期遇到哪些問題以及這些問題的原因。最后對(duì)華為所制定的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行建議。前言在互聯(lián)網(wǎng)日

2、益發(fā)展的今天，各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)迸發(fā)出強(qiáng)烈的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型意愿，互聯(lián)網(wǎng)以及成為了企業(yè)最根本的商業(yè)思維。因此，互聯(lián)網(wǎng)必須是一種內(nèi)生的商業(yè)思維，今天，我們已經(jīng)處在無處不在的網(wǎng)絡(luò)連接中，也處于各種各樣的信息的包圍中，信息時(shí)代，對(duì)任何產(chǎn)業(yè)和任何企業(yè)，“Internet+”都會(huì)成為傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新焦點(diǎn)，或者說傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要借助Internet來實(shí)現(xiàn)重構(gòu)，驅(qū)動(dòng)數(shù)字世界和物理世界的深度融合，呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢(shì)。本文選取華為公司作為互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行研究，應(yīng)用企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理論和分析方法，從行業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)、國內(nèi)通信行業(yè)發(fā)展形勢(shì)以及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，深入探討了華為企業(yè)在

3、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)期面臨的問題以及采取的發(fā)展戰(zhàn)略。最后，提出了對(duì)華為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想及建議。一、企業(yè)簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球10

4、0多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。華為2015年度營(yíng)業(yè)額為3900億，在財(cái)富中世界五百強(qiáng)企業(yè)名列第315位。同時(shí)華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。二、華為戰(zhàn)略2.1 華為公司發(fā)展理念華為將繼續(xù)秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益（ARPU）、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力（Bandwidth）和降低總擁有成本（Cost）,實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。電信行業(yè)正站在一個(gè)新的起點(diǎn)

5、上，推動(dòng)其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展，并經(jīng)歷著意義深遠(yuǎn)的變革一一從聚焦語音轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箶?shù)據(jù)、從關(guān)注管道轉(zhuǎn)向內(nèi)容、通訊需求從人與人之間延伸至機(jī)器與機(jī)器的連接、業(yè)務(wù)類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向融合的信息通信技術(shù)業(yè)務(wù)。2.2 .互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下華為發(fā)展戰(zhàn)略選擇華為為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展浪潮，在2013年底發(fā)布了一份名為用數(shù)字贏未來，數(shù)字化重構(gòu)新商業(yè)的行業(yè)趨勢(shì)報(bào)告。報(bào)告對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的顛覆性影響給予了充分支持，并毫不猶豫地提出：未來的企業(yè)，無論從事的什么行業(yè)，也無論企業(yè)的規(guī)模大小，首先是一個(gè)“高科技企業(yè)”，不能充分利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升華和改造的企業(yè)，在信息時(shí)代是沒有生存空間的。我認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

6、，華為之所以能夠迅速崛起，源自于它的五個(gè)大戰(zhàn)略。2.2.1 成立運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG和消費(fèi)者BG2011年，華為進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行新業(yè)務(wù)布局，華為成立了消費(fèi)者BG和企業(yè)業(yè)務(wù)BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）該BG將華為終端公司、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部以及旗下海思公司的消費(fèi)者芯片業(yè)務(wù)整合在一起，力圖復(fù)制蘋果垂直一體化的商業(yè)模式。華為制定了要在云、網(wǎng)絡(luò)傳輸和終端三方面突破的"云管端"一體化戰(zhàn)略。這其中，消費(fèi)者BG（consumerbusinessgroup）是指是企業(yè)消費(fèi)者業(yè)務(wù)，是華為的一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)模式為B2C。而這與華為多年主要經(jīng)營(yíng)模式B2B不符，這意味著華為準(zhǔn)備進(jìn)行營(yíng)銷轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)。轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)

7、的最終成果是：華為消費(fèi)者BG首席執(zhí)行官余承東在新年致辭中說到，華為消費(fèi)者BG銷售收入超過200億美元，同比增長(zhǎng)近70%,僅以一年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了第2個(gè)百億里程碑的突破。O2.2.2 成立榮耀，開展互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷。在華為內(nèi)部高層們糾結(jié)如何進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的轉(zhuǎn)型時(shí)，任正非拍板了榮耀作為電商品牌的獨(dú)立。他明確指出包括榮耀在內(nèi)的華為終端業(yè)務(wù)“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標(biāo)，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒，要以利潤(rùn)為中心?！辈坏貌怀姓J(rèn)華為榮耀3C是華為手機(jī)崛起的一個(gè)起點(diǎn)，它模仿小米進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，追求性價(jià)比，開展搶購模式，迅速的制造起自己的影響力。華為消費(fèi)者BG的CEO、華為終端公司董事長(zhǎng)余承東在微博上被稱為余大嘴，擁

