跨部門溝通與協(xié)作-講解版教學(xué)提綱

1、跨部門溝通與協(xié)作-講解版爆米花網(wǎng)總經(jīng)理趙品紅爆米花網(wǎng)總經(jīng)理趙品紅科振總經(jīng)理：周家駿科振總經(jīng)理：周家駿必要說明的幾個問題必要說明的幾個問題行業(yè)行業(yè)/規(guī)模規(guī)模本公司實戰(zhàn)問題本公司實戰(zhàn)問題學(xué)員收獲學(xué)員收獲時間分布時間分布 1 1、什么是跨部門溝通、什么是跨部門溝通 2、深入挖掘跨部門溝通問題的根源 3、跨部門溝通與協(xié)作 6、學(xué)員互動與問答 5、各行業(yè)跨部門溝通問題分享 4、各企業(yè)實戰(zhàn)案例研討目目 錄錄什么是跨部門溝通什么是跨部門溝通指在同一組織內(nèi)不同的部門與部門之間的溝通。 銷售部研發(fā)部生產(chǎn)部財務(wù)部我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)跨部門溝通我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)跨部門溝通運作效率低下跨部門問題多管理學(xué)中的70/70理論得到其

2、他部門的協(xié)助很難沒有計算內(nèi)耗的損失是多少有的企業(yè)跨部門溝通成功了跨部門溝通的能力是衡量管理者很得要的一個能力分享：分享：如果有賣跨部門溝通的藥，我毫不憂慮的買下它展示：某公司跨部門溝通培訓(xùn)需求展示：某公司跨部門溝通培訓(xùn)需求讓參訓(xùn)的各級管理者明白，身為現(xiàn)代化企業(yè)的管理人員，應(yīng)該具備怎樣的溝通意識、溝通精神、溝通能力及溝通態(tài)度。在管理中發(fā)揮巨大的作用，讓大家認(rèn)識到溝通對于管理的重要性，在思想認(rèn)識上消除各自為政、唯我獨尊、懶于溝通、被動溝通等各種不良現(xiàn)象，樹立積極主動的溝通意識和態(tài)度。用心理解用心理解最重要的一個字最重要的一個字跨部門溝通原則跨部門溝通原則跨部門溝通難度跨部門溝通難度理論理論理論之源

3、理論之源 實戰(zhàn)之基實戰(zhàn)之基一個影響多個勢力范圍（部門墻）橫向比較，自己最辛苦，不公平會抱怨多米諾效應(yīng)多米諾效應(yīng)溝通原理溝通原理木桶理論木桶理論公平原理公平原理如果解決A，則B自然解決假設(shè)原理假設(shè)原理你敬我一尺，我敬你一丈爭吵六次以上，不爭吵不習(xí)慣交換理論交換理論心里學(xué)原理心里學(xué)原理有短板，部門或是個人跨部門溝通的難點在哪里？跨部門溝通的難點在哪里？公司高速發(fā)展沒有“協(xié)調(diào)人”崗位人員變化快人員年齡差距大團(tuán)隊成員來自五湖四海團(tuán)隊成員學(xué)歷經(jīng)歷不同害怕溝通、懶于溝通、被動溝通難度越來越高難度越來越高跨部門溝通記憶三張圖跨部門溝通記憶三張圖A團(tuán)體團(tuán)體團(tuán)體團(tuán)體BC團(tuán)體團(tuán)體200200700700p 營造良

4、好的溝通氛圍p 換個角度想一想為他人著想p 用數(shù)據(jù)說話p 重視面對面的溝通p 溝通方式選擇有術(shù)p 跨部門溝通中的三換p 溝通中的6個分析p 多難問題的解決要有自己的一招本講問題第二講：跨部門溝通的技巧第二講：跨部門溝通的技巧檢驗?zāi)愕幕竟z驗?zāi)愕幕竟记杉记杉夹g(shù)技術(shù)技能技能快速找到交點快速找到交點 基層基層高層高層中層中層直接給出建議或結(jié)果現(xiàn)場演練直接給出建議或結(jié)果現(xiàn)場演練質(zhì)量管理部根據(jù)公司的質(zhì)量管理發(fā)展需要，在經(jīng)過公司研究的基礎(chǔ)上，決定在公司推行ISO3834質(zhì)量體系認(rèn)證。某日在進(jìn)行例行慣例檢查的過程中，發(fā)現(xiàn)制造部某科室產(chǎn)品在搭焊前未按照標(biāo)準(zhǔn)管理的要求對部件進(jìn)行除銹處理，并要求擔(dān)當(dāng)檢驗員就

