價值流圖析VSM(王瑞)

1、VSM（價值流圖析）2013年12月09日課程目的和收益 認識到交付能力的影響因素 轉換思維轉換思維：望遠鏡、站在山頂、總經(jīng)理的思維 學會繪制現(xiàn)狀現(xiàn)狀價值流圖、布局圖、制程山積圖，將八大浪費具體化八大浪費具體化 學會根據(jù)公司3年戰(zhàn)略規(guī)劃，繪制未來未來價值流圖、布局圖、制程山積圖 根據(jù)現(xiàn)狀與未來的差異進行方針策略策略的展開，并制定3年、1年詳細計劃計劃大綱一、價值流相關概念一、價值流相關概念二、繪制價值流圖二、繪制價值流圖價值流圖析(Value Stream Mapping)定義價值流圖析就是分析一個產(chǎn)品一個產(chǎn)品通過其生產(chǎn)工序的全部活動，包括增值和不增值的活動。其中對于一個產(chǎn)品來說，有兩個流程特

2、別重要：從原材料到產(chǎn)品交付顧客手中的生產(chǎn)流程1.從概念到投產(chǎn)的設計流程總價值圖總價值圖本課程內(nèi)容本課程內(nèi)容供應商供應商XXXX基地基地顧客的最終用戶顧客的最終用戶價值流圖析意義發(fā)現(xiàn)浪費及問題的工具。發(fā)現(xiàn)浪費及問題的工具。它從宏觀角度，從Input-Output的流程上審視業(yè)務及制程，可以讓你輕易看到浪費源（隱蔽的工廠：過多的庫存、重工、時間浪費、搬運、檢測等），從而為企業(yè)進行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進提供科學依據(jù)。確定及區(qū)別改善重點的優(yōu)先次序的工具確定及區(qū)別改善重點的優(yōu)先次序的工具，避免“只挑容易的”來改進，使改善的投入回收比最大通用語言通用語言。價值流可以作業(yè)流程、制程改善的通用語言，使得不同部門

3、間容易溝通。價值流技術是編制改善計劃及實施計劃的基礎。價值流經(jīng)營理念及思維方式站在全流程的角度思考問題，破除部門保守主義。站在全流程的角度思考問題，破除部門保守主義。大綱一、價值流相關概念一、價值流相關概念二、繪制價值流圖二、繪制價值流圖價值流圖第一印象價值流圖基本框架工序工序A工序工序B工序工序C供應商供應商客戶客戶數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃II各區(qū)域內(nèi)容說明區(qū)域代碼區(qū)域代碼區(qū)域名稱區(qū)域名稱需求信息需求信息A客戶區(qū)域客戶區(qū)域需要了解客戶需求量、交貨頻次、運輸方式等需要了解客戶需求量、交貨頻次、運輸方式等B供應商區(qū)域供應商區(qū)

4、域需要了解供應商供貨方式、交貨頻次、運輸方式需要了解供應商供貨方式、交貨頻次、運輸方式等等C信息流區(qū)域信息流區(qū)域需要了解信息從客戶到企業(yè)生產(chǎn)計劃部門，從計需要了解信息從客戶到企業(yè)生產(chǎn)計劃部門，從計劃部門到供應商和內(nèi)部各廠之間的電子劃部門到供應商和內(nèi)部各廠之間的電子/手工信息手工信息傳送方式、控制點控制方式、交貨需求等信息傳送方式、控制點控制方式、交貨需求等信息D作業(yè)流、物流區(qū)域作業(yè)流、物流區(qū)域需要了解原料從供應商開始，經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部各主需要了解原料從供應商開始，經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部各主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)直到做成成品交貨的作業(yè)流、物流流要生產(chǎn)環(huán)節(jié)直到做成成品交貨的作業(yè)流、物流流動的全部步驟，物流停止區(qū)域動的全部步