8、有很高的人氣。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的占地也隨著小米從微博轉(zhuǎn)到微信、QQ空間等。結(jié)果是吸引了大批粉絲，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷很成功。2.2.3 減少對(duì)運(yùn)營(yíng)商銷售的依賴。華為手機(jī)的銷量很大程度上是依賴于運(yùn)營(yíng)商，以前華為的部分營(yíng)銷模式是存話費(fèi)送手機(jī)，給消費(fèi)者的感覺是很廉價(jià)，不屬于高端機(jī)。這給未來的手機(jī)業(yè)務(wù)帶來很大的不確定性，并且也不利于自身品牌的樹立。所以，華為把榮耀單獨(dú)分離出去，針對(duì)榮耀系列進(jìn)行線上銷售，這樣不僅拓寬銷售渠道，還在線上手機(jī)市場(chǎng)占有一席之底，對(duì)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小米造成巨大的沖擊。2.2.4 精品戰(zhàn)略，發(fā)布高端機(jī)。從2013年開始參展CES發(fā)布AscendMate1開始，精品不斷。而之后華為P6是當(dāng)年最薄的一款手

9、機(jī)，是華為進(jìn)軍高端的開始，并且取得大賣，依然是目前國內(nèi)最暢銷的熱門機(jī)型之一。單款銷量已超過400多萬臺(tái)，銷往全球100多個(gè)國家和地區(qū)，極大提升了華為手機(jī)品牌在全球市場(chǎng)的知名度。之后的mate7、P7以及現(xiàn)在最火的P9即使價(jià)格超過3000,依然供不應(yīng)求，這是目前最成功的國產(chǎn)高端機(jī)之一，它成功的奠定了華為高端機(jī)的形象。除此之外，華為2016年在4月5號(hào)在英國倫敦召開發(fā)布會(huì)正式推出P9?？梢哉f，華為手機(jī)無論是在設(shè)計(jì)風(fēng)格還是造機(jī)工藝上都已達(dá)到很高的水準(zhǔn)，而且各方面的優(yōu)勢(shì)也是顯露無疑。華為精品戰(zhàn)略的實(shí)施，在成就自身的同時(shí)，也帶動(dòng)國產(chǎn)手機(jī)呈現(xiàn)欣欣向榮的發(fā)展趨勢(shì)。2.2.5 擁有核心技術(shù)，眾多專利，順利全球

10、化。華為非常重視核心技術(shù)，技術(shù)投入國內(nèi)第一，并且具有強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)（近40000名研發(fā)人員），保證了其卓越的創(chuàng)新能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持投入不少于銷售收入10%的費(fèi)用用于研發(fā)，無論是總額還是比例都在全國電子百強(qiáng)企業(yè)中排名第一。華為的發(fā)明專利位于世界前列。而擁有眾多專利的華為，在全球化的進(jìn)程中也很順利。在全球化戰(zhàn)略中，和各國的運(yùn)營(yíng)商一直保持不錯(cuò)的關(guān)系，有利于迅速鋪開銷售渠道，擴(kuò)大海外市場(chǎng)知名度，在全世界樹立品牌形象。當(dāng)然，除以上五條之外，華為公司迅速崛起的原因還有很多，在平時(shí)作業(yè)中也分析到過很多，例如有全員持股戰(zhàn)略、市場(chǎng)主導(dǎo)戰(zhàn)略等。但是以上五點(diǎn)是我認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下華為采取戰(zhàn)略中最重要的。2.3 戰(zhàn)略成果

11、分析（1）華為公司近財(cái)物狀況由下表我們可以看出，在2015年，全球生產(chǎn)智能手機(jī)的公司開始進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)期，連蘋果公司的銷售量也未能達(dá)到預(yù)期的數(shù)量。但是我們發(fā)現(xiàn)，由于華為公司及時(shí)調(diào)整了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的發(fā)展戰(zhàn)略，使得華為在這一年的銷售業(yè)績(jī)明顯與其他廠商不同。華為發(fā)布2015年年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)銷售收入3900億元人民幣，同比增長(zhǎng)30%。然而國內(nèi)華為的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小米的年收入與華為相差3250億元，凈利潤(rùn)更是相差的多，小米的凈利潤(rùn)只有3億，是華為的240分之一。¥誠人（人民幣;凈利潤(rùn)（人民幣j研發(fā)投入海外處占比備注華為眥呢儂也弼憶期主要收久來自通訊領(lǐng)城，電信設(shè)備平均4職毛利率小朱的施3億0?未