5、此事開具了連續(xù)3張不良單。制造部責(zé)任科室科長，對此事意見很大，并不斷申訴。原因是：質(zhì)量管理部提出的該項要求為新要求，應(yīng)事先通知并給予適當(dāng)?shù)倪^渡期；制造部部件是從庫房領(lǐng)出的，是經(jīng)過質(zhì)量管理部檢驗的，應(yīng)是完全合格的產(chǎn)品，不需要做除銹處理。問題：問題：請用快速找到交點的方式與制造部責(zé)任科室科長溝通。不要省掉不能少說的那句話不要省掉不能少說的那句話8月8日大業(yè)公司質(zhì)量管理部新品檢查室檢驗員A在巡檢制造部新產(chǎn)品制造過程中，依據(jù)經(jīng)驗對某顧客的在制新品進(jìn)行檢測，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的某項質(zhì)量指標(biāo)嚴(yán)重偏離了公司的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，于是按照公司不良品處理流程在系統(tǒng)上開出了一張不良單，不良單按照流程自動轉(zhuǎn)發(fā)到技術(shù)部門和相關(guān)責(zé)任科室

6、。該產(chǎn)品的制造主管，在系統(tǒng)上獲知該產(chǎn)品不良信息后，找到檢驗員，認(rèn)為檢驗員不應(yīng)該開不良單，且不良單給其科室造成了不良影響。理由有二：檢驗員A的測試方法不正確，不能判定為不良；該產(chǎn)品制造部尚未報檢，不能作為檢驗依據(jù)。在要求質(zhì)量管理部撤銷該不良單未果的情況下，趁總經(jīng)理午餐之際，將此事鬧到總經(jīng)理處，并險些和檢驗員造成打斗的鬧劇。分享：分享：沒有請示概念不知道風(fēng)險點不能找到問題點不能判斷反饋點以為自己可以作主無法預(yù)知事情后果需要提升正確做事的思維演練：教會你的下屬判斷問題點、風(fēng)險點、反饋點演練：教會你的下屬判斷問題點、風(fēng)險點、反饋點前期市場技術(shù)部按客戶要求，申購了一批底、中、面油漆，請購單已遞交，工藝說

7、明已做，供應(yīng)部于是根據(jù)請購單來購買油漆。后期，客戶臨時更改要求，只做底中涂油漆，不做面漆。但供應(yīng)部，并沒有及時接到市場部的信息反饋，導(dǎo)致油漆購買入庫，產(chǎn)品積壓。而且這種油漆是按照我們的要求特制的油漆，無法辦理退貨。（說明：RAL3020丙烯酸面漆仍然庫存?zhèn)}庫）狀態(tài)分析狀態(tài)分析q 眼睛眼睛q 表情表情q 面部面部q 情緒情緒q 狀態(tài)狀態(tài)q 喜喜q 怒怒q 哀哀 q 樂樂q 疲疲行為分析行為分析心里分析心里分析困惑困惑心結(jié)心結(jié)障礙障礙問題問題跨部門溝通計劃跨部門溝通計劃時間地點目標(biāo)準(zhǔn)備序號項目說明1第一句話說什么2他會問哪3個關(guān)鍵問題想3步3能否回答，如能相關(guān)的話述想8步4如何我是他我會怎么想（做

8、）換位思考5收尾6自我總結(jié)反思自己50%的問題思考：思考：推動外部門聯(lián)合工作之前需要哪些準(zhǔn)備工作？問題：問題：必須反復(fù)溝通多次后才能到位如何提煉一句話如何提煉一句話要問-因人而異的溝通因人而異的溝通考慮教育程度多大年齡工作經(jīng)驗什么性格脾氣怎么樣是否重面子什么樣的價值觀是否心存偏見是否心中存有一把尺需要通過溝通技巧解決的實戰(zhàn)問題需要通過溝通技巧解決的實戰(zhàn)問題如何與啰嗦的人溝通？溝通時如何使對方不跑題？如何在溝通中做到不冷場？如何建立部門之間的信任感？如何在溝通時晝初拒絕、敷衍？如何在溝通時給對方留下好印象？如何使對方盡快領(lǐng)會自身的要求？如果遇到難以溝通的情況，怎么辦？如何取得對方的信任（不設(shè)防）