5、驟，物流停止區(qū)域-各各WIP、倉庫的分、倉庫的分布布E數(shù)據(jù)及時間框數(shù)據(jù)及時間框它是記錄它是記錄A、B、D各區(qū)域的相關重要各區(qū)域的相關重要KPI數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)，并對于整個生產(chǎn)物流、信息流的運作效率、平衡并對于整個生產(chǎn)物流、信息流的運作效率、平衡性、浪費藏匿點作出評價，便于在此基礎上作改性、浪費藏匿點作出評價，便于在此基礎上作改善善工序工序A工序工序B工序工序CII供應商供應商客戶客戶數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃ABCDE價值流符號介紹折彎折彎折彎折彎1人人價值流符號介紹價值流符號介紹OXOX價值流符號介紹數(shù)據(jù)框KPI介紹區(qū)域區(qū)域說明

6、說明生產(chǎn)區(qū)域生產(chǎn)區(qū)域作業(yè)流中有價值的操作制程區(qū)域作業(yè)流中有價值的操作制程區(qū)域停滯區(qū)域停滯區(qū)域作業(yè)流中操作制程間的作業(yè)流中操作制程間的WIP區(qū)域區(qū)域非生產(chǎn)區(qū)域非生產(chǎn)區(qū)域作業(yè)流中可以認可的有價值的非操作類制程（如品作業(yè)流中可以認可的有價值的非操作類制程（如品檢）檢）L/T匯總區(qū)域匯總區(qū)域記錄增值記錄增值/非增值時間的匯總區(qū)域非增值時間的匯總區(qū)域工序工序A工序工序B工序工序CII供應商供應商客戶客戶數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃ABCDE數(shù)據(jù)框可以分為四種：數(shù)據(jù)框可以分為四種：數(shù)據(jù)框基本資料部分KPI解釋KPI解釋解釋C/T是同一工序

7、制造兩件連續(xù)產(chǎn)品的間隔時間是同一工序制造兩件連續(xù)產(chǎn)品的間隔時間M/T機器生產(chǎn)一個周期時間（但調機、換刀等非增值時間不計在內(nèi)）機器生產(chǎn)一個周期時間（但調機、換刀等非增值時間不計在內(nèi)）T/T負荷時間負荷時間*可動率可動率*直通率直通率/單位時間顧客需求量單位時間顧客需求量C/O換模換模/線時間，上個機型最后一臺產(chǎn)出的時間線時間，上個機型最后一臺產(chǎn)出的時間-下個機型第一臺合格首下個機型第一臺合格首件產(chǎn)出時間，統(tǒng)計件產(chǎn)出時間，統(tǒng)計2-3次計算平均值次計算平均值EPEx生產(chǎn)批量大小的一種衡量方法，代表生產(chǎn)批量大小的一種衡量方法，代表“每。每種零件每。每種零件”，“每每”之后為時間如周、天、班、小時或節(jié)拍

8、時間之后為時間如周、天、班、小時或節(jié)拍時間Batch size一次同時生產(chǎn)的數(shù)量，如一模幾穴、一次同時生產(chǎn)的數(shù)量，如一模幾穴、(面包面包)一批、一爐等一批、一爐等WIP從原材料投入生產(chǎn)到成品入庫為止，處于生產(chǎn)過程各工藝階段尚未從原材料投入生產(chǎn)到成品入庫為止，處于生產(chǎn)過程各工藝階段尚未完成的各種制品的總稱，不含素材及成品完成的各種制品的總稱，不含素材及成品部分KPI解釋KPI解釋解釋VAT在生產(chǎn)過程中，能實際為顧客增加價值的加工時間在生產(chǎn)過程中，能實際為顧客增加價值的加工時間L/T前置時間，一件產(chǎn)品通過車間從原材料進貨到給顧客發(fā)貨的全部工前置時間，一件產(chǎn)品通過車間從原材料進貨到給顧客發(fā)貨的全部工