12、公布，多家外資亞券預(yù)牯值;聯(lián)想現(xiàn)頰憶虧損即伉簿止3季度）8就收入按前3財(cái)耕均估算中興100位3佗KTC阻呢虧損3Q憶下面是其他彼及手機(jī)業(yè)的全球科技業(yè)巨荒苗們聿臬1期叱3防就移偏少，是日干財(cái)委，直接收購研發(fā)公司和專利第三星鴕。憶1300仁g施靠自己所發(fā)投入全領(lǐng)域發(fā)展的巨元苗舉國企也索尼445A虧損川億35014年期推，年前三季凈利2兆人民幣谷歌48001150L64幽諾基亞9冊(cè)網(wǎng)憶專利大戶（2）華為公司市場(chǎng)占有率由下表可以看出，華為市場(chǎng)占有率逐年提升，從14年的6.2%至IJ16年的9.3%,已經(jīng)成為繼蘋果三星之后的第三大企業(yè)，前五大手機(jī)商只有華為的銷量出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，15年至16年，iPhone

13、市場(chǎng)占有率下滑0.7%、三星市場(chǎng)占有率下滑2.6%、只有華為市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升。2016年與2015年相比，華為銷量增長(zhǎng)53%,達(dá)到歷年來銷量最佳。Table1:TctpTonSmdrtphonVondor亭BamedQnMarketSharRankings2014CompanyMarketShareawCompanyMarketShareCompany201fiMarketSha(e(E)1Samsung27,8%Samsung241%Samsung22.2%2AppleApple17.5%Apple16.8弼3Lenovo*MotorcSa7.9%Huawei84%Huawei9.3%4H

14、uavvei6.2%Xiaomi5.6%Lenovo6,1%5LG“招Lenovo5A%Xiaomi5.8%Xiaorni5.2%LG皓父LG5.0%7Coolpad出2弼TCLKL4.0%8Sony3.9%OPPOi.B%OPPO3.9%gKLM諛BBK/VIVOBBK/V1VO3.4%10ZTEOthers16.69(ZTEOthers11%18.8'；ZTEOthers3.1%20.3%ShipmentTotalL式2G工跖1Nott:DiuprtlimiFurytndlubjtcttocKinge.Sourte:TTtndPorce,Jan.2016二、存在|可題在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下

15、，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的思路之一就是靠強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)甚至不惜為消費(fèi)者提供免費(fèi)服務(wù)，希望以此來形成用戶規(guī)模，然后靠增值服務(wù)來獲取利潤(rùn)。小米就是一個(gè)典型的例子，小米在2010年橫空出世，以互聯(lián)網(wǎng)模式進(jìn)軍傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)，5年內(nèi)的公司估值超過創(chuàng)業(yè)三十年的聯(lián)想，躋身國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司前五。成為目前華為國內(nèi)最大的對(duì)手。然而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)華為的沖擊很大，主要是兩個(gè)方面的問題。(1)正在轉(zhuǎn)型期的華為要不要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)？因?yàn)槿A為曾經(jīng)成立過互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，包括SNS社區(qū)愛米網(wǎng)，本地生活服務(wù)愛米live、移動(dòng)搜索等數(shù)十個(gè)項(xiàng)目，但是收益并不大。何況在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期階段，華為擔(dān)心多年的客戶業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)之間有沖突，因?yàn)槿A為多

16、年來銷售是依靠運(yùn)營(yíng)商的，如果這時(shí)將運(yùn)營(yíng)商銷售改為線上銷售，可能會(huì)有銷量下降到情況產(chǎn)生。其次是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)畢竟與華為主業(yè)務(wù)相差太遠(yuǎn)，華為主要業(yè)務(wù)是為顧客提供移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品。若華為將重心轉(zhuǎn)移至互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，需要在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上投入許多的研發(fā)，這樣不僅會(huì)造成成本增加，導(dǎo)致投入一一產(chǎn)出性價(jià)不高，還可能會(huì)對(duì)華為的主業(yè)務(wù)造成一定程度的沖擊。任正非很快覺察到了這種矛盾。他說：“公司員工要在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，當(dāng)四面八方都喊響創(chuàng)新的時(shí)候，就是我們唱

17、響葬歌的時(shí)候。(2)華為終端如何與攜互聯(lián)網(wǎng)模式異軍突起的小米競(jìng)爭(zhēng)？華為公司以前的最終戰(zhàn)略目標(biāo)是成為像蘋果、三星這樣經(jīng)歷九死一生依然屹立不倒的公司。但是小米的異軍突起卻搶占了國內(nèi)市場(chǎng)，華為不能視而不見，如果華為希望能在電商市場(chǎng)中搶占一席之地，就需要與小米競(jìng)爭(zhēng)，這意味著華為需要放棄一部分線下銷售量來填補(bǔ)線上市場(chǎng)的空白，由于在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的思路之一就是靠強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)甚至不惜為消費(fèi)者提供免費(fèi)服務(wù)，所以華為為了競(jìng)爭(zhēng)線上市場(chǎng)的份額很有可能會(huì)降低自己的利潤(rùn)。這與任正非強(qiáng)調(diào)的“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標(biāo)，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒，要以利潤(rùn)為中心。”矛盾。所以華為當(dāng)時(shí)面臨兩個(gè)選擇，要