9、和尊重？如何取得對方的信任（不設(shè)防）和尊重？其他部門領(lǐng)導(dǎo)溝通時態(tài)度傲慢，怎么辦？如何解決對方不知道我在說什么？哪怕我覺得自己說得很明白了，但還是一臉疑惑？演練：演練：練好你的基本功練好你的基本功技術(shù)技術(shù)技巧技巧能力能力一個重要的說明一個重要的說明解決解決70%誤誤 區(qū)區(qū)技巧技巧30%30%溝通的技巧只占跨部門溝通與協(xié)作的30%30%。本講問題本講問題第三講：跨部門溝通與協(xié)作第三講：跨部門溝通與協(xié)作跨部門的根源問題如何解決從跨部門合作的關(guān)鍵因素入手從跨部門溝通中的常見詞進(jìn)行改進(jìn)本企業(yè)跨部門溝通的問題如何解決知名企業(yè)是如何解決跨部門溝通問題的您認(rèn)為跨部門溝通中的問題是因為您認(rèn)為跨部門溝通中的問題是

10、因為1 存在部門職能的模糊地帶備注2 不容忽視的“部門墻” 3 客觀存在的個體差異 4 跨部門協(xié)作困難5 溝通的能力與技巧6分享：分享：跨部門溝通都是溝通的高手，有的時候就象窗戶紙、把他捅開就好了分享：分享：跨部門溝通與土藥方一個有效的工具：探究本元一個有效的工具：探究本元1.11.11.31.31.21.21.2.11.2.11.2.21.2.21.2.31.2.31.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.1問題解決思路：公司、管理者與員工解決思路：公司、管理者與員工暢導(dǎo)文化、組織授權(quán)、風(fēng)格/會議、選對人改變/忘記、融入/生存、職業(yè)定位、問題解決反饋、

11、執(zhí)行、建議、問題解決溝通、協(xié)調(diào)、建議公司公司管理者管理者員工員工客戶客戶分享：分享：理論派VS實戰(zhàn)派 分享：分享：兩頭堵 分享：分享：解決要從“小”入手從中層開始培訓(xùn)的分享：從中層開始培訓(xùn)的分享：優(yōu)秀的下屬總是用雙肩將上司抬起來，讓自己先會，上司自然就會努力分享分享分享一分享一分享二分享二分享三分享三分享四分享四分享五分享五讓自己成為一個改變現(xiàn)狀的人如果不能改變現(xiàn)狀就讓自己成為一個改變接口的人如果不能改變接口就讓自己成為一個改變結(jié)果的人讓自己成為一個有影響力的讓自己成為跨部門溝通高手的朋友公司高速發(fā)展階段，如何保障跨部門溝通高效、順暢？公司高速發(fā)展階段，如何保障跨部門溝通高效、順暢？解決意識問

12、題暢導(dǎo)主流文化沒有內(nèi)部客戶意識解決人的生涯定位問題提升管理者的規(guī)劃能力解決管理者的時間分布問題針對問題點的培訓(xùn)多面手的培養(yǎng)沒有培訓(xùn)2人不允許晉升中高管層管理人員特訓(xùn)營形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程、體系、機(jī)制授權(quán)8+6法規(guī)范內(nèi)部機(jī)制內(nèi)部培養(yǎng)三個幫手規(guī)劃、計劃與變化改善管理者時間分布問題改善管理者時間分布問題倡導(dǎo)良好的溝通文化倡導(dǎo)良好的溝通文化搞定文化搞定文化承擔(dān)的文化承擔(dān)的文化顧問文化顧問文化老師文化老師文化開放的文化開放的文化教練文化教練文化學(xué)習(xí)文化學(xué)習(xí)文化親情文化親情文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化分享：分享：美的創(chuàng)新文化，幾天內(nèi)組成一個事業(yè) 部分享：復(fù)制文化、沒有不好、只有認(rèn)同案例分析：案例分析：大業(yè)公司的問題可

