某投資公司戰(zhàn)略和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)

1、戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目建議書(shū)2002年年10月月戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第2頁(yè)本項(xiàng)目建議書(shū)為新華信和東灘投資的機(jī)密文件。未經(jīng)對(duì)方書(shū)面同意，新華信和東灘投資任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書(shū)等所包含的一切信息。詳見(jiàn)保密協(xié)議。對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書(shū)如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與新華信管理咨詢(xún)顧問(wèn)聯(lián)系。聲聲 明明新華信項(xiàng)目聯(lián)系人：新華信項(xiàng)目聯(lián)系人：高曉春 電話(huà)130 手機(jī)樊曉熙 電話(huà)266 手機(jī)

2、志勇電話(huà)301 手機(jī)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第3頁(yè)重要說(shuō)明重要說(shuō)明 該項(xiàng)目建議書(shū)基于我們對(duì)上海東灘投資的初步訪談和對(duì)東灘投資的公司戰(zhàn)略及所在環(huán)境的分析提出了新華信對(duì)東灘投資的組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想，是在對(duì)東灘投資極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合東灘投資實(shí)際的可操作的咨詢(xún)方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析；（3）決策高層的充分溝通，（4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析；（5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用；（7）切實(shí)可行的操

3、作步驟。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合東灘投資的管理咨詢(xún)方案。戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第4頁(yè)目目 錄錄一、項(xiàng)目背景和初步分析一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和方法三、項(xiàng)目工作步驟和方法四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第5頁(yè)上海東灘投資公司情況和相關(guān)背景上海東灘投資公司情況和相關(guān)背景上海東

4、灘投資公司是上海實(shí)業(yè)集團(tuán)的全資子公司，成立于2001年4月，資本金為一億人民幣。獲得政府批準(zhǔn)開(kāi)發(fā)崇明島，總計(jì)84平方公里的土地。上海東灘投資公司下屬已經(jīng)或計(jì)劃成立6個(gè)子公司，與崇明島開(kāi)發(fā)相關(guān)的農(nóng)業(yè)公司、物業(yè)管理公司、綠化公司和實(shí)地公司，以及對(duì)外的商業(yè)房地產(chǎn)公司和日本合資貿(mào)易公司。由于目前通往崇明島的交通基層建設(shè)缺乏，為這塊土地的近期投資開(kāi)發(fā)造成了一定的困難。雖然崇明島人均收入只有上海市人均收入的23.9%，但是崇明島是中國(guó)第三大島，島嶼面積1104KM2 ，約占上海市總面積 (6340KM2) 的1/6，有著獨(dú)特的地理位置。同時(shí)，動(dòng)植物資源豐富，環(huán)境質(zhì)量好，自然資源豐富，有著天然的自然優(yōu)勢(shì)。與

5、上海市城市整體規(guī)劃一致，公司發(fā)展規(guī)劃年限為50年，前20年發(fā)展分三個(gè)階段：起始階段2003至2007年，全面發(fā)展階段2008至2015年，提升階段2016至2020年。戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第6頁(yè)通過(guò)初步訪談，東灘投資現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)通過(guò)初步訪談，東灘投資現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)根據(jù)香港Vicks公司初步分析，東灘公司作為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商將面臨巨大的盈利挑戰(zhàn)。而作為系統(tǒng)集成商，東灘公司應(yīng)如何定位？發(fā)展方向是什么？是否應(yīng)該定位為綜合生態(tài)示范區(qū)？如果是，商業(yè)發(fā)展模式是什么？未來(lái)短期、中期和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)又是什么？在交通基礎(chǔ)建設(shè)缺乏的未來(lái)三年內(nèi)和在崇明島房地產(chǎn)業(yè)務(wù)全面開(kāi)發(fā)時(shí)機(jī)成

