高績效管理五步法如何以績效管理提升企業(yè)業(yè)績

1、2 今天課程的內(nèi)容今天課程的內(nèi)容Part 1 績效管理基本概述績效管理基本概述Part 2 平衡計分卡介紹平衡計分卡介紹Part 3 績效管理五步法介紹績效管理五步法介紹Part 4 交流及溝通交流及溝通345企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析職位描述職位描述崗位價值評估模型崗位價值評估模型崗位價值評估崗位價值評估寬帶薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計寬帶薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計員工能力素質(zhì)模型員工能力素質(zhì)模型員工能力評估員工能力評估薪酬定位薪酬定位績效分數(shù)績效分數(shù)薪酬管理手冊薪酬管理手冊績效考核績效考核績效管理手冊績效管理手冊薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬數(shù)據(jù)確定薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬數(shù)據(jù)確定福利福利津貼津貼績效績效薪酬薪酬崗位崗

2、位工資工資戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標KPI基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)管理CPI獎懲制度（行為指標）獎懲制度（行為指標）能力素質(zhì)指標（能力指標）能力素質(zhì)指標（能力指標）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計6人力資源管理平臺人力資源管理理念人力資源管理流程人力資源管理制度人力資源工具技術(shù)績效管理CPOCPP薪酬管理企業(yè)文化組織設(shè)計職位描述招聘培訓7績效績效 績效體系績效體系 績效管理績效管理 KPI績效指標辭典績效指標辭典CPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖BSC績效管理五步法績效管理五步法績效循環(huán)績效循環(huán)績效計劃績效計劃8績效就是我們想要的東西，也可以說是期望的工作結(jié)果，投資者對經(jīng)績效就是我們想要的東西，也可以說是期望的工作結(jié)果，投資者

3、對經(jīng)營者有工作期望，總經(jīng)理對員工有工作期望，經(jīng)理對員工有工作期望，營者有工作期望，總經(jīng)理對員工有工作期望，經(jīng)理對員工有工作期望，這個期望就是我們通常所說的績效。這個期望就是我們通常所說的績效?？冃в酗@性的，也有隱性的。績效有顯性的，也有隱性的。abc績效因素績效因素結(jié)果9績效管理績效管理績效計劃績效計劃績效指標的建立績效指標的建立 戰(zhàn)略地圖的制訂戰(zhàn)略地圖的制訂 績效考核績效考核績效分數(shù)應(yīng)用績效分數(shù)應(yīng)用績效分析績效分析管理者和員工雙方就目標及如何達到目標達成共識，并增強員工成管理者和員工雙方就目標及如何達到目標達成共識，并增強員工成功達到目標的一種管理方法功達到目標的一種管理方法績效管理不是簡單

4、的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導以及員工能績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導以及員工能力的提高力的提高績效管理不光強調(diào)結(jié)果，而且重視達成目標的過程績效管理不光強調(diào)結(jié)果，而且重視達成目標的過程10績效管理手冊（制度、流程、表格）目標體系績效體系基于戰(zhàn)略的指標基于職責的指標基于行為的指標基于能力的指標11CPI-Common performance indicator 基礎(chǔ)績效指標基礎(chǔ)績效指標 KRA- Key result area 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI-Key performance indicator 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標BSC-Balanced scorecar

5、d 平衡計分卡平衡計分卡MBO- Management by objective 目標管理目標管理CSF-Critical success factor 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素12Balanced Scorecard公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖設(shè)定戰(zhàn)略地圖核心事件目標傳遞及分解目標傳遞及分解高管人員職能部門員工個人制定績效計劃制定績效計劃短期計劃及行動方案績效實現(xiàn)流程績效考核績效考核績效信息的收集基于溝通的量化評估員工激勵員工激勵激勵政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標啟動實現(xiàn)績效目標的計劃和方案根據(jù)結(jié)果進行評價確定目標誰來承擔和負責運用績效成績激勵員工13 績效管理體系是人力資