9、序所需的時間序所需的時間操作人數(shù)操作人數(shù)線上直接作業(yè)人力數(shù)，不含班長、物流、機動等線上直接作業(yè)人力數(shù)，不含班長、物流、機動等可動率可動率機器或線體可以動的能力，可動率機器或線體可以動的能力，可動率=(負荷時間負荷時間-停線時間停線時間)/負荷時間負荷時間OEE總體設備效能：標準總體設備效能：標準CT*良品數(shù)良品數(shù)/負荷時間，統(tǒng)計一段時間（至少負荷時間，統(tǒng)計一段時間（至少1周）的數(shù)據(jù)周）的數(shù)據(jù)OPE總體工廠效能：單件標準時間總體工廠效能：單件標準時間*良品數(shù)良品數(shù)/負荷工時，統(tǒng)計一段時間負荷工時，統(tǒng)計一段時間（至少（至少1周）的數(shù)據(jù)周）的數(shù)據(jù)L/B平衡率：平衡率：CT/瓶頸瓶頸CT/工站數(shù)工站數(shù)

10、直通率直通率一次合格數(shù)一次合格數(shù)/生產(chǎn)總數(shù)，統(tǒng)計一段時間（至少生產(chǎn)總數(shù)，統(tǒng)計一段時間（至少1周）的數(shù)據(jù)周）的數(shù)據(jù)幾項精益衡量尺度周期時間（周期時間（C/T）C/T增值時間（增值時間（VAT）生產(chǎn)周期（生產(chǎn)周期（L/T）L/T價值流圖繪制步驟價值流圖繪制步驟價值流圖的制圖步驟確定總裝線體確定總裝線體及對應的產(chǎn)品及對應的產(chǎn)品系列系列繪制現(xiàn)狀價值繪制現(xiàn)狀價值流圖、布局圖、流圖、布局圖、山積圖山積圖繪制理想價值繪制理想價值流圖、布局圖、流圖、布局圖、山積圖山積圖工作計劃并實工作計劃并實施（有優(yōu)先次施（有優(yōu)先次序）序）1234步驟步驟1：選擇總裝線體及對應的產(chǎn)品系列：選擇總裝線體及對應的產(chǎn)品系列W1、W

11、2、W3 110、190、260、350步驟步驟2：確定關鍵零部件：確定關鍵零部件只考慮自制件，要包含全面只考慮自制件，要包含全面只考慮內(nèi)部制程只考慮內(nèi)部制程自制件自制件鈑金鈑金配管配管兩器兩器塑料件塑料件電控電控底盤底盤面板面板頂蓋頂蓋側圍側圍底盤底盤面框面框面板面板 價值流圖的制圖步驟確定總裝線體確定總裝線體及對應的產(chǎn)品及對應的產(chǎn)品系列系列繪制現(xiàn)狀價值繪制現(xiàn)狀價值流圖流圖、布局圖、布局圖、山積圖山積圖繪制理想價值繪制理想價值流圖、布局圖、流圖、布局圖、山積圖山積圖工作計劃并實工作計劃并實施（有優(yōu)先次施（有優(yōu)先次序）序）1 12 23 34 4繪制現(xiàn)狀VSM、布局圖、山積圖繪制現(xiàn)狀VSM、布

12、局圖、山積圖價值流圖的制圖步驟確定總裝線體確定總裝線體及對應的產(chǎn)品及對應的產(chǎn)品系列系列繪制現(xiàn)狀價值繪制現(xiàn)狀價值流圖、布局圖、流圖、布局圖、山積圖山積圖繪制理想價值繪制理想價值流圖、布局圖、流圖、布局圖、山積圖山積圖工作計劃并實工作計劃并實施（有優(yōu)先次施（有優(yōu)先次序）序）1234要點要點1：物品、工具準備：物品、工具準備現(xiàn)場使用：現(xiàn)場使用：秒表（秒表（1個）個）硬板夾（硬板夾（1個）個）A3白紙（若干）白紙（若干）鉛筆鉛筆會議室使用：會議室使用：A0大白紙（若干）大白紙（若干）30CM塑料直尺（塑料直尺（1把）把）白板筆（紅、藍、黑色白板筆（紅、藍、黑色各各1支）支）要點要點2：繪制要點：繪制要