6、熟之前，東灘公司短期如何發(fā)展？應(yīng)該選擇什么行業(yè)作為切入點(diǎn)迅速建立核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該在近期內(nèi)成立農(nóng)業(yè)、物業(yè)管理、綠化、濕地、對(duì)外商業(yè)房地產(chǎn)、以及日本合資貿(mào)易六大子公司？為了達(dá)到短期、中期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，東灘公司應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略措施逐步實(shí)行多元化？多元化的業(yè)務(wù)方向是什么？為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，東灘應(yīng)如何建立自己的長(zhǎng)久核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？長(zhǎng)遠(yuǎn)上開(kāi)發(fā)項(xiàng)目龐大，東灘在戰(zhàn)略和策略上應(yīng)如何分層次和有計(jì)劃地進(jìn)行？應(yīng)采取什么樣的資本運(yùn)作戰(zhàn)略來(lái)滿(mǎn)足戰(zhàn)略發(fā)展的巨大資本需求？以土地資源增資擴(kuò)股、入股還是變現(xiàn)等取得資金？東灘公司應(yīng)采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略，吸引和保留大批優(yōu)秀人才，使其成為人才匯聚的新舞臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)？

7、戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第7頁(yè)短期內(nèi)迅速發(fā)展的要求也使東灘投資面臨如下管理上的挑戰(zhàn)短期內(nèi)迅速發(fā)展的要求也使東灘投資面臨如下管理上的挑戰(zhàn)在公司發(fā)展戰(zhàn)略下，公司總部應(yīng)建立什么樣的管理架構(gòu)？不同類(lèi)型的子公司應(yīng)如何管理？集團(tuán)和子公司職責(zé)和集分權(quán)應(yīng)如何劃分？東灘投資不但要變成一個(gè)多元化公司，并且要在短期內(nèi)經(jīng)營(yíng)多元化。在目前只有20多名員工的情形下，管理上應(yīng)如何跟上經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展？作為初創(chuàng)企業(yè)，如何建立規(guī)范和有效的管理體系，不但適合近期的發(fā)展，并且使得東灘投資真正成為上海實(shí)業(yè)集團(tuán)管理體制和企業(yè)文化創(chuàng)新的試點(diǎn)？如何設(shè)計(jì)合理的核心業(yè)務(wù)和管理流程，并建立相應(yīng)的管理制度，使東灘投資成為知識(shí)型、學(xué)習(xí)型、

8、扁平化的組織？如何形成一套明晰的能夠適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展需要的薪酬管理體系和績(jī)效考核體系。以合理的薪酬留住人才，以科學(xué)績(jī)效管理激勵(lì)引導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展，塑造現(xiàn)代化的企業(yè)文化，以增強(qiáng)凝聚力？如何從股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式上有創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)？戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第8頁(yè)通過(guò)本次管理咨詢(xún)項(xiàng)目，新華信期望東灘投資達(dá)到如下目的：通過(guò)本次管理咨詢(xún)項(xiàng)目，新華信期望東灘投資達(dá)到如下目的：短期目的：短期目的： 明晰東灘投資的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)體系，建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)方面進(jìn)行深入分析，擬定東灘投資的業(yè)務(wù)組合策略，并在資本運(yùn)營(yíng)和人力資源戰(zhàn)略方面提供相關(guān)

9、建議； 建立科學(xué)的管理機(jī)制和管理流程，使現(xiàn)有業(yè)務(wù)在創(chuàng)業(yè)初期就步入良性循環(huán)的軌跡； 建立責(zé)權(quán)明確的母子公司管理體制，使新發(fā)展的子公司能夠在科學(xué)、合理的平臺(tái)上健康發(fā)展； 建立科學(xué)的人力資源管理體系，以達(dá)到吸引人才、激勵(lì)人才的作用。長(zhǎng)遠(yuǎn)目的：長(zhǎng)遠(yuǎn)目的：樹(shù)立企業(yè)的長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將公司做強(qiáng)做大；建立知識(shí)型、學(xué)習(xí)型、扁平化的組織，使公司能夠培養(yǎng)自我積累、自我發(fā)展和知識(shí)經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)項(xiàng)目參與,為東灘投資培養(yǎng)管理人才戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第9頁(yè)目目 錄錄一、項(xiàng)目背景和初步分析一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和方法三、項(xiàng)目工作步驟和方法四、項(xiàng)