13、能在哪里？大業(yè)公司的問題可能在哪里？序號序號存在問題存在問題1組織結(jié)構(gòu)變的太快，一年變了8次，新員工對組織架構(gòu)圖不了解2各部門分工不清晰，存在交叉與重疊現(xiàn)象3目前公司存在越級匯報，管理上有錯位現(xiàn)象，例如：有員工反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)直接管理到員工；工作的困惑：按照規(guī)定，我的上司已簽字的事就可執(zhí)行，但總經(jīng)理不同意，我們又辦不了，不知道怎么辦？4公司各部不能有效配合，出現(xiàn)問題相互推委，部門間內(nèi)耗嚴(yán)重5目前董事長說一套、總經(jīng)理說一套，我們不知道聽誰的好，很難做6目前我的工作沒有定位7公司缺乏科學(xué)合理的定崗定編，有些崗位人員可能減一半，有的人員不夠用，有人忙死，有人沒事干8關(guān)于品質(zhì)異常，品質(zhì)部負(fù)責(zé)人不同意，但領(lǐng)導(dǎo)批

14、了，感到不知道怎么辦9不清楚自己的職責(zé)和工作目標(biāo)，有些崗位職責(zé)不清晰，定位不明確，例如：所在崗位職責(zé)與實際工作內(nèi)容不匹配，有很多職責(zé)以外的工作；10公司有些中高層人員不勝任-建立完善的責(zé)任體系建立完善的責(zé)任體系治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)說明書程序文件內(nèi)部流程內(nèi)部流程跨部門流程跨部門流程問題點規(guī)則會議的規(guī)定主動承擔(dān)責(zé)任主動承擔(dān)責(zé)任思考：思考：部門間的交叉地帶要不要管？怎樣去管？部門間的交叉地帶要不要管？怎樣去管？客戶申請YN否 決部門經(jīng)理審查經(jīng) 理審 批助理整理資料客戶經(jīng)理撰寫報告審查員審 查YYN業(yè)務(wù)調(diào)查判 斷YNY審批資料反饋副總經(jīng)理審批NN客戶經(jīng)理修改報告?zhèn)€人擔(dān)保業(yè)務(wù)各部個人擔(dān)保業(yè)務(wù)各部風(fēng)險管理部風(fēng)

15、險管理部副總經(jīng)理副總經(jīng)理流程要求的說明流程要求的說明相關(guān)表單相關(guān)表單擬擔(dān)保客戶向我公司提出擔(dān)保申請；客戶經(jīng)理收到客戶申請后，開始全面、細(xì)致的業(yè)務(wù)調(diào)查，客戶經(jīng)理于個當(dāng)日確認(rèn)是否符合我公司擔(dān)保條件；客戶助理應(yīng)嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)審查標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定整理相關(guān)資料，仔細(xì)核對資料真實性、完整性，客戶經(jīng)理于當(dāng)日撰寫調(diào)查報告并填寫擔(dān)保業(yè)務(wù)審批表，簽字后報部門經(jīng)理審批；部門經(jīng)理對業(yè)務(wù)的可行性、風(fēng)險性包括資料進(jìn)行審查，同意后簽字報主管業(yè)務(wù)的副總進(jìn)行審批；主管業(yè)務(wù)的副總對業(yè)務(wù)的可行性、風(fēng)險性包括資料進(jìn)行審查，同意后交風(fēng)險管理部審查；1擔(dān)保業(yè)務(wù)審批表優(yōu)化橫向溝通表單優(yōu)化橫向溝通表單編號： 年 月 日 品 名型號規(guī)格數(shù) 量廠 家購

16、入日期送貨人報驗部門報驗日期報驗人檢驗結(jié)果規(guī)格 符合 不符合數(shù)量 足數(shù) 不足 差數(shù) 質(zhì)量情況： 結(jié)論： 檢驗員： 日期：分享：分享：溝通好的事經(jīng)常被遺忘案例分享案例分享目前我們在溝通的過程中多為電話或口頭溝通，發(fā)生問題后會出現(xiàn)不認(rèn)帳，否認(rèn)原有溝通內(nèi)容的現(xiàn)象，溝通的各方都很苦惱-研討案例研討案例大業(yè)公司為發(fā)展十年以上的國有企業(yè)，公司具有良好的企業(yè)文化氛圍，組織架構(gòu)分工合理，職能職責(zé)體系、制度體系相對規(guī)范，信息系統(tǒng)完善，公司每年定期對跨部門流程進(jìn)行優(yōu)化。為進(jìn)一步提升公司整體管理水平，公司對跨部門溝通體系進(jìn)行梳理，令人意外的是僅較少的反饋意見：1、如果哪位管理者承擔(dān)本職工作以外的工作，這件事以后就是