6、源體系的績效管理體系是人力資源體系的核心和中樞核心和中樞之一之一 績效管理的核心思想是績效管理的核心思想是績效改進績效改進 績效管理體系非常注重績效管理體系非常注重績效溝通績效溝通的管理體系的管理體系 績效管理體系既績效管理體系既注重結(jié)果注重結(jié)果，也，也注重過程注重過程 績效管理體系的主要驅(qū)動對象是績效管理體系的主要驅(qū)動對象是戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 績效管理體系強調(diào)績效管理體系強調(diào)各級管理者各級管理者的參及的參及14 管理者的個人素質(zhì)獲提高 管理者的管理風格在形成 管理者精通業(yè)務(wù)程度提高 管理者對員工的了解加深 管理者科學管理方法掌握 管理者及員工的關(guān)系改善對管理者的能力提升、強化部門管理、形成有效

7、溝通渠道有重要的幫助作用15 部門內(nèi)的組織氣氛改善 部門內(nèi)的人員配置簡明 部門內(nèi)工作的方式改善 部門工作輕重緩急清晰 部門及部門的關(guān)系改善 部門自身的形象獲提高 部門間占有的資源共享將部門變成一個計劃型、目標型的部門有非常重要的幫助作用16 員工的工作環(huán)境被改善 員工被認可的程度提高 員工的工作技能獲提高 員工工作方法習慣改善 員工對工作的態(tài)度改善 員工需求滿足程度提高 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃清晰 員工間的配合程度提高對提升員工士氣、企業(yè)文化建設(shè)、提升員工滿意度有非常重要的幫助作用17總經(jīng)理總經(jīng)理績效管理體系的設(shè)計師，支持和推動公司績效管理體系向深入開展績效管理體系的設(shè)計師，支持和推動公司績效管理體

8、系向深入開展人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理設(shè)計績效管理實施方案，對經(jīng)理提供績效管理的咨詢輔導，組織公設(shè)計績效管理實施方案，對經(jīng)理提供績效管理的咨詢輔導，組織公司績效管理方案的實施，并進行績效分析和改進司績效管理方案的實施，并進行績效分析和改進直線部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效改進進行指導執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效改進進行指導員工員工績效的主人，按照公司的要求實現(xiàn)績效績效的主人，按照公司的要求實現(xiàn)績效1819 高層管理者參及設(shè)計和實施績效管理系統(tǒng)并起表率作用高層管理者參及設(shè)計和實施績效管理系統(tǒng)并起表率作用 績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合 管

9、理者與員工一起制定績效目標與評價標準管理者與員工一起制定績效目標與評價標準 經(jīng)理承擔績效管理的職責經(jīng)理承擔績效管理的職責 合適的績效目標數(shù)量合適的績效目標數(shù)量 通過基于溝通的績效計劃和績效輔導來改進和提升績效通過基于溝通的績效計劃和績效輔導來改進和提升績效 將持續(xù)不斷的績效分析結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理實踐中將持續(xù)不斷的績效分析結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理實踐中 通過績效管理來為獎金通過績效管理來為獎金/ /激勵確定可衡量的參考依據(jù)激勵確定可衡量的參考依據(jù)20 今天課程的內(nèi)容今天課程的內(nèi)容Part 1 績效管理基本概述績效管理基本概述Part 2 平衡計分卡介紹平衡計分卡介紹Part 3 績效管理五步法介紹績效

10、管理五步法介紹Part 4 交流及溝通交流及溝通21戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的工具的工具戰(zhàn)略制訂與選擇戰(zhàn)略制訂與選擇的工具的工具戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的工具的工具PEST分析波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競爭者分析價值鏈分析雷達圖麥肯錫7S分析SWOT分析SPACE評估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理平衡計分卡BSC221992年由卡普年由卡普蘭和諾頓提出蘭和諾頓提出首先它是一種首先它是一種管理工具管理工具哈佛商業(yè)評論評為哈佛商業(yè)評論評為8年來最有影響力的管年來最有影響力的管理工具理工具500強超過強超過60的企業(yè)在使用的企業(yè)在使用它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標化為績效目標23發(fā)展史發(fā)展史199

11、0年年:研究未來組織的研究未來組織的績效績效衡量方法衡量方法，有，有12家家企業(yè)企業(yè)共同共同參及，參及，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 負責組織負責組織研究研究1992年年:提出提出BSC1993年年:發(fā)表發(fā)表BSC的實踐的實踐1996年年:出版出版平衡計分卡平衡計分卡2000年年:出版出版戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行24Vision andStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務(wù)財務(wù)“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”O(jiān)bjective