10、目安排及運(yùn)作方式四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第10頁(yè)本次項(xiàng)目的主體思路及工作成果本次項(xiàng)目的主體思路及工作成果戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 管理架構(gòu)和模式管理架構(gòu)和模式 管理體系建立管理體系建立擬定總的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃體系在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析的基礎(chǔ)上，擬定未來(lái)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合策略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)立管理模式，以適應(yīng)東灘投資的今后發(fā)展戰(zhàn)略公司應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)公司應(yīng)建立的集團(tuán)化管理的母子公司管理模式確定東灘投資的核心業(yè)務(wù)流程公司各部門(mén)的職責(zé)和各崗位的職責(zé)公司薪酬和考核激勵(lì)制度建立公

11、司管理制度體系公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和業(yè)務(wù)組合策略業(yè)務(wù)組合策略資本運(yùn)營(yíng)策略和人力資本運(yùn)營(yíng)策略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司母子公司管理模式公司母子公司管理模式報(bào)告報(bào)告公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案公司部門(mén)職責(zé)和崗位說(shuō)明書(shū)公司部門(mén)職責(zé)和崗位說(shuō)明書(shū)公司薪酬和績(jī)效考核手冊(cè)公司薪酬和績(jī)效考核手冊(cè)公司管理制度匯編公司管理制度匯編戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位分析東灘公司內(nèi)部資源及優(yōu)勢(shì)，以及外部宏觀環(huán)境;明晰企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心價(jià)值東灘投資內(nèi)部資源和東灘投資內(nèi)部資源和外部環(huán)境分析報(bào)告外部環(huán)境分析報(bào)告 公司戰(zhàn)略定位方案公司戰(zhàn)略定位方案戰(zhàn)略規(guī)

12、劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第11頁(yè) 東灘投資土地資源分析 東灘投資人力資源分析 東灘投資政策支持分析 東灘投資面臨戰(zhàn)略問(wèn)題分析 東灘投資目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析 東灘投資核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 東灘投資利益相關(guān)者分析 東灘投資內(nèi)部要素矩陣及柔性分析 東灘投資上級(jí)公司優(yōu)劣勢(shì)分析 東灘投資活力分析 東灘投資經(jīng)營(yíng)力分析 東灘投資經(jīng)營(yíng)條件分析 東灘投資內(nèi)部管理分析 東灘投資能力分析/潛力分析 東灘投資素質(zhì)分析 東灘投資資源分析 東灘投資資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析 新華信項(xiàng)目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來(lái)分析公司內(nèi)部環(huán)境：首先，分析和了解東灘投資的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和內(nèi)部資源的首先，分析和了解東灘投資的企業(yè)經(jīng)營(yíng)

13、狀況和內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)劣勢(shì)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第12頁(yè)然后對(duì)與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析研究然后對(duì)與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析研究宏觀經(jīng)濟(jì)分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析地區(qū)經(jīng)濟(jì)分析地區(qū)經(jīng)濟(jì)分析市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析趨勢(shì)分析趨勢(shì)分析經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)GNP產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)率、通貨膨脹率物價(jià)指數(shù)、零售價(jià)格指數(shù)工資水平儲(chǔ)蓄水平、可支配收入利率失業(yè)行業(yè)政策和法規(guī)WTO的影響世界經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)GNP產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)物價(jià)指數(shù)工資水平儲(chǔ)蓄、可支配收入就業(yè)率當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策工業(yè)和商業(yè)趨勢(shì)工業(yè)園區(qū)、商業(yè)區(qū)行業(yè)政策和法規(guī)WTO的影響當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)其他發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)整體規(guī)模狀況上海細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析公開(kāi)和咨訊的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析正建和規(guī)