18、么依舊只做線下電信設(shè)備業(yè)務(wù)，要么犧牲部分利潤(rùn)來爭(zhēng)取電商市場(chǎng)中的一席之位。四、原因分析造成華為在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中猶豫不決的原因是華為高層對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)一直不太統(tǒng)一。造成華為高層與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的員工在觀念上有很大差別。畢竟，純粹的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與華為傳統(tǒng)的電信設(shè)備業(yè)務(wù)相差實(shí)在太遠(yuǎn)，華為高層在早期其實(shí)并沒想好是否要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)領(lǐng)域。在做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)員工感受到他們與華為高層之間的固有觀念的巨大沖突，這些沖突主要包括：1 .華為高層認(rèn)為電信設(shè)備市場(chǎng)的進(jìn)入門檻很高，具有很高的進(jìn)入壁壘，所以在國內(nèi)市場(chǎng)上生產(chǎn)電信設(shè)備的廠商為數(shù)不多，然而在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，群雄割據(jù)，大量廠商在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上進(jìn)行營(yíng)銷

19、，采取低價(jià)策略，導(dǎo)致大多廠商只有營(yíng)銷額而沒有賺取利潤(rùn)。因此華為高層認(rèn)為華為在電信設(shè)備市場(chǎng)中占有巨大優(yōu)勢(shì)，所以他們并不想以轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)為由犧牲線下市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。導(dǎo)致華為高層對(duì)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)并不看重。2 .電信設(shè)備市場(chǎng)的銷售模式是B2B,華為多年靠的是運(yùn)營(yíng)商銷售，已經(jīng)適應(yīng)B2B銷售模式的華為高層只需要滿足市場(chǎng)上幾百家大客戶的不同需求就可以了，而互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)銷售模式則是B2C,華為并不能同時(shí)滿足所有用戶的需求，所以需要從數(shù)億用戶的需求中挑出最主流的需求予以滿足。3 .電信設(shè)備市場(chǎng)的需求相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)華為高層來說，他們?nèi)匀涣?xí)慣用電信設(shè)備市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)來管理互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。例如，互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目經(jīng)理們可以做出未來5年的市場(chǎng)

20、計(jì)劃，但是互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)則隨時(shí)變化，公司并不知道明年甚至下個(gè)季度會(huì)發(fā)生什么樣的變化。4 .華為的人力資源制度也存在問題。華為在人力資源管理上已經(jīng)形成了按資排輩、按崗定級(jí)的體系和制度。一名剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，哪怕他再優(yōu)秀，剛加入華為時(shí)也只能定一個(gè)較低的級(jí)別，拿到一份較低的薪酬。對(duì)于有志于從事互聯(lián)網(wǎng)的人才來說，華為這家公司并不具備多少吸引力。所以華為很難從市場(chǎng)上招到最優(yōu)秀的人才，反而有很多優(yōu)秀人才流失到了騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司。另外新員工與老員工的團(tuán)隊(duì)文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結(jié)構(gòu)帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯，龐大的老員工群體工作現(xiàn)狀和文化積淀，嚴(yán)重影響了年輕員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展渠道。

21、而這又與任正非推崇的企業(yè)管理中的“危機(jī)意識(shí)”、“競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背五、對(duì)策建議華為在躋身全球電信設(shè)備廠商前列的同時(shí)，也把整個(gè)電信設(shè)備制造市場(chǎng)從高利潤(rùn)時(shí)代拉到了微利時(shí)代，由于華為和中興的介入，使得中國電信運(yùn)營(yíng)商采購設(shè)備的成本大大降低。在打敗對(duì)手的同時(shí)，也把自己帶入了一個(gè)不得不面對(duì)的境界：如何在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存。5.1 高層人才戰(zhàn)略建議任正非在華為通過他的個(gè)人權(quán)威和煽動(dòng)性的寫作，啟發(fā)著員工的創(chuàng)業(yè)激情，但這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。一旦員工對(duì)他失去信任，華為就會(huì)“樹倒湖獅散”。同時(shí)，這是一種短視行為。不要過度依賴創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖，應(yīng)該培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌高層管理崗位，適當(dāng)增加如李開復(fù)這樣的空降兵。5.2 與中興合作建議目前，市場(chǎng)有報(bào)道稱華為和中興在海外