12、sMeasuresTargetsInitiatives學習與成長學習與成長“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧顧客客“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives內(nèi)部流程內(nèi)部流程“To satisfy our shareholders and cust

13、omers, what business processes must we excel at?”顧客的顧客的外界外界衡量衡量內(nèi)部內(nèi)部衡量衡量衡量衡量過去過去的的努力成果努力成果驅(qū)動驅(qū)動未來未來績效績效25平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實際上是一連串的假設(shè)問題：平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實際上是一連串的假設(shè)問題：如果如果我們有出色的員工，那么那么服務(wù)和質(zhì)量就會提高。如果如果服務(wù)和質(zhì)量提高，那么那么消費者的忠誠度就會提高。如果如果消費者的忠誠度提高，那么那么財務(wù)回報就會提高。26財務(wù)我們要達成股東什么樣的財務(wù)回報？內(nèi)涵是什么顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？內(nèi)涵是什么？流程我們要在哪些內(nèi)部運作及流程上超越他

14、人？內(nèi)涵是什么？員工我們的員工該如何學習和成長？內(nèi)涵是什么？2728營業(yè)收入營業(yè)收入收入趨勢收入趨勢投資回報率投資回報率經(jīng)濟增加值經(jīng)濟增加值等等現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量趨勢現(xiàn)金流量趨勢利息保障倍數(shù)利息保障倍數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比率壞帳比率等等盈利性盈利性 流動性流動性 主要產(chǎn)品銷售額主要產(chǎn)品銷售額銷售趨勢銷售趨勢新產(chǎn)品銷售比率新產(chǎn)品銷售比率銷售預測準確度銷售預測準確度等等股票價格股票價格市盈率市盈率每股市價對帳面每股市價對帳面價值的比率價值的比率等等銷售銷售 市場價值市場價值 29Philip Kotler30具有競爭力的價格具有競爭力的價

15、格優(yōu)良的質(zhì)量優(yōu)良的質(zhì)量購買便捷購買便捷準時提交產(chǎn)品準時提交產(chǎn)品等等產(chǎn)品出色的功能產(chǎn)品出色的功能新產(chǎn)品新產(chǎn)品等等產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品功能產(chǎn)品功能融洽的關(guān)系融洽的關(guān)系完整的解決方案完整的解決方案出色的服務(wù)出色的服務(wù)個性化需求滿足個性化需求滿足等等服務(wù)服務(wù)31Michael E.Porter32經(jīng)營過程的時間概念經(jīng)營過程的時間概念快速響應(yīng)快速響應(yīng)縮短運作周期縮短運作周期等等經(jīng)營過程的質(zhì)量概念經(jīng)營過程的質(zhì)量概念提高產(chǎn)品質(zhì)量提高產(chǎn)品質(zhì)量提高服務(wù)質(zhì)量提高服務(wù)質(zhì)量等等經(jīng)營過程的成本概念經(jīng)營過程的成本概念降低成本降低成本等等3334培訓培訓技能改進技能改進優(yōu)化優(yōu)化接班人培養(yǎng)接班人培養(yǎng)等等招聘招聘合作合作外腦引

16、進外腦引進等等35財務(wù)我們要達成股東什么樣的財務(wù)回報？為股東創(chuàng)造價值顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？戰(zhàn)略要實現(xiàn)顧客的價值主張流程我們要在哪些內(nèi)部運作及流程上超越他人？整合流程&活動以實現(xiàn)顧客價值主張員工我們的員工該如何學習和成長？形成支持實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力36 今天課程的內(nèi)容今天課程的內(nèi)容Part 1 績效管理基本概述績效管理基本概述Part 2 平衡計分卡介紹平衡計分卡介紹Part 3 績效管理五步法介紹績效管理五步法介紹Part 4 交流及溝通交流及溝通37Balanced Scorecard公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖設(shè)定戰(zhàn)略地圖核心事件目標傳遞及分解目標傳遞及