14、劃的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)供需狀況整體分析價(jià)格指數(shù)價(jià)格走勢(shì)行業(yè)整體規(guī)模狀況細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析供需狀況整體分析產(chǎn)業(yè)價(jià)格指數(shù)產(chǎn)業(yè)價(jià)格走勢(shì)產(chǎn)業(yè)需求整體預(yù)測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第13頁(yè)在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，明確戰(zhàn)略定位，擬定東灘投資在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，明確戰(zhàn)略定位，擬定東灘投資的總體戰(zhàn)略的總體戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析東灘投資SWOT分析東灘投資發(fā)展態(tài)勢(shì)分析東灘投資發(fā)展總體目標(biāo)體系核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析東灘投資總體戰(zhàn)略制定環(huán) 境 分 析戰(zhàn)略制定項(xiàng)目啟動(dòng) 資料收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)分析 資料研究 訪談溝通工作內(nèi)容 分析研究 報(bào)告制作戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第14頁(yè)第

15、一層面第一層面核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)第二層面第二層面新興業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)第三層面第三層面候選業(yè)務(wù)候選業(yè)務(wù)沒(méi)有開(kāi)發(fā)未來(lái)：沒(méi)有第三層面源源不斷提出新待開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，第沒(méi)有開(kāi)發(fā)未來(lái)：沒(méi)有第三層面源源不斷提出新待開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，第二層面業(yè)務(wù)會(huì)逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無(wú)法增長(zhǎng)二層面業(yè)務(wù)會(huì)逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無(wú)法增長(zhǎng)迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競(jìng)爭(zhēng)力面業(yè)務(wù)上建立核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來(lái)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來(lái)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力和利潤(rùn)來(lái)源力和利潤(rùn)來(lái)源積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)積

16、極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大控股集團(tuán)規(guī)模重組，擴(kuò)大控股集團(tuán)規(guī)模為了保持長(zhǎng)久健康的發(fā)展，為了保持長(zhǎng)久健康的發(fā)展，從集團(tuán)層面上，東灘投資除從集團(tuán)層面上，東灘投資除核心業(yè)務(wù)外應(yīng)該建立其它的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)，形成核心業(yè)務(wù)外應(yīng)該建立其它的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)，形成三個(gè)層三個(gè)層面的業(yè)務(wù)組合面的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第15頁(yè)我們將根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)哪些保留、我們將根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)哪些保留、哪些大力發(fā)展，擬定東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略哪些大力發(fā)展，擬定東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略示意示意發(fā)展或穩(wěn)固成功東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品

17、的競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)業(yè)務(wù)的前景撤資/清理建立能力或撤資市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)吸引力高低低A Al市場(chǎng)份額l產(chǎn)品范圍l相對(duì)成本地位l市場(chǎng)規(guī)模l利潤(rùn)水平l競(jìng)爭(zhēng)程度l行業(yè)增長(zhǎng)和成熟度l投資要求l行業(yè)進(jìn)入壁壘商業(yè)房地產(chǎn)？C C高科技農(nóng)業(yè)？D Dl與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化程度l相關(guān)資源和技能l管理能力A AB BC CD DB B高休閑娛樂(lè)？生態(tài)生物園區(qū)？可考慮的相關(guān)現(xiàn)有的和未來(lái)可考慮的相關(guān)現(xiàn)有的和未來(lái)的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)：的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)： 農(nóng)業(yè)綜合開(kāi)發(fā)（蔬菜基地、水產(chǎn)養(yǎng)殖、生物藥材種植、林業(yè)綠化、其他） 生態(tài)園和農(nóng)業(yè)綜合旅游（濕地公園、候鳥(niǎo)觀光園、綜合生態(tài)園區(qū)、觀光農(nóng)業(yè)、自然景觀、體驗(yàn)農(nóng)業(yè)、農(nóng)家體驗(yàn)等） 娛樂(lè)休閑度假綜合