13、點首先沿著整個門對門的價值流，快速地走上一首先沿著整個門對門的價值流，快速地走上一圈，了解整個流程和各個工序，然后回過頭來，圈，了解整個流程和各個工序，然后回過頭來，收集每個工序的詳細數(shù)據(jù)收集每個工序的詳細數(shù)據(jù)應當由發(fā)貨端開始，朝價值流的上游追溯，而應當由發(fā)貨端開始，朝價值流的上游追溯，而不是從收貨端開始朝下游推進不是從收貨端開始朝下游推進帶著你的秒表，不要依賴那些不是你親自測到帶著你的秒表，不要依賴那些不是你親自測到的、所謂的標準時間或信息的、所謂的標準時間或信息即便有好幾個人一同參加價值流的準備工作，即便有好幾個人一同參加價值流的準備工作，你還是應當獨立完成整個價值流圖的繪制你還是應當獨立

14、完成整個價值流圖的繪制到現(xiàn)場用鉛筆手工直接繪圖到現(xiàn)場用鉛筆手工直接繪圖現(xiàn)狀價值流圖的第一視圖國家大道裝配廠國家大道裝配廠18400件件/月月-12000件件“左側左側”-6400件件“右側右側”周轉箱周轉箱=20件件兩班工作兩班工作1. 表示出客戶需求表示出客戶需求1200012000件件/ /月左置月左置現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖2. 表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存問題：庫存數(shù)量是多少？問題：庫存數(shù)量是多少？現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖2. 表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存問題：庫存數(shù)量是多少？問題：庫存數(shù)量是多少？A1A1B1B1B2B2B3B3B4B4B5

15、B5B6B6C1C1C2C2C3C310000100006000600045004500200020001000100015001500庫存數(shù)量庫存數(shù)量 = = 制程之間庫存總數(shù)量制程之間庫存總數(shù)量 x x 對象總裝線產(chǎn)量權重對象總裝線產(chǎn)量權重庫存數(shù)量庫存數(shù)量 = = 制程之間庫存總數(shù)量制程之間庫存總數(shù)量 x x 對象總裝線產(chǎn)量權重對象總裝線產(chǎn)量權重現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖2. 表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存問題：庫存數(shù)量是多少？問題：庫存數(shù)量是多少？A折彎折彎1人人B折彎折彎1人人C折彎折彎8人人2400240018001800例如：例如：C1C1線是對象總裝線，日產(chǎn)量權

16、重為線是對象總裝線，日產(chǎn)量權重為0.40.4，各制程之間的，各制程之間的庫存數(shù)量分別如下。庫存數(shù)量分別如下。4000400020002000現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖2. 表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存停滯區(qū)域停滯區(qū)域總裝總裝部件部件WIP數(shù)量數(shù)量在庫時間在庫時間搬運頻次搬運頻次每次搬運量每次搬運量包裝容量包裝容量搬運距離搬運距離搬運方式搬運方式生產(chǎn)區(qū)域必需數(shù)據(jù)生產(chǎn)區(qū)域必需數(shù)據(jù)停滯區(qū)域必需數(shù)據(jù)停滯區(qū)域必需數(shù)據(jù)現(xiàn)狀價值流圖的第三視圖3. 表示物料流表示物料流1200012000件件/ /月左置月左置現(xiàn)狀價值流圖的第四視圖4. 表示信息流表示信息流-信息流的種類信息流的種類生產(chǎn)控