17、他的責(zé)任；2、部分管理人員出現(xiàn)在企業(yè)文化活動及培訓(xùn)時表現(xiàn)非常好，但在工作中完全是另外一回事-問題：問題：大業(yè)公司的跨部門問題可能在哪里？推倒推倒“部門墻部門墻”“我”的概念“有形的墻”“無形的墻”分享：我們公司是如何推倒分享：我們公司是如何推倒“部門墻部門墻”的？的？要開就開高效會議要開就開高效會議現(xiàn)場會議專題會議視頻會議總經(jīng)理辦公會高效會議案例：案例：迪斯尼公司的協(xié)調(diào)會議、管理者匯報、員工大會案例描述案例描述今年是公司的管理創(chuàng)新年，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)召開主題研討會議，請各相關(guān)人員發(fā)言：A部門代表我覺得非常好，贊同公司管理創(chuàng)新的決策。（主持人問到具體措施，表示要回去請示部門經(jīng)理）-B部門經(jīng)理表示創(chuàng)新

18、要首先創(chuàng)新思維與機(jī)制-C部門經(jīng)理人比較直率，沒等B部門經(jīng)理說完，即坦言我們原有的公司也有開展過相關(guān)的研討，并介紹原有公司具體做法-D部門經(jīng)理聽后，提出了3個問題（主要是疑問），表示創(chuàng)新方向是對的，但如何創(chuàng)新，怎么創(chuàng)新要有具體的計劃-E部門經(jīng)理把目光投向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，看到眉頭緊鎖-問題：問題：該公司跨部門溝通會議問題在哪里，應(yīng)該怎樣開？搭建跨部門溝通的橋梁搭建跨部門溝通的橋梁（上級經(jīng)理）門戶開放自我反省會員工關(guān)系專員我與總經(jīng)理有個約會職工委員會工作面談工作討論和會議E-MAIL給任何人 網(wǎng)上論壇職員申訴通道公司的信息發(fā)布渠道-游戲：如何理解溝通體系 互動：跨部門溝通是不是都是很難？分享：某公司總經(jīng)理

19、第一時間知道公司信息案例：福特溝通體系分享：建立強大的信息系統(tǒng)分享：建立強大的信息系統(tǒng)內(nèi)網(wǎng)ERPSAP電話群QQ群-分享：某公司分享：某公司SAPSAP系統(tǒng)系統(tǒng) 分享分享: :某地產(chǎn)公司總經(jīng)理上班第一時間知道公司事情完善溝通完善溝通制度制度深 圳 市 管 理 有 限 公 司 編 號 版 號 A溝 通 管 理 制 度 編制： 審核： 批準(zhǔn)： 生效日期：2008/12/8溝通規(guī)則參照模版：如何跟進(jìn)客戶話術(shù)溝通規(guī)則參照模版：如何跟進(jìn)客戶話術(shù)終止收到客戶信息NO探詢3次是否準(zhǔn)信息是否成交簽定合同YESNO說明分享：我們是如何搭建跨部門溝通的橋梁的？分享：我們是如何搭建跨部門溝通的橋梁的？幾個底線幾個底

20、線因企而異因企而異把時間調(diào)整到家人理解把時間調(diào)整到家人理解把山頭堆到不被推倒把山頭堆到不被推倒把麻將打到不累把麻將打到不累把酒喝到不醉把酒喝到不醉底線底線底線底線底線底線底線底線底線底線跨部門合作的關(guān)鍵因素跨部門合作的關(guān)鍵因素目標(biāo)方式/方法利益心態(tài)風(fēng)格樹立共同的目標(biāo)樹立共同的目標(biāo)10%5%25%戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)項目目標(biāo)項目目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)具體措施具體措施主題活動形成團(tuán)隊目標(biāo)項目管理形成共的目標(biāo)股份制形成共同的目標(biāo)設(shè)定愿景形成共同的目標(biāo)公司生存形成共同的目標(biāo)制造競爭形成共同的目標(biāo)危機(jī)意識形成共同的目標(biāo)目標(biāo)管理達(dá)成共同的目標(biāo)達(dá)成共識形成共同的目標(biāo)綁定利益形成共同的目標(biāo)績效管理與