17、分解高管人員職能部門員工個人制定績效計劃制定績效計劃短期計劃及行動方案績效實現(xiàn)流程績效考核績效考核績效信息的收集基于溝通的量化評估員工激勵員工激勵激勵政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標啟動實現(xiàn)績效目標的計劃和方案根據(jù)結(jié)果進行評價確定目標誰來承擔和負責運用績效成績激勵員工38394041每個小組推舉一個人作為負責人，每個小組推舉一個人作為負責人，他的職責是安排好小組內(nèi)的練習活他的職責是安排好小組內(nèi)的練習活動并負責報告。動并負責報告。討論前需詳細閱讀案例資料。討論前需詳細閱讀案例資料。所有的內(nèi)容請記錄下來。所有的內(nèi)容請記錄下來。練習時間為練習時間為40分鐘。分鐘。關(guān)鍵行動關(guān)鍵行動 (What we need

18、 to do)績效衡量標準績效衡量標準(Implementation and focus)營運策略營運策略 (Our game plan)願景願景 (What we want to)核心價值核心價值(What we believe in)使命使命(Why we exist)42練練習習: 工工業(yè)業(yè)粘粘合合劑劑工工業(yè)業(yè)粘粘合合劑劑公公司司管管理理層層會會議議記記錄錄工業(yè)粘合劑公司是一家跨國石油天然氣公司的子公司。它們生產(chǎn)并營銷商業(yè)標準的粘合劑（石油產(chǎn)品），多數(shù)情況下它們是通過批發(fā)商來銷售，但是有時也向某些大戶進行直接銷售。它們目前在行業(yè)的9大巨頭中名列第四，ROCE為9%。它們現(xiàn)有的產(chǎn)品線是可靠

19、的，但是它們在過去6年中都沒有向市場引入新產(chǎn)品。這導致它們的預期收入增長減慢，而它們在行業(yè)中的地位也在下滑。就在2年前，它們還位居第三，但是它們最直接的競爭者，西部粘合劑公司，將它們擠到了第四。盡管西部粘合劑公司在過去幾年中只是引進了一些小的創(chuàng)新，但是由于有足夠多的消費者愿意為他們認為提高了的性能而多付錢，因此西部公司后來就變得非常的成功。過去幾年中該行業(yè)對于成本削減的熱衷使得必要的設(shè)備升級都被擱置。相應(yīng)引起的維護問題導致了過多的停工期；而且，過時的設(shè)備無法靈活運用各種不同的基本原料。這樣，對那些不適宜設(shè)備的保留對于公司的 ROCE 產(chǎn)生了負面的影響。這些成本削減并沒有提高部門的有效性。43最

20、近，工業(yè)粘合劑公司的經(jīng)理領(lǐng)導小組舉行了一次會議來決定怎樣實現(xiàn)它們母公司 CEO 的期望：實現(xiàn)=12%的 ROCE，并在 5 年內(nèi)上升至行業(yè)第一或第二的位置。“我們實現(xiàn)這一目標的唯一途徑是讓各個部門都合作起來以提高我們的利潤”公司的財務(wù)總經(jīng)理，弗萊德琺伯（Fred Farber）說道，“ 產(chǎn)品質(zhì)量的評估標準搞得這個公司極為分散，而我們還為支持這一標準超支而為。米爾頓（Milton），你怎么看？”“我得承認，我們應(yīng)該對供應(yīng)商關(guān)系進行更有效的管理。但是，如果我們在發(fā)定單和產(chǎn)品提供方面不進行提高，不做得更精確、更細致的話，我們還是無法讓消費者們出更多的錢來購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)?！?生產(chǎn)部門的副總經(jīng)理，

21、麥克米爾頓（Michael Milton）說道，“而這些事情都不是相互孤立的。如果要提高我們的效率并降低成本，我們需要考慮將我們的核心過程整合起來，即產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)和定單履行過程?！薄爱斍?，我缺少必要的工具來創(chuàng)造一個一流的分銷網(wǎng)絡(luò)。我們要做的是， 簡化我們的分銷過程并將我們自己定位為一個強有力的商業(yè)伙伴以吸引有利可圖的消費者?！?美國分銷的主管，戴維迪龍（David Dillon）說道， “外面有很多人對于如何實現(xiàn)這一點有著豐富的經(jīng)驗和極好的點子，但是這一部門太大了，并且地理分布極為分散，而現(xiàn)在又沒有一個正式的渠道可以讓我們來分享那些好的想法。這應(yīng)該是一個主要的關(guān)鍵- 它可以創(chuàng)造我們和批