17、制部門是主體生產(chǎn)控制部門是主體1200012000件件/ /月左置月左置現(xiàn)狀價值流圖的第四視圖4. 繪制信息流繪制信息流重要：重要：頻率、日期頻率、日期現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖5. 繪制時間線繪制時間線在圖的最下方從左到右畫出時間線，計算前置時間及周在圖的最下方從左到右畫出時間線，計算前置時間及周期時間，其中：期時間，其中：上凸部分：表示前置時間，在庫存圖標正下方；上凸部分：表示前置時間，在庫存圖標正下方；下凹部分：表示加工時間，在過程圖標正下方。下凹部分：表示加工時間，在過程圖標正下方。前置時間前置時間前置時間前置時間加工時間加工時間加工時間加工時間前置時間前置時間(L/T)增值時間增值時間(

18、VAT)問題：前置時間和加工時間如何計算？問題：前置時間和加工時間如何計算？現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖5. 繪制時間線繪制時間線問題：前置時間和加工時間如何計算？問題：前置時間和加工時間如何計算？A折彎折彎1人人B折彎折彎1人人C折彎折彎8人人24002400180018004000400020002000C/T=3 s人數(shù)人數(shù)=1C/T=5 s人數(shù)人數(shù)=1C/T=4 s人數(shù)人數(shù)=8加工時間加工時間= C/T= C/T x x 人數(shù)人數(shù)庫存數(shù)量每日必要數(shù)前置時間=例如：每日必要數(shù)是例如：每日必要數(shù)是20002000臺，時間線表示如下。臺，時間線表示如下。日必要數(shù)日必要數(shù)=2000=2000臺臺3s

19、3s5s5s32s32s24H24H21.6H21.6H28.8H28.8H48H48HL/T=122.4HL/T=122.4HVAT=40sVAT=40s增值比增值比=0.01%=0.01%現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖5. 繪制時間線繪制時間線1200012000件件/ /月左置月左置價值流增值比例豐田汽車增值比例約為豐田汽車增值比例約為30%；大多數(shù)企業(yè)增值比例卻不足大多數(shù)企業(yè)增值比例卻不足2%；我們不敢答應客戶隨時交貨。我們不敢答應客戶隨時交貨。繪制現(xiàn)狀布局圖工序生產(chǎn)周期推算表制作制程工時山積圖T/T價值流圖的制圖步驟確定總裝線體確定總裝線體及對應的產(chǎn)品及對應的產(chǎn)品系列系列繪制現(xiàn)狀價值繪制現(xiàn)狀

20、價值流圖、布局圖、流圖、布局圖、山積圖山積圖繪制理想價值繪制理想價值流圖流圖、布局圖、布局圖、山積圖山積圖工作計劃并實工作計劃并實施（有優(yōu)先次施（有優(yōu)先次序）序）1 12 23 34 4最高指導原則：確保與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，最高指導原則：確保與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，如：公司如：公司3-53-5年規(guī)劃年規(guī)劃按照順序回答下述問題，然后根據(jù)你的答案，按照順序回答下述問題，然后根據(jù)你的答案，繪制出理想狀態(tài)圖繪制出理想狀態(tài)圖。方針、目標展開的程序內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境SWOT分析分析主方針主方針目標制定目標制定主要方策主要方策的制定的制定方針、目標方針、目標展開展開方針、目標方針、目標展開展開

21、方針、方針方針、方針、目標展開、目標展開定期監(jiān)控、定期監(jiān)控、并確認相關的并確認相關的KPI狀況狀況公司公司(13年年)公司公司(13年年)各課各課(年度年度)各部門各部門(中、短期中、短期,13年年)業(yè)務部門業(yè)務部門(13年年)目標層層分解家用空調關鍵指標三年規(guī)劃：家用空調關鍵指標三年規(guī)劃：價值流圖的制圖步驟與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致：公司與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致：公司3-53-5年規(guī)劃年規(guī)劃按照順序回答下述問題，然后根據(jù)你的答案，按照順序回答下述問題，然后根據(jù)你的答案，繪制出理想狀態(tài)圖。繪制出理想狀態(tài)圖。確定總裝線體確定總裝線體及對應的產(chǎn)品及對應的產(chǎn)品系列系列繪制現(xiàn)狀價值繪制現(xiàn)狀價值流圖、布局圖、

