知名地產(chǎn)的流程管理

1、流程管理萬科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮: “我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡單，而非做復(fù)雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計(jì)?！薄霸谌f科， 并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，從中我們看到， 其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面， 也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。十幾年來， 萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校 ”，很大程度上也是

2、規(guī)范的結(jié)晶”。萬科開展流程管理的過程1）萬科流程管理項(xiàng)目的啟動(dòng)：從深圳萬科開始從 2002 年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借助ISO9001 體系推進(jìn)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持。考慮到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進(jìn)基于流程管理的ISO 體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計(jì)劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理， 具體組織由當(dāng)時(shí)的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來其它公司的流程或ISO 項(xiàng)目也基本

3、由總辦組織協(xié)調(diào)。2）萬科流程管理項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)：梳理和優(yōu)化流程深圳萬科在啟動(dòng)ISO9001 體系時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。 但是大部分企業(yè)雖然通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書， 公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項(xiàng)目，因此在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，項(xiàng)目組成員更多的從思想上強(qiáng)調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運(yùn)營的基礎(chǔ)， 很多員工對(duì)現(xiàn)行流程運(yùn)作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運(yùn)行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。3）萬科流程項(xiàng)目的延伸：6 家公司已經(jīng)完成項(xiàng)目，1 家正在進(jìn)行

4、中在深圳萬科完成ISO 項(xiàng)目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進(jìn)行了流程優(yōu)化項(xiàng)目，其中北京萬科、上海萬科進(jìn)行了ISO 認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項(xiàng)目立項(xiàng)，沒有進(jìn)行ISO90001認(rèn)證，但在流程體系設(shè)計(jì)時(shí)都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005年底，除成都萬科的項(xiàng)目正在進(jìn)行之中，其它公司的項(xiàng)目已經(jīng)基本完成。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、 佛山萬科、 中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，運(yùn)作流程基本一致。4）萬科流程管理的效果：提高了運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性隨著公司的大力推動(dòng)，員工意識(shí)和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對(duì)流程

5、管理的認(rèn)可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚(yáng)表示：對(duì)流程管理的認(rèn)同率從一開始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上，事實(shí)上通過流程管理項(xiàng)目，對(duì)流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)， 形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴(kuò)張，項(xiàng)目不斷增加， 帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計(jì)了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司/東莞公司 /佛山公司 /中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系， 確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運(yùn)作，提高了內(nèi)部整體的運(yùn)作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理

6、保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗(yàn)式管理（特別是項(xiàng)目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。萬科的流程結(jié)構(gòu)1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu)萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是部門職能展開設(shè)計(jì)，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項(xiàng)目論證/項(xiàng)目策劃 /規(guī)劃設(shè)計(jì) /采購管理 /工程施工 /營銷管理 /客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計(jì)。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計(jì)劃管理 /人力資源管理/信息管理 / 審核監(jiān)控管理， 部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容， 在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA 管理循環(huán)構(gòu)建， 覆蓋策劃 /實(shí)施 / 檢查 /改進(jìn)類的流程。2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)

7、萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級(jí)流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級(jí)到三級(jí)流程以及四級(jí)的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣按照程序（制度）/指引 /表格等層次劃分，各分公司在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運(yùn)作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn) /國家和行業(yè)規(guī)范/各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相對(duì)比較簡單，符合ISO要求，層次也不復(fù)雜化，每家公司流程在 80-100 個(gè)之間，一二層文件平均在20-25 個(gè)之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細(xì)分（有一家公司據(jù)稱有近1

8、000 個(gè)流程文件）造成流程之間的接口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。如：采購管理流程是二級(jí)流程，其支持的三級(jí)流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評(píng)估流程/戰(zhàn)略采購流程/招標(biāo)采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍 / 流程責(zé)任人 /流程圖（反映在各部門或崗位的活動(dòng)流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）3）萬科流程之間的接口流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口， 流程內(nèi)部活動(dòng)之間的接口，崗位之間的接口。 流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，完成活動(dòng)時(shí)在流程描述時(shí)通過標(biāo)識(shí)表示出流程之間的接口關(guān)系

9、，如上述的采購流程與三級(jí)流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進(jìn)行描述，清晰的表述這些關(guān)系將有助于實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想， 避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點(diǎn)。通過將流程活動(dòng)與對(duì)應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實(shí)際上組織內(nèi)部的運(yùn)作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運(yùn)作。（一份采購流程的一部分）萬科流程的特點(diǎn)萬科流程有6 個(gè)特點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面1）目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價(jià)值觀萬科強(qiáng)調(diào) “均好 ”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡

10、計(jì)分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)（過去/股東）的同時(shí)，同樣關(guān)注運(yùn)營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（未來/客戶和員工） 。同樣萬科的流程設(shè)計(jì)反映并支持其核心價(jià)值觀：持續(xù)增長和領(lǐng)跑：通過財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)，其關(guān)注和支持的流程除了財(cái)務(wù)管理方面的流程外，關(guān)注投資與項(xiàng)目論證流程、預(yù)算管理及成本管理流程；客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴： 通過客戶指標(biāo)體現(xiàn)， 關(guān)注和支持的流程包括了從項(xiàng)目論證開始到客戶關(guān)系管理全過程， 并通過客戶滿意測(cè)量來了解客戶滿意度， 評(píng)價(jià)各專業(yè)工作的質(zhì)量；陽光照亮的體制：通過運(yùn)營指標(biāo)體現(xiàn)，同樣通

11、過價(jià)值鏈的全過程的相關(guān)流程來支持；人才是萬科的資本：通過學(xué)習(xí)成長指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了年度的員工滿意測(cè)量流程及人力資源管理的6 大流程。關(guān)注視角指標(biāo)核心價(jià)值觀支持流程財(cái)務(wù)集團(tuán)資源回報(bào)率凈利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入銷售利潤率凈利潤增長率土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期持續(xù)的增長和領(lǐng)跑財(cái)務(wù)管理流程投資決策流程項(xiàng)目論證流程預(yù)算管理流程成本管理流程客戶客戶忠誠度市場占有增長率客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴客戶滿意測(cè)量流程客戶投訴處理流程價(jià)值鏈中所有相關(guān)流程運(yùn)營過程項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率專業(yè)工作滿意度（規(guī)劃設(shè)計(jì)、營銷、工程、客服物業(yè)管理）陽光照亮的體制（專業(yè)、規(guī)范透明）價(jià)值鏈過程相關(guān)的60 80 個(gè)主流程及子流程學(xué)習(xí)成

12、長員工綜合滿意度人力投入產(chǎn)出骨干人員價(jià)值流失率人才是萬科的資本員工滿意測(cè)量流程人力資源管理相關(guān)流程2）結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性在前述 1.3 中已經(jīng)說明了萬科的流程結(jié)構(gòu)，從中可以看出萬科的流程強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，圍繞公司目標(biāo)，在橫向上基于PDCA 管理循環(huán)，并滿足ISO9001 的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測(cè)量類流程，覆蓋房地產(chǎn)價(jià)值鏈的全過程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次（4 層結(jié)構(gòu)）及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。3）理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶在流程設(shè)計(jì)的理念上： 強(qiáng)調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦

13、點(diǎn)，關(guān)注客戶、聚焦客戶。全過程的關(guān)注表現(xiàn)在：在每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)注：在房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈過程中每個(gè)環(huán)節(jié)都需要對(duì)關(guān)注客戶：項(xiàng)目論證決策流程開始基于客戶細(xì)分、市場和客戶定位的分析；項(xiàng)目策劃流程中基于客戶需求的產(chǎn)品的定位分析；設(shè)計(jì)流程中讓客戶服務(wù)部門、物業(yè)管理部門甚至客戶的直接參與評(píng)審；設(shè)計(jì)變更流程中對(duì)可能影響到客戶承諾的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審并及時(shí)告知客戶；銷售過程中及時(shí)提醒可能影響到客戶未來滿意的不利因素，如周邊的環(huán)境及不可預(yù)見、不可控的變化；項(xiàng)目驗(yàn)收流程中物業(yè)管理和客戶服務(wù)部門模擬客戶的驗(yàn)收；投訴處理流程中對(duì)客戶的每個(gè)投訴進(jìn)行處理并及時(shí)回訪；客戶滿意測(cè)量流程中對(duì)客戶入住后每年對(duì)客戶滿意進(jìn)行調(diào)查；服務(wù)流程中客戶

14、加入萬客會(huì)后提供更多的服務(wù)包括優(yōu)先安排的參觀，再購房的折扣等等。在流程設(shè)計(jì)過程中： 在設(shè)計(jì)每個(gè)流程時(shí)都需要考慮哪些活動(dòng)與客戶有關(guān)或者哪些活動(dòng)與客戶有接觸界面， 如何進(jìn)行接口， 是否影響到客戶或者如何與客戶進(jìn)行溝通， 并且在流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動(dòng)都需要表達(dá)出來，并將客戶置于最前端。對(duì)流程運(yùn)行結(jié)果的評(píng)價(jià)： 客戶的評(píng)價(jià)作為衡量流程績效最重要的標(biāo)準(zhǔn)， 通過客戶的評(píng)價(jià)來衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)、 產(chǎn)品的工程質(zhì)量、 營銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績效， 通過評(píng)價(jià)和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計(jì)及流程的運(yùn)行績效。4）內(nèi)容上：關(guān)注重點(diǎn)與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)一致性在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo)A（數(shù)量）、Q