22、發(fā)商的雙贏關(guān)系、提高我們在效率方面和與直接客戶的有機結(jié)合方面的聲譽，從而讓整個公司受益?！?4“在定價難題中，分銷實務(wù)并不是唯一要考慮的事情?！?公司的總經(jīng)理，帕米拉鮑森（Pamela Paulson）說道， “我們要作些什么來刺激一下我們的消費者呢？我們應(yīng)該開始創(chuàng)新以提高我們在行業(yè)中的地位。”“我們的研發(fā)部門有一些極為能干的人?！?研發(fā)部門的負總經(jīng)理，利塔理查德森（Rita Richardson）說道， “但是，如果營銷部門沒有將我們需要提供一些新的不同產(chǎn)品的信息傳遞過來的話，這些人都無用武之地。我們需要一種將我們定位為創(chuàng)新者的品牌形象。我認為，讓一些營銷人員花些時間在研發(fā)部門看一看實務(wù)操作

23、會對這一問題有所幫助 如果公司的員工都只知道自己領(lǐng)域的事情的話，公司自然要遭殃。”“這些都是重要的因素，但是，除非所有的部門都強烈地意識到了這些，并且向員工授權(quán)、鼓勵團隊成員的合作并支持變革，否則，所有的這些方案都將沒有結(jié)果。而且，組織的變革將需要新的技巧，我們的員工就需要培訓?！?人力資源部的副總經(jīng)理，亨利哈德森（Henry Hudson）說道， “我們需要創(chuàng)造有利條件來支持業(yè)績的根本性的提高?！边@個小組意識到它們已經(jīng)觸摸到了一些重要的問題，而且它們對于自己第一次腦風暴會議的過程也很滿意，經(jīng)理領(lǐng)導小組同意再開會以更細致地討論它們的每一個想法。休會之前，它們定于下周開會討論定單履行過程的問題。

24、45目標的傳遞和分解過程實際上是一個績效績效溝通溝通的過程，同時也是一個壓力傳遞壓力傳遞的過程。在目標的傳遞和分解過程中，需要運用一些管理工具，確保目標分解到位。這個步驟是績效管理績效管理的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，否則績效管理就是無源之水。46BSC視角部門企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財務(wù)部投資部董秘辦審計部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)部試驗部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購部生產(chǎn)管理部動設(shè)備力部天然藥物部車間市場部銷售部銷售管理部財務(wù)角度銷售增長vvv利潤增加vvvv上市指標vv融資v顧客角度品牌延伸v顧客滿意v內(nèi)部角度新品上市vvv合作研發(fā)vv強化促銷vvv銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)vvv擴大產(chǎn)能vvvv信用管理vvv

25、降低成本vvv47BSC視角部門企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財務(wù)部投資部董秘辦審計部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)部試驗部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購部生產(chǎn)管理部動設(shè)備力部天然藥物部車間市場部銷售部銷售管理部內(nèi)部角度財務(wù)控制vv提高質(zhì)量vv安全生產(chǎn)vvvvv信息化建設(shè)v制度建設(shè)vv企業(yè)文化建設(shè)vv公司治理v資本運作v投資監(jiān)控vv戰(zhàn)略實施控制vv環(huán)保建設(shè)vv學習與成長角度員工成長v隊伍建設(shè)v知識管理vv481利用魚骨圖方式對核心事件進行分解，形成KPI進度進度管理管理報批報批報建報建工程工程進度進度報批報建計劃報批報建計劃完成率完成率施工計劃完成率施工計劃完成率（可分解為階段（可分解為階段性指標）

26、性指標）因為材料不足而因為材料不足而導致誤工的天數(shù)導致誤工的天數(shù)制訂報建計劃制訂報建計劃報建計劃的預報建計劃的預見性（計劃調(diào)見性（計劃調(diào)整的情況）整的情況）渠道是否暢順渠道是否暢順招標招標合同合同管理管理文件中對合理文件中對合理工期的確定工期的確定對合理工期的對合理工期的確定及保證措確定及保證措施約定施約定審查施工組織設(shè)審查施工組織設(shè)計中的工期合理計中的工期合理安排及趕工措施安排及趕工措施（階段性評審）（階段性評審）督促檢查周月計劃，督促檢查周月計劃，提出趕工方案（具有提出趕工方案（具有一定的預見性）一定的預見性）分包及甲供材料的進場分包及甲供材料的進場計劃的制訂及督促計劃的制訂及督促現(xiàn)場人員