22、流圖、布局圖、山積圖山積圖繪制理想價值繪制理想價值流圖流圖、布局圖、布局圖、山積圖山積圖工作計劃并實工作計劃并實施（有優(yōu)先次施（有優(yōu)先次序）序）1 12 23 34 4理想狀態(tài)的關鍵問題序號序號關鍵問題關鍵問題1節(jié)拍時間節(jié)拍時間T/T是多少？是多少？2你準備建立一個你準備建立一個成品庫存超市成品庫存超市，還是，還是直接交付運輸直接交付運輸？（這個問題要？（這個問題要考慮的因素，包括顧客的購買方式、設備的可靠性以及產(chǎn)品的特征考慮的因素，包括顧客的購買方式、設備的可靠性以及產(chǎn)品的特征等。如果采用直接交付運輸?shù)姆椒?，你需要一個可靠的、供貨時間等。如果采用直接交付運輸?shù)姆椒?，你需要一個可靠的、供貨時間

23、短以及能按照訂單生產(chǎn)的價值流。否則你需要保持一個相當數(shù)量的短以及能按照訂單生產(chǎn)的價值流。否則你需要保持一個相當數(shù)量的安全庫存。）安全庫存。）3在哪些工序可以采用在哪些工序可以采用連續(xù)流連續(xù)流進行加工？進行加工？4什么地方需要采用庫存什么地方需要采用庫存超市超市來控制上游工序的生產(chǎn)？來控制上游工序的生產(chǎn)？理想狀態(tài)的關鍵問題序號序號關鍵問題關鍵問題5在生產(chǎn)鏈中的哪一點是在生產(chǎn)鏈中的哪一點是定拍工序定拍工序，可以計劃實排生產(chǎn)？（請記住：，可以計劃實排生產(chǎn)？（請記?。憾ㄅ墓ば蛳掠蔚乃泄ば驊摱ㄅ墓ば蛳掠蔚乃泄ば驊撌且粋€連續(xù)流。是一個連續(xù)流。）6在定拍工序，你準備如何在定拍工序，你準備如何平衡不同

24、產(chǎn)品的生產(chǎn)平衡不同產(chǎn)品的生產(chǎn)？7在定拍工序，你在定拍工序，你生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃和和提取提取成品的成品的單位量單位量是多少？是多少？8如果按照你繪制的理想狀態(tài)圖來實施的話，價值流中哪些工序需要如果按照你繪制的理想狀態(tài)圖來實施的話，價值流中哪些工序需要進行進行改善改善?(比如實施單元生產(chǎn)的模式，縮短換模比如實施單元生產(chǎn)的模式，縮短換模時間，或者提高機時間，或者提高機器的稼動率等。我們使用閃電狀的符號來指出工序中的這些改善點器的稼動率等。我們使用閃電狀的符號來指出工序中的這些改善點)未來價值流圖未來布局圖未來山積圖準則1：要按你的節(jié)拍時間生產(chǎn)單位：秒單位：秒C/TC/TT/T=60T/T=60秒秒怎樣

25、理解過量生產(chǎn)怎樣理解過量生產(chǎn)? ?焊接焊接裝配裝配焊接焊接裝配裝配準則1：要按你的節(jié)拍時間生產(chǎn)T/T=60T/T=60秒秒C/TC/T按節(jié)拍時間組織、管理生產(chǎn)的難處按節(jié)拍時間生產(chǎn)說起來簡單，但實施起來要竭盡全力做到：按節(jié)拍時間生產(chǎn)說起來簡單，但實施起來要竭盡全力做到： 對問題作出最快的反應（在節(jié)拍時間內(nèi)）對問題作出最快的反應（在節(jié)拍時間內(nèi)）1.1.消除意外故障的原因消除意外故障的原因準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程水平布置水平布置垂直布置垂直布置定義：即單件流，生產(chǎn)一個，傳遞一個，中間沒有任何停頓定義：即單件流，生產(chǎn)一個，傳遞一個，中間沒有任何停頓意義：投資少見效快，可消除意義：投資少見效快，可消除