15、（質(zhì)量）、C（成本） T（時(shí)效）、 R（風(fēng)險(xiǎn)）幾類指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)這些指標(biāo)的平衡，但根據(jù)房地產(chǎn)價(jià)值鏈的特點(diǎn)，在不同的流程所關(guān)注的重點(diǎn)有所區(qū)別。萬科的 “7對(duì)眼睛 ”對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注：越靠近房地產(chǎn)價(jià)值鏈的前端（從投資策劃到規(guī)劃設(shè)計(jì)），經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)越高，因此在流程設(shè)計(jì)時(shí)重點(diǎn)需要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制及成本控制，如項(xiàng)目論證流程、項(xiàng)目策劃流程和規(guī)劃設(shè)計(jì)流程中重點(diǎn)關(guān)注與風(fēng)險(xiǎn)控制和成本控制相關(guān)的影響活動(dòng)，萬科強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目論證過程中的“7對(duì)眼睛 ”決策（項(xiàng)目發(fā)展、設(shè)計(jì)、營銷、工程、成本、客戶服務(wù)、物業(yè)管理），就是為了有效控制決策風(fēng)險(xiǎn)。成本管理從投資策劃開始就要啟動(dòng)，到設(shè)計(jì)流程都要特別關(guān)注成本，由于設(shè)

16、計(jì)決定了房地產(chǎn)開發(fā)成本的70以上，從項(xiàng)目估算、測(cè)算、預(yù)算、決算全過程， 在施工圖完成后最終確定目標(biāo)成本，房地產(chǎn)平均利潤率越低的城市其成本控制越是重要，很多公司采用了限額成本設(shè)計(jì)。在價(jià)值鏈的中端是房地產(chǎn)質(zhì)量、進(jìn)度和成本的控制區(qū)，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，在此階段重點(diǎn)關(guān)注進(jìn)度管理流程、質(zhì)量管理及動(dòng)態(tài)成本（包括簽證）的管理，特別關(guān)注設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)后續(xù)工程進(jìn)度和質(zhì)量的影響，因此在設(shè)計(jì)流程中每個(gè)階段（概念設(shè)計(jì)、 方案設(shè)計(jì)、 擴(kuò)初設(shè)計(jì)、 施工圖設(shè)計(jì)） 的設(shè)計(jì)深度要求及設(shè)計(jì)評(píng)審工作是重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。而對(duì)施工過程的質(zhì)量管理體系的建立和實(shí)施以確保最終產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成也是流程關(guān)注的重點(diǎn)。越靠近價(jià)值鏈的后端經(jīng)營操作

17、風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)品牌的影響及客戶忠誠度的建立非常重要，因此重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)流程及客戶關(guān)系維護(hù)相關(guān)的流程，關(guān)注影響到客戶滿意的相關(guān)服務(wù)活動(dòng)，同時(shí)通過對(duì)客戶滿意的調(diào)查，識(shí)別客戶的需求及產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量及服務(wù)信息，為未來的項(xiàng)目提供重要的輸入信息，并改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意。5)形式上：強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性和可操作性萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動(dòng)的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時(shí)， 我們?cè)?jīng)提出一個(gè)基本原則：用一個(gè)新員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，

18、而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級(jí)提供更多口頭指引時(shí)，就說明流程文件具有指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實(shí)簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運(yùn)行不簡單，這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們?cè)谧非罅鞒瘫旧砗唵?、高效的同時(shí)要確保流程運(yùn)行的方法指引比較詳細(xì)，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個(gè)重要方面。流程的可操作性表現(xiàn)在四個(gè)方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、中職責(zé)方法明確、流程的多路選擇。流程與現(xiàn)有資源相匹配：人力資源及資金、設(shè)施設(shè)備（包括流程能夠低成本運(yùn)行、流程IT ）與流程密切相關(guān)，特別是人員的技能對(duì)流程的影響，理論上流程的設(shè)計(jì)首先基于流程需