18、開(kāi)發(fā)（度假村、休閑場(chǎng)所、周末和黃金周特色娛樂(lè)、水上觀光、配套休閑場(chǎng)所等） 貿(mào)易基地 未來(lái)商品房地產(chǎn)基地 其他業(yè)務(wù)等注：相關(guān)考慮的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)只是初步分析，不代表最終結(jié)論。戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第16頁(yè)制定各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略制定各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略投資回投資回報(bào)預(yù)測(cè)報(bào)預(yù)測(cè)公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)目標(biāo)公司銷(xiāo)售收入目標(biāo)公司總成本開(kāi)支目標(biāo)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率投資項(xiàng)目A銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)投資項(xiàng)目B銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地區(qū)1預(yù)計(jì)銷(xiāo)售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預(yù)計(jì)銷(xiāo)售單價(jià)比較比較調(diào)整調(diào)整+ +- -+ + +x x財(cái)務(wù)目標(biāo)示意管理費(fèi)用科研費(fèi)用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3+ + + + +財(cái)務(wù)費(fèi)用

19、銷(xiāo)售成本+ + +預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)示意示意國(guó)外市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第17頁(yè)在資本運(yùn)營(yíng)策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措在資本運(yùn)營(yíng)策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措資金和獲得相應(yīng)能力，來(lái)滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要資金和獲得相應(yīng)能力，來(lái)滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要獨(dú)立開(kāi)發(fā)核心能力是企業(yè)構(gòu)建核心能力的一種基本策略。它是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，遵循一定的模式和程序，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源和知識(shí)的最佳配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心能力。其優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識(shí)和資源，并且需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間聯(lián)盟聯(lián)合可以通過(guò)企業(yè)間資源的相互依賴(lài)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的互補(bǔ)，使企業(yè)的資源

20、和知識(shí)要在聯(lián)盟中進(jìn)行新的組合和延伸，從而形成一種能更多地獲取潛在利潤(rùn)的能力；同時(shí)通過(guò)聯(lián)盟企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)，形成新的知識(shí)和技能創(chuàng)造了條件。但是聯(lián)盟聯(lián)合以完全松散的企業(yè)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)的強(qiáng)彈性替代產(chǎn)權(quán)交易行為，機(jī)會(huì)主義的風(fēng)險(xiǎn)很大，這一特點(diǎn)制約了企業(yè)核心能力的建立。 合資合作企業(yè)建立在財(cái)產(chǎn)投入的基礎(chǔ)上的，存在著嚴(yán)格的契約關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)，借助于它，組織長(zhǎng)期以來(lái)所積累起來(lái)的知識(shí)得以在組織間傳遞。但合資合作雙方在動(dòng)機(jī)方面、信任方面和日常經(jīng)營(yíng)管理方面常常存在著沖突和障礙，常常為爭(zhēng)奪控制權(quán)而損害了合資企業(yè)的發(fā)展甚至導(dǎo)致合資企業(yè)的解體。內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部發(fā)展聯(lián)盟聯(lián)合聯(lián)盟聯(lián)合合資合作合資合作收購(gòu)兼并收購(gòu)兼并收購(gòu)兼并不存在

21、與被兼并方分享控制權(quán)的問(wèn)題，因而可以在兼并后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行知識(shí)、資源和能力的重新組合和配置，構(gòu)建起企業(yè)的核心能力。與獨(dú)立開(kāi)發(fā)核心能力的方式相比，兼并則具有時(shí)效快和可得性的特點(diǎn)。雖然要完成從尋找具有某種資源和知識(shí)的兼并對(duì)象到實(shí)現(xiàn)兼并，進(jìn)行資源重組，構(gòu)建起核心能力整個(gè)過(guò)程也需要一定的時(shí)間，但這比通過(guò)獨(dú)立開(kāi)發(fā)構(gòu)建核心能力顯然要快得多戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第18頁(yè)擬定東灘投資的人力資源規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，吸引和保留擬定東灘投資的人力資源規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，吸引和保留人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的知識(shí)經(jīng)營(yíng)人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的知識(shí)經(jīng)營(yíng)人力資源規(guī)劃人才戰(zhàn)略根據(jù)東灘投資的發(fā)展戰(zhàn)略需要和行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需