26、60%浪費浪費方法：方法：U型線、多能工、一筆畫工廠型線、多能工、一筆畫工廠準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程思考 交付能力是由什么決定的？通過以下案例你能等到交付能力是由什么決定的？通過以下案例你能等到什么啟發(fā)？什么啟發(fā)？V.SV.S有沒有為等半天上不了菜而煩惱？有沒有為等半天上不了菜而煩惱？簡單情況下的產(chǎn)品交付（無排隊）A折彎折彎1人人C/T=5 sB折彎折彎1人人C/T=5 sC折彎折彎1人人C/T=5 s1010某產(chǎn)品訂單是某產(chǎn)品訂單是1010個，要經(jīng)過個，要經(jīng)過A A、B B、C C三道工序，現(xiàn)在有兩種交付方式：三道工序，現(xiàn)在有兩種交付方式：10101010方式一：方式一：第第1 1個通過的

27、時間：個通過的時間：5 55555105105第第1010個通過的時間：個通過的時間：5050100100150150A折彎折彎1人人C/T=5 sB折彎折彎1人人C/T=5 sC折彎折彎1人人C/T=5 s1010方式二：方式二：第第1 1個通過的時間：個通過的時間：5 510101515第第1010個通過的時間：個通過的時間：505055556060問題：問題：哪種方式交付哪種方式交付速度快？速度快？1.1. 哪種方式應付哪種方式應付插單能力強？插單能力強？你的結論你的結論是什么？是什么？復雜情況下的產(chǎn)品交付（多種產(chǎn)品排隊等待）A折彎折彎1人人C/T=1 sB折彎折彎1人人C/T=15 s

28、C折彎折彎1人人C/T=5 s1000010000 工序之間有多個型號產(chǎn)品排隊等待被加工工序之間有多個型號產(chǎn)品排隊等待被加工/ /裝配裝配 設備存在一對多、多對一、多對多的復雜關系設備存在一對多、多對一、多對多的復雜關系B折彎折彎1人人C/T=12 sB折彎折彎1人人C/T=16 sC折彎折彎1人人C/T=4 s600060005000500035003500200020001000100010001000500500如何知道產(chǎn)品的生產(chǎn)周期？如何知道產(chǎn)品的生產(chǎn)周期？準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程流動有三個前提流動有三個前提 “物物”要流動，零件不是整批的傳送，而是物要流動，零件不是整批的傳送，而是

29、物件在加工過程中的流動由第一制程到最后制程件在加工過程中的流動由第一制程到最后制程的被加工順序是不變的的被加工順序是不變的 “人人”要多能工化，人是多能工，人員與設備要多能工化，人是多能工，人員與設備作業(yè)要分離，一個作業(yè)者同時可以進行多機械作業(yè)要分離，一個作業(yè)者同時可以進行多機械的操作工作的操作工作 “設備設備”的布置方式要流線化的布置方式要流線化準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程思考：沖壓與焊接工序間可否引入連續(xù)流程？為什么？思考：沖壓與焊接工序間可否引入連續(xù)流程？為什么？單位：秒單位：秒C/TC/TT/T=60T/T=60秒秒準則3：在連續(xù)流程無法向上游擴展時使用超市控制生產(chǎn)在價值流中常有一些地方

30、不一定能形成連續(xù)流程，而必須用批量方在價值流中常有一些地方不一定能形成連續(xù)流程，而必須用批量方式，這里可能有幾種原因：式，這里可能有幾種原因：準則3：在連續(xù)流程無法向上游擴展時使用超市控制生產(chǎn)解決方案：解決方案：下游工序：在需要的時候到超市提取需要的產(chǎn)品下游工序：在需要的時候到超市提取需要的產(chǎn)品供應工序：生產(chǎn)并補充取走的產(chǎn)品供應工序：生產(chǎn)并補充取走的產(chǎn)品 目的：以需要量來拉動生產(chǎn)目的：以需要量來拉動生產(chǎn)供應工序供應工序A下游工序下游工序B產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品超市超市“生產(chǎn)生產(chǎn)”看板看板“引取引取”看板看板準則4：將顧客訂單只下達到一道生產(chǎn)工序選擇定拍工序選擇定拍工序工工序序1超市超市拉動拉動工工序