19、要達(dá)成的目標(biāo)來建立一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn) ”的流程， 然后來提出相關(guān)崗位的能力要求，配備能夠滿足能力要求的員工來完成。但往往不同的員工即使完成同樣的流程，其最終的績效達(dá)成會(huì)有差異，正如同樣的設(shè)計(jì)流程，無論流程如何詳細(xì)， 但不同的設(shè)計(jì)師其最終設(shè)計(jì)出的成果有很大差異一樣，設(shè)計(jì)師的水平（員工技能）帶來的差異是其中一個(gè)重要因素，因此在設(shè)計(jì)流程時(shí)同樣需要考慮員工的現(xiàn)狀能力，達(dá)到流程的最優(yōu)化， 有時(shí)組織的本身的經(jīng)驗(yàn)和能力對(duì)流程同樣產(chǎn)生影響，如萬科的設(shè)計(jì)管理流程中原先規(guī)定設(shè)計(jì)過程中對(duì)概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、 施工圖設(shè)計(jì)等都需要萬科集團(tuán)總部進(jìn)行評(píng)審和決策， 但隨著深圳和上海區(qū)域公司設(shè)計(jì)能力的不斷提升，集團(tuán)總部取消了流程中評(píng)審

20、決策的活動(dòng)， 而基本上有區(qū)域公司自行決策，集團(tuán)總部只需進(jìn)行備案。但對(duì)其它公司由于能力和經(jīng)驗(yàn)的因素，尚需要經(jīng)過集團(tuán)的評(píng)審和決策。流程能夠低成本運(yùn)作：過于復(fù)雜的流程或者要求過高（表現(xiàn)在對(duì)目標(biāo)和方法）的流程可能導(dǎo)致流程的運(yùn)作成本過高，包括資源如人員、 時(shí)間和資金的投入， 過多的無效的活動(dòng)包括監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置可能導(dǎo)致影響到流程的可操作性。如一個(gè)考核流程， 如果一家超過150 人的企業(yè)每個(gè)月都需要對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)考核并進(jìn)行強(qiáng)制排序，或者進(jìn)行360 評(píng)價(jià)，對(duì)于需要達(dá)成的目標(biāo)， 這樣的流程運(yùn)作成本就會(huì)非常高。再如萬科的成本管理流程中要求對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)對(duì)每個(gè)月的預(yù)期成本進(jìn)行控制，將成本控制分解到每個(gè)月

21、，每個(gè)部門，到每個(gè)崗位（萬科的責(zé)任成本體系） ，每個(gè)部門需要編制成本臺(tái)帳反映成本的需求和實(shí)際達(dá)成狀況，如果沒有一個(gè) IT 系統(tǒng)來支持這樣的流程，其運(yùn)作成本和效率也會(huì)比較高，從而影響到流程的可操作性。流程中的職責(zé)方法明確：流程的運(yùn)作需要崗位來完成，因此在流程中需要明確每項(xiàng)活動(dòng)的完成者或責(zé)任者， 萬科在描述流程時(shí)基本都要求描述到崗位，特別是涉及到需要決策的活動(dòng)如評(píng)審、 審核、批準(zhǔn)等必須明確到具體崗位，以保證流程相關(guān)責(zé)任的落實(shí)。每項(xiàng)活動(dòng)的方法盡可能的具體詳細(xì)，對(duì)一些影響到流程績效目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)（CP 點(diǎn)）必須有明確具體的操作方法，詳細(xì)說明如何進(jìn)行。細(xì)節(jié)上語言的表述明確，避免使用不確定的字眼，如必要時(shí)、

22、可能時(shí)、允許的情況下、相關(guān)部門，避免使用沒有任何操作性和任何指導(dǎo)意義的形容詞。流程的多路徑選擇： 有些流程需要根據(jù)不同的條件設(shè)置不同的路徑，以實(shí)現(xiàn)效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡， 通常會(huì)涉及到為符合公司的授權(quán)體系及不同的內(nèi)外部環(huán)境下流程的不同路徑，如采購及招投標(biāo)流程中不同的費(fèi)用審批權(quán)限，不同的材料種類都可能采用不同的流程，再如不同類型的客戶投訴以及投訴的嚴(yán)重程度的處理流程就會(huì)采用不同的路徑，往往風(fēng)險(xiǎn)越低的流程監(jiān)控點(diǎn)越少， 路徑越短， 這樣既保證了流程的運(yùn)行效率又能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)。如果這些流程采用同樣的路徑完成就降低了流程的可操作性。在萬科的流程中這樣多路徑的流程同樣貫穿房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。6）執(zhí)行上：結(jié)果的