22、要現(xiàn)有人才的評(píng)估和未來(lái)趨勢(shì)預(yù)測(cè)東灘投資人力資源狀況的總體規(guī)劃如何吸引人才和企業(yè)共同發(fā)展成長(zhǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)和股權(quán)機(jī)制的合理運(yùn)用內(nèi)部文化和組織制度的保障管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃其他機(jī)制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第19頁(yè)明確公司總部的設(shè)置、定位和主要管理職能明確公司總部的設(shè)置、定位和主要管理職能戰(zhàn)略研究中戰(zhàn)略研究中心心下級(jí)企業(yè)下級(jí)企業(yè)下級(jí)企業(yè)下級(jí)企業(yè)投資中心投資中心決策中心決策中心信息中心信息中心 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 參股計(jì)劃 / 收購(gòu)兼并項(xiàng)目 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 操作控制

23、/ 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào) 信息的管理主要管理職能主要管理職能下級(jí)公司下級(jí)公司下級(jí)公司下級(jí)公司總部定位總部定位戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第20頁(yè)以東灘的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)計(jì)組以東灘的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)精于高效原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)

24、應(yīng)權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶(hù)導(dǎo)向原則客戶(hù)導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿(mǎn)足顧客需要并滿(mǎn)足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)反應(yīng)專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用有的作用管理明確原則管理

25、明確原則即避免多都指揮和即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第21頁(yè)確定東灘投資母子公司的管理架構(gòu)確定東灘投資母子公司的管理架構(gòu)東灘投資在企業(yè)的母子公司體制中，明確職能定位和組織管理設(shè)計(jì)原則，須明確“331”原則331 重大決策 資產(chǎn)受益 人事任免 戰(zhàn)略管理企業(yè)未來(lái)方向制定決策實(shí)施 全面預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本支出預(yù)算 運(yùn)行監(jiān)控管理報(bào)損報(bào)告審計(jì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)公司重大

26、經(jīng)營(yíng)決策對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資分公司，由母公司委任董事會(huì)或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會(huì)工作對(duì)于母公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會(huì)按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第22頁(yè)根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合東灘投資不同類(lèi)根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合東灘投資不同類(lèi)型子公司的管理模式型子公司的管理模式根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對(duì)不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從

27、而使治理系統(tǒng)高效運(yùn)行東灘投資財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長(zhǎng)成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第23頁(yè)明確東灘投資和子公司的集分權(quán)關(guān)系，在保持子公司靈明確東灘投資和子公司的集分權(quán)關(guān)系，在保持子公司靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制總公司分公司理由品牌與營(yíng)銷(xiāo)公司品牌管理公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究專(zhuān)業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣地區(qū)分公司可以針

28、對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理示意示意戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第24頁(yè) 消除非增值活動(dòng)消除非增值活動(dòng) 任務(wù)整合任務(wù)整合 簡(jiǎn)化活動(dòng)簡(jiǎn)化活動(dòng) 重排環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié) 增加環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié) 流程任務(wù)自動(dòng)化流程任務(wù)自動(dòng)化 過(guò)量生產(chǎn)過(guò)量生產(chǎn)活動(dòng)間等待活動(dòng)間等待 不必要的運(yùn)輸不必要的運(yùn)輸 反復(fù)的加工反復(fù)的加工 同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶(hù)進(jìn)行整合與客戶(hù)進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活

29、、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的流程環(huán)節(jié)有利于提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整 過(guò)于復(fù)雜的表格過(guò)于復(fù)雜的表格 過(guò)于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng) 過(guò)于專(zhuān)業(yè)分工的程序過(guò)于專(zhuān)業(yè)分工的程序 缺乏優(yōu)化的物流缺乏優(yōu)化的物流 復(fù)雜的溝通形式復(fù)雜的溝通形式 可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心可以以更