31、序2先先 進進先先 出出工工序序3先先 進進先先 出出工工序序4連續(xù)流動連續(xù)流動顧客顧客計劃計劃計劃計劃工工序序1拉動拉動工工序序2拉動拉動工工序序3拉動拉動工工序序4超市超市顧客顧客連續(xù)流動連續(xù)流動計劃計劃準則5：在定拍工序均衡分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)時間月需求（月需求（4周周=20天）：天）：1000個個X，600個個Y，400個個Z能力：能力：100個個/天天OXOX準則6：定調增量，在定拍工序下達一定的工作量來拉動均衡生產(chǎn)定拍取貨范例定拍取貨范例定拍工序定拍工序2看板放到看板放到定拍工序定拍工序31取下一個看板取下一個看板發(fā)運發(fā)運顧客需求顧客需求4（每定調量循環(huán)重復）（每定調量循環(huán)重復）取

32、走一個單位制取走一個單位制造時間量的成品造時間量的成品將成品件送往將成品件送往超市或發(fā)運超市或發(fā)運價值流圖的制圖步驟策略展開系統(tǒng)圖策略展開系統(tǒng)圖三年推進計劃三年推進計劃一年推進計劃一年推進計劃確定總裝線體確定總裝線體及對應的產(chǎn)品及對應的產(chǎn)品系列系列繪制現(xiàn)狀價值繪制現(xiàn)狀價值流圖、布局圖、流圖、布局圖、山積圖山積圖繪制理想價值繪制理想價值流圖、布局圖、流圖、布局圖、山積圖山積圖工作計劃并實工作計劃并實施（有優(yōu)先次施（有優(yōu)先次序）序）1 12 23 34 4策略展開圖-電腦裁刀效率提升周期降低分析表人均效率提人均效率提升升60%生產(chǎn)周期縮生產(chǎn)周期縮短至短至14天天沖壓沖壓工序合并工序合并取消鉆孔工取

33、消鉆孔工序序開料剪斷工序開料剪斷工序合并合并鉆孔改善為沖鉆孔改善為沖孔孔改善前：改善前：3.7人人*時時周期：周期：2天天改善前：改善前：9人人*時時改善后：改善后：2.4人人*時時周期：周期：1天天改善后：改善后：0.33人人*時時粗加工粗加工取消粗加工取消粗加工取消粗磨頂面取消粗磨頂面工序工序取消粗磨立面取消粗磨立面工序工序改善前：改善前：1.4人人*時時周期：周期：1天天改善后：改善后：0人人*時時周期：周期：0天天取消粗磨平面取消粗磨平面工序工序改善前：改善前：10人人*時時周期：周期：2.5天天改善前：改善前：16.6人人*時時周期：周期：2.5天天改善后：改善后：0人人*時時周期：周期：0天天改善后：改善后：0人人*時時周期：周期：0天天線切割線切割工藝改善工藝改善線切割線切割R弧改弧改為沖弧為沖弧線切割槽改為線切割槽改為成型砂輪加工成型砂輪加工改善前：改善前：24人人*時時改善前：改善前：24.8人人*時時改善后：改善后：2.6人人*時時改善后：改善后：16.8人人*時時熱處理熱處理更換設備更換設備取消裝夾、加取消裝夾、加緊工序緊工序真空爐淬火改真空爐淬火改高溫爐流淬火高溫爐流淬火改善前：改善前：4人人*時時改善前：改善前：5人人*時時改善后：改善后：0人人*時時改善后：改善后：4人人*時時縮短工裝調縮短工裝調試時間試時間縮短沖壓調試縮短沖壓調試時間時