27、參及現(xiàn)場人員參及施工與材料的施工與材料的招標投標招標投標49計劃的偏差實際圖例說明：經(jīng)濟利潤凈資產(chǎn)資本費用營業(yè)利潤R&D有效稅率總利潤營銷費用管理費用WACC投入資本遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當期資產(chǎn)營運資本PP&E凈銷售收入商品銷售成本當期資產(chǎn)當期負債總銷售收入折扣產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格應(yīng)收賬款存貨預付支出應(yīng)收賬款應(yīng)付稅款其他當期負債直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存2利用樹圖方式對核心事件進行分解，形成KPI50大指標大指標小指標1小指標2小指標3小指標NP D C A P D C A P D C A P D C AKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7K

28、PI8KPI8KPI10KPI11KPI12 KPIN1 KPIN2 KPIN3 KPIN4一個大指標，要經(jīng)過很多次分解，才能成為可以評價的KPI，51事事 件件 組織、計劃、控制、指揮、協(xié)調(diào)、PDCA52時間數(shù)量質(zhì)量成本哪個緯度的測量成本最高？哪個緯度的測量成本最低？我們該選擇 哪個評價緯度既能有效評價這個指標，又能有效控制成本？數(shù)據(jù)需要建立專門的渠道去獲得，需要花費成本，我們要問一個問題，這樣去做，值得嗎？事事 件件 數(shù)據(jù)很容易獲得，是工作過程中的正常數(shù)據(jù)。評價53討論：從公司整體的角度，討論：從公司整體的角度，如何將核心事件如何將核心事件“降降低成本低成本”分解為具體的分解為具體的KPI

29、?5455指標名稱員工培訓滿意度指標編號B02-7統(tǒng)計周期年計量單位%指標定義調(diào)查滿意人數(shù)與被調(diào)查人數(shù)之比。設(shè)立目的確保培訓的針對性與效果。計算公式調(diào)查滿意人數(shù)/被調(diào)查人數(shù)*100%。相關(guān)說明1、培訓調(diào)查人數(shù)不應(yīng)低于參加培訓總?cè)藬?shù)的50%；2、培訓滿意度調(diào)查表應(yīng)在指標實施之前獲得批準。數(shù)據(jù)輸出專查組責任部門強相關(guān)部門弱相關(guān)部門人力資源部/56指標03年必須達成值03年期望達成值該指標可能被考核的時間考核計分方式說明第1季度第2季度第3季度第4季度全年度公司年度指素建設(shè)規(guī)劃發(fā)布時公司年度指素建設(shè)規(guī)劃發(fā)布時間間VC非此即彼法非此即彼法制度建設(shè)的數(shù)量制度建設(shè)的數(shù)量VVVVVB層差法層差法制度運行效果

30、評價制度運行效果評價VB層差法層差法企業(yè)文化建設(shè)方案的發(fā)布時間企業(yè)文化建設(shè)方案的發(fā)布時間VC非此即彼法非此即彼法企業(yè)文化建設(shè)模型的完成時間企業(yè)文化建設(shè)模型的完成時間VC非此即彼法非此即彼法企業(yè)文化氛圍評價企業(yè)文化氛圍評價VVVD說明法說明法行為文化建設(shè)計劃完成率行為文化建設(shè)計劃完成率VVVVVA比率法比率法物質(zhì)文化建設(shè)計劃完成率物質(zhì)文化建設(shè)計劃完成率VVVVA比率法比率法知識管理規(guī)劃方案完成時間知識管理規(guī)劃方案完成時間VC非此即彼法非此即彼法知識管理手冊編寫計劃完成率知識管理手冊編寫計劃完成率VVVVVA比率法比率法戰(zhàn)略實施方案完成時間戰(zhàn)略實施方案完成時間VC非此即彼法非此即彼法戰(zhàn)略實施方案運