30、低廉方式進(jìn)行分包的非核心 工作工作 重復(fù)的活動(dòng)重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門(mén)協(xié)調(diào)跨部門(mén)協(xié)調(diào)過(guò)量的庫(kù)存過(guò)量的庫(kù)存對(duì)于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化對(duì)于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第25頁(yè)在考核方面，對(duì)于子公司高層人員建立績(jī)效考核體系在考核方面，對(duì)于子公司高層人員建立績(jī)效考核體系目標(biāo)體系目標(biāo)體系考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo) （定量指標(biāo)）（定量指標(biāo)） （定性指標(biāo)）（定性指標(biāo)） 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低成本結(jié)構(gòu)投資回報(bào)投資者風(fēng)險(xiǎn)收益增長(zhǎng)率投資者評(píng)價(jià)客戶(hù)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)C1-提高客戶(hù)滿(mǎn)意程度C2-提高對(duì)“售后”服務(wù)的滿(mǎn)意程度客戶(hù)流失率客戶(hù)

31、利潤(rùn)貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)內(nèi)部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)I1-流程效率I2-信息化程度.服務(wù)周期服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期服務(wù)誤差率員工滿(mǎn)意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果學(xué)習(xí)能力指標(biāo)學(xué)習(xí)能力指標(biāo)L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹(shù)立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識(shí)轉(zhuǎn)移速度知識(shí)分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意示意對(duì)子公司主要領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)考核和評(píng)估體系戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第26頁(yè)根據(jù)行業(yè)和企業(yè)狀況，建立和市場(chǎng)接軌的適合東灘投資根據(jù)行業(yè)和企業(yè)狀況，建立和市場(chǎng)接軌的適合東灘投資的子公司高層的薪酬激勵(lì)機(jī)制的子公司高層的薪酬

32、激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用工資曲線、等級(jí)散點(diǎn)分析法來(lái)進(jìn)行薪酬對(duì)比和調(diào)整運(yùn)用工資曲線、等級(jí)散點(diǎn)分析法來(lái)進(jìn)行薪酬對(duì)比和調(diào)整工資等級(jí)工資等級(jí)平均工資（元）平均工資（元）工資曲線工資曲線12345工資等級(jí)的工資幅度500700900110013001500170012345示意示意戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第27頁(yè)最后完善管理體系，健全各項(xiàng)管理制度最后完善管理體系，健全各項(xiàng)管理制度戰(zhàn)略管理制度 集團(tuán)戰(zhàn)略管理對(duì)象：集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理及對(duì)有控制權(quán)的分公司的戰(zhàn)略管理 集團(tuán)戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計(jì)劃投資管理制度 通過(guò)規(guī)范企業(yè)的投資行為，建立有效的投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)投資活動(dòng)的監(jiān)管，將投資決策

33、建立在科學(xué)的可行性研究基礎(chǔ)之上，努力實(shí)現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)最優(yōu)化和效益最佳化 投資管理原則：保護(hù)所有權(quán)，放開(kāi)經(jīng)營(yíng)權(quán)，管理和服務(wù)相結(jié)合行政管理制度 對(duì)公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項(xiàng)日常工作的有序開(kāi)展財(cái)務(wù)管理制度 規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)行為及相互間財(cái)務(wù)關(guān)系，維護(hù)國(guó)家及公司的利益，提高公司財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益 財(cái)務(wù)管理原則：“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分級(jí)核算”運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理制度 保證集團(tuán)公司能動(dòng)態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題 提出對(duì)子分公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的對(duì)策和建議人事管理制度 對(duì)集團(tuán)公司直接控制的各類(lèi)企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任用、考評(píng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及日常事務(wù)實(shí)施管理戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系