23、閉環(huán)及自我提升功能任何流程都強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)生需求到滿足需求的過程，如項(xiàng)目策劃流程主要的目標(biāo)需求之一是產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確定位并滿足定位客戶的需求，因此首先需要對(duì)市場進(jìn)行分析，確定細(xì)分客戶群，對(duì)這類客戶群的需求進(jìn)行分析，根據(jù)定位的客戶的需求確定產(chǎn)品的定位，形成產(chǎn)品定位策劃書，最后需要對(duì)產(chǎn)品定位策劃書進(jìn)行評(píng)審來確定產(chǎn)品定位是否合適，客戶需求能否得到滿足，從而形成閉環(huán)。 同樣在設(shè)計(jì)變更流程中提出的變更需求是否得到落實(shí)需要進(jìn)行跟蹤，以確保變更得到有效執(zhí)行。 很多公司的設(shè)計(jì)變更流程不完善，主要體現(xiàn)在只有變更的發(fā)出，但一個(gè)項(xiàng)目完成后究竟發(fā)出了多少次設(shè)計(jì)變更單，有多少變更在規(guī)定時(shí)間內(nèi)有效執(zhí)行，沒有崗位進(jìn)行跟蹤，這就是流程

24、沒有形成閉環(huán)，一些公司經(jīng)常出現(xiàn)一些設(shè)計(jì)變更單在流轉(zhuǎn)過程中消失了！在進(jìn)行簽證結(jié)算時(shí)找不到相應(yīng)的變更依據(jù)。萬科流程設(shè)計(jì)過程中同樣遇到過類似問題，后來通過強(qiáng)調(diào)流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測(cè)量的價(jià)值鏈形成閉環(huán)， 而每個(gè)流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣， 從而首先流程運(yùn)作的總體目標(biāo)。流程在形成閉環(huán)的同時(shí)需要具有自我提升的功能，通過流程的執(zhí)行改善流程的績效，這往往需要通過對(duì)流程運(yùn)行結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)或信息加以分析，如客戶投訴處理的流程，如果從閉環(huán)需求的角度來看，對(duì)每個(gè)投訴處理的結(jié)果進(jìn)行跟蹤，確?？蛻舻臐M意。 從更深層面，投

25、訴流程更要關(guān)注通過該流程能夠最終減少客戶的投訴，提高客戶滿意度， 可以通過對(duì)客戶需求及客戶反饋的問題進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，分析每類問題產(chǎn)生的原因， 進(jìn)行內(nèi)部改善， 提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)、施工、服務(wù)質(zhì)量，避免同樣的問題再次發(fā)生，從而最終提高客戶滿意度和忠誠度，這就是流程的自我提升功能。萬科每月需要將客戶的投訴進(jìn)行分析， 填寫月報(bào)并上報(bào)集團(tuán)總部， 對(duì)一些重大或有案例價(jià)值的投訴會(huì)形成案例發(fā)布給所有部門。同樣的流程如成本管理流程、采購流程、工程質(zhì)量管理流程、設(shè)計(jì)變更流程、供應(yīng)商評(píng)估流程等都考慮了流程的自我提升功能。如設(shè)計(jì)變更的流程自我提升體現(xiàn)在減少項(xiàng)目開發(fā)過程中的設(shè)計(jì)變更，典型的設(shè)計(jì)變更流程中將設(shè)計(jì)變更劃分為8 大類

26、型， 如設(shè)計(jì)差錯(cuò)、 設(shè)計(jì)缺漏、設(shè)計(jì)優(yōu)化、成本優(yōu)化、營銷效果改進(jìn)、客戶申請(qǐng)、客戶投訴、工程優(yōu)化等，在變更提出時(shí)及項(xiàng)目完成后對(duì)所有的設(shè)計(jì)變更進(jìn)行分析，識(shí)別變更的主要原因，并通過管理流程的優(yōu)化減少不合理的設(shè)計(jì)變更的產(chǎn)生。在萬科和金地建立了知識(shí)庫系統(tǒng)，其目的之一就是為了通過對(duì)過往經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，提高項(xiàng)目運(yùn)營質(zhì)量。設(shè)計(jì)變更流程的變更分析：萬科流程管理的啟發(fā)：取得項(xiàng)目成功的4 大要素通過萬科的流程管理項(xiàng)目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作， 我們認(rèn)為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個(gè)方面：推、拉、引、跟1）高層的重視和推動(dòng)-“推 ”流程管理的項(xiàng)目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項(xiàng)組織變革，貫穿于每個(gè)項(xiàng)目過程及幾乎所有的部門， 同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配，因此在此過程中必然會(huì)遇到一些阻力， 因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識(shí)上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科流程的項(xiàng)目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進(jìn)行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對(duì)流程項(xiàng)目的順利開展也起到了促進(jìn)作用。根據(jù)萬科以及數(shù)十家公司的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于很多公司的責(zé)任體系及績效管理體系本身不