31、行效果評價戰(zhàn)略實施方案運行效果評價VVVVVD說明法說明法揭示戰(zhàn)略實施問題的及時性揭示戰(zhàn)略實施問題的及時性VVVVVD說明法說明法57討論：討論：1、部分部門沒有、部分部門沒有KPI指標，如何解決考核指標，如何解決考核指標的問題？指標的問題？2、部分崗位沒有、部分崗位沒有KPI指標，如何解指標，如何解決考核指標的問題？決考核指標的問題？58三個層面的指標組合三個層面的指標組合 戰(zhàn)略部門職能公司級KPI公司層面部門級KPICPI部門層面員工層面崗位職責能力素質(zhì)模型行為對工作績效的評價指標對人的評價指標崗位級KPI工作計劃能力獎懲管理制度59定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為評價信息，通過

32、計算公定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為評價信息，通過計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標。式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標。優(yōu)點：可靠性高，只要計算公式和數(shù)據(jù)來源正確，任何人進行考評結(jié)果優(yōu)點：可靠性高，只要計算公式和數(shù)據(jù)來源正確，任何人進行考評結(jié)果都一樣。都一樣。缺點：基礎(chǔ)性工作要求高，定量指標評價質(zhì)量依靠于統(tǒng)計數(shù)據(jù)，因此數(shù)缺點：基礎(chǔ)性工作要求高，定量指標評價質(zhì)量依靠于統(tǒng)計數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)的正確性很重要，據(jù)的正確性很重要，在數(shù)據(jù)不可靠或者難以量化的考評指標中在數(shù)據(jù)不可靠或者難以量化的考評指標中，定量指，定量指標考評結(jié)果就難以客觀準確。標考評結(jié)果就難以客觀準確。缺點：定量指標考評過

33、程不靈活，難以在考評中發(fā)揮考評人的有效判斷。缺點：定量指標考評過程不靈活，難以在考評中發(fā)揮考評人的有效判斷。60定性指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進定性指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，定性指標評價完全是利用評價行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，定性指標評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響。者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響。優(yōu)點：由于它不完全依靠統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以發(fā)揮考評人的有效判斷，考慮優(yōu)點：由于它不完全依靠統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以發(fā)揮考評人的有效判斷，考慮所有相關(guān)

34、因素，從更多的角度認識評價對象，當評價所需的數(shù)據(jù)很不充所有相關(guān)因素，從更多的角度認識評價對象，當評價所需的數(shù)據(jù)很不充分、不可靠或評價指標難以量化的時候，定性評價在績效考評中有更重分、不可靠或評價指標難以量化的時候，定性評價在績效考評中有更重要的作用。要的作用。缺點：評價結(jié)果容易受到評價者主觀意識的影響和經(jīng)驗的局限，其客觀缺點：評價結(jié)果容易受到評價者主觀意識的影響和經(jīng)驗的局限，其客觀性和準確性在很大程度上取決于評價者的素質(zhì)；評價結(jié)果的穩(wěn)定性不夠，性和準確性在很大程度上取決于評價者的素質(zhì)；評價結(jié)果的穩(wěn)定性不夠，專斷的主觀判斷容易造成不公平。專斷的主觀判斷容易造成不公平。 61成長性指標成長性指標

35、對財務(wù)數(shù)據(jù)、顧客關(guān)系、內(nèi)部運作、員工學對財務(wù)數(shù)據(jù)、顧客關(guān)系、內(nèi)部運作、員工學習成長的改善和提升有直接的價值貢獻。習成長的改善和提升有直接的價值貢獻。維持性指標維持性指標 對財務(wù)數(shù)據(jù)、顧客關(guān)系、內(nèi)部運作、員工學對財務(wù)數(shù)據(jù)、顧客關(guān)系、內(nèi)部運作、員工學習成長的改善和提升沒有直接的貢獻，但有習成長的改善和提升沒有直接的貢獻，但有間接的價值貢獻。間接的價值貢獻。62短指標短指標 通常指一次性指標。通常指一次性指標。長指標長指標 通常指多次考核的指標。通常指多次考核的指標。63類別類別很差（很差（0%系數(shù)）系數(shù)）差（差（ 50%系數(shù)）系數(shù)）一般（一般（ 80%系數(shù)）系數(shù)）好（好（100%系數(shù)）系數(shù)）很好（