21、溝通是一種成功的模式績效管理與溝通是一種成功的模式發(fā)現(xiàn)問題分析原因溝通面談持續(xù)跟進(jìn)分享：分享：一張績效考核表方法總比問題多方法總比問題多反饋的方法跟進(jìn)的方法執(zhí)行的方法協(xié)作的方法確認(rèn)的方法-從跨部門溝通中的常見詞進(jìn)行改進(jìn)從跨部門溝通中的常見詞進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)確認(rèn)反饋反饋執(zhí)行執(zhí)行跟進(jìn)跟進(jìn)推諉推諉主動主動跨部門溝通清單跨部門溝通清單序號發(fā)現(xiàn)問題歸類方法選擇說明李總出身技術(shù)，近來對管理產(chǎn)生的濃厚的興趣。在與李總溝通時總是要么發(fā)信息不回，發(fā)郵件也不回，要么一直在開會，沒有時間溝通。好不容易與李總面對面溝通，他的思維又非常跳躍，經(jīng)常接聽電話，且又非常堅持他的觀點，讓你無法表達(dá)你要與他溝通的內(nèi)容。在會議中他要么

22、不發(fā)言，要么一言堂，討論時經(jīng)常發(fā)火，會議不歡而散；在重要文件簽定后，有時過幾天他又改變，提出新的想法。請問你應(yīng)該如何與李總溝通。案例：與難溝通的人如何溝通案例：與難溝通的人如何溝通最佳答案最佳答案問題問題判定切入點判定切入點判定解決方向判定解決方向設(shè)計組合方案設(shè)計組合方案設(shè)計組合方案設(shè)計組合方案設(shè)計組合方案設(shè)計組合方案兼顧成本維護(hù)公司利益風(fēng)險最小可行性共同利益共同利益金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的績效獎金團(tuán)隊獎勵最佳合作獎品質(zhì)獎安全生產(chǎn)獎塑造陽光的心態(tài)塑造陽光的心態(tài)陽光心態(tài)事業(yè)成功平和心態(tài)真誠溝通樂觀心態(tài)身心平衡內(nèi)在修養(yǎng)魅力提升分享：新經(jīng)理與老經(jīng)理管理風(fēng)格

23、管理風(fēng)格改變從第一負(fù)責(zé)人做起改變從第一負(fù)責(zé)人做起互動：如何看待領(lǐng)導(dǎo)指令含糊互動：如何看待領(lǐng)導(dǎo)指令含糊分享分享: :知名企業(yè)的跨部門溝通亮點知名企業(yè)的跨部門溝通亮點真功夫福特南方電網(wǎng)納谷科技茂碩科技米花江湖已受訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)分享已受訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)分享學(xué)以致用學(xué)以致用探究本元探究本元我發(fā)現(xiàn)我發(fā)現(xiàn)問題區(qū)分問題區(qū)分問題解決問題解決講師點評講師點評講師大禮包講師大禮包本企業(yè)跨部門溝通的問題如何解決本企業(yè)跨部門溝通的問題如何解決 溝通高手請出招這邊唱，那邊和：本企業(yè)跨部門溝通的問題如何解決這邊唱，那邊和：本企業(yè)跨部門溝通的問題如何解決綜合案例運用綜合案例運用思考：思考：如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通搜集信息先說結(jié)果考慮成本給上司出選擇題呈現(xiàn)簡單指出關(guān)鍵點注重時效約定回復(fù)時間口頭+書面溝通分憂解難深深的懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)綜合案例：出現(xiàn)傳說中的高手怎么辦？綜合案例：出現(xiàn)傳說中的高手怎么辦？空城計推太極當(dāng)面一套背后一套會議上太能編撰等思考：思考：清單上的內(nèi)容解決了嗎？清單上的內(nèi)容解決了嗎？序號序號常見問題常見問題選擇選擇1公司高速發(fā)展，點、線、面過長2行業(yè)特殊3文化沒有整合，主流文化未形成，存在亞文化4服務(wù)理念不夠，事不關(guān)己，解決其他部門問題積極性不高5目標(biāo)不明確，思想不統(tǒng)一6組織架構(gòu)設(shè)計出現(xiàn)問題7存在部門職能的模糊地帶8跨部門流程不健全，運行中不