36、很好（110130%系數(shù)）系數(shù)）報告文件類報告文件類完全無法理解完全無法理解理解有困難，有時會誤導理解有困難，有時會誤導能基本清楚和正確地表能基本清楚和正確地表達和分析問題達和分析問題表達清晰簡潔，正確且表達清晰簡潔，正確且全面全面采用創(chuàng)新的方式進行表達，深采用創(chuàng)新的方式進行表達，深刻、正確和全面刻、正確和全面貨源支持效果、貨源支持效果、工程效果、工程效果、系統(tǒng)上線效果系統(tǒng)上線效果完全不符合需求完全不符合需求大多數(shù)地方都不符合需求大多數(shù)地方都不符合需求基本符合需求基本符合需求完全符合需求完全符合需求在很大程度上超越了需求在很大程度上超越了需求預算、方案、方法、預算、方案、方法、制度、機制、績效

37、指制度、機制、績效指標辭典、評估體系等標辭典、評估體系等制定效果制定效果完全不適用完全不適用適用性低適用性低有一定的適用性有一定的適用性適用性強適用性強適用性很強適用性很強完全沒有使用價值完全沒有使用價值有很低的使用價值有很低的使用價值有一定的使用價值有一定的使用價值使用價值高使用價值高使用價值很高使用價值很高完全無法操作完全無法操作較難操作較難操作有一定的可操作性有一定的可操作性可操作性強可操作性強可操作性很強可操作性很強完全不可行完全不可行可行性低可行性低有一定的可行性有一定的可行性可行性強可行性強可行性很強可行性很強完全不合理完全不合理合理性低合理性低有一定的合理、科學性有一定的合理、科

38、學性合理性、科學性強合理性、科學性強有很強的科學性、合理性有很強的科學性、合理性制度、工作、促銷方制度、工作、促銷方案等實施、落實效果案等實施、落實效果流于形式或完全沒有流于形式或完全沒有落實落實措施不當，執(zhí)行不力，落措施不當，執(zhí)行不力，落實不到位，效果令人不滿實不到位，效果令人不滿意意有措施，有執(zhí)行，效果有措施，有執(zhí)行，效果一般一般措施適宜，落實到位，措施適宜，落實到位，效果令人滿意效果令人滿意措施得當，執(zhí)行有力，落實到措施得當，執(zhí)行有力，落實到位，效果超出預期位，效果超出預期倉庫容積利用率倉庫容積利用率沒有合理利用倉庫沒有合理利用倉庫空間利用率低空間利用率低空間利用率一般空間利用率一般合理

39、利用空間，利用率合理利用空間，利用率高高充分利用空間，利用率很高充分利用空間，利用率很高成本控制效果成本控制效果成本超出預算，且效成本超出預算，且效果不理想果不理想成本超出預算，且效果一成本超出預算，且效果一般般成本合理，效果一般成本合理，效果一般成本合理，效果達到預成本合理，效果達到預期目標期目標成本減少，效果令人滿意成本減少，效果令人滿意盤活閑置資產(chǎn)效果盤活閑置資產(chǎn)效果沒有開展盤活工作沒有開展盤活工作措施不當，效果令人不滿措施不當，效果令人不滿意意做了大量的工作，但沒做了大量的工作，但沒有實現(xiàn)盤活有實現(xiàn)盤活實現(xiàn)閑置資產(chǎn)盤活，確實現(xiàn)閑置資產(chǎn)盤活，確保物業(yè)經(jīng)營合理收益保物業(yè)經(jīng)營合理收益做了大量有效工作，閑置資產(chǎn)做了大量有效工作，閑置資產(chǎn)大面積出租，使物業(yè)經(jīng)營收益大面積出租，使物業(yè)經(jīng)營收益增長增長改善、活動類改善、活動類完全沒有達到預期的完全沒有達到預期的目標目標很多地方都沒有達到預期很多地方都沒有達到預期目標目標基本達到了主要的預期基本達到了主要的預期目標目標完全達到了各種預期目完全達到了各種預期目標標在很大程度上超越了各種預期在很大程度上超越了各種預期目標目標64有了目標，還要有績效計劃（工作計劃和行動工作計劃和行動方案方案）來保證和支持，目標才能有效實現(xiàn)。高產(chǎn)出的績效目標要求績效計劃也是高質(zhì)量的，這個環(huán)節(jié)要求我們更多的工作要突破常規(guī)。這個步驟