34、設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第28頁(yè)目目 錄錄一、項(xiàng)目背景和初步分析一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和方法三、項(xiàng)目工作步驟和方法四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第29頁(yè)本次項(xiàng)目的工作步驟本次項(xiàng)目的工作步驟戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二步驟二業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略管理架構(gòu)和模式管理架構(gòu)和模式步驟三步驟三管理體系建立管理體系建立步驟四步驟四公司總部

35、定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵(lì)機(jī)制部門(mén)崗位職責(zé)確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第30頁(yè)步驟一：戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃滾動(dòng)工作計(jì)劃戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第31頁(yè)步驟一：戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的定位分析土地資源和政府支持分析比較研究：縱向和橫向現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問(wèn)題行

36、業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)定位現(xiàn)行管理模式存在的問(wèn)題企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)管理做出企業(yè)管理診斷方案戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第32頁(yè)內(nèi)部資源分析主要了解企業(yè)的管理能力和各方面的資源內(nèi)部資源分析主要了解企業(yè)的管理能力和各方面的資源示意示意企業(yè)組織及管理：企業(yè)組織及管理：管理能力員工素質(zhì)集權(quán)程度企業(yè)組織構(gòu)架計(jì)劃，信息和控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)方面：財(cái)務(wù)方面：邊際利潤(rùn)債務(wù)權(quán)益比庫(kù)存比率投資回報(bào)資信級(jí)別人力資源方面：人力資源方面：?jiǎn)T工經(jīng)驗(yàn),受教育程度團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)出，缺勤率工作滿(mǎn)意程度低落情緒現(xiàn)狀未來(lái)差距現(xiàn)狀未來(lái)差距現(xiàn)狀未來(lái)差距財(cái)力資源物

37、力資源技術(shù)資源市場(chǎng)資源環(huán)境資源無(wú)形資源說(shuō)明數(shù)量質(zhì)量配置戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第33頁(yè)步驟一：戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位外部因素分析 對(duì)東灘投資所處的外部環(huán)境因素（如社會(huì)經(jīng)濟(jì)，技術(shù)及政府因素），了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境給東灘投資創(chuàng)造的機(jī)遇或威脅上海地域市場(chǎng)環(huán)境的了解和框架性分析上海周?chē)鷬蕵?lè)或者商業(yè)園區(qū)分析研究行業(yè)成功因素分析 重點(diǎn)分析明確農(nóng)業(yè)、增值農(nóng)業(yè)、林業(yè)、水產(chǎn)、生態(tài)生物、休閑娛樂(lè)、旅游等方面的關(guān)鍵成功因素，明確進(jìn)入行業(yè)所需要的資源和能力，以及對(duì)于前景的預(yù)測(cè)分析戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第34頁(yè)從多個(gè)層面全方

38、位分析東灘投資所處的外部環(huán)境從多個(gè)層面全方位分析東灘投資所處的外部環(huán)境宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境微觀環(huán)境 國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境 國(guó)內(nèi)法律法規(guī)國(guó)內(nèi)法律法規(guī)/ /政策環(huán)境政策環(huán)境 中國(guó)加入中國(guó)加入WTOWTO對(duì)房地產(chǎn)業(yè)可能的影響對(duì)房地產(chǎn)業(yè)可能的影響 行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素 行業(yè)成功關(guān)鍵因素（行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSFKSF）分析分析 行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型分析 行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期分析 行業(yè)吸引力分析行業(yè)吸引力分析 行業(yè)細(xì)分行業(yè)細(xì)分 行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)發(fā)展因素分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè) 包括娛樂(lè)、農(nóng)業(yè)、

39、旅游等行業(yè)包括娛樂(lè)、農(nóng)業(yè)、旅游等行業(yè) 供應(yīng)者即土地供應(yīng)商的壓力分析供應(yīng)者即土地供應(yīng)商的壓力分析 房地產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者分析房地產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者分析 替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品/ /服務(wù)提供者分析服務(wù)提供者分析 用戶(hù)壓力分析用戶(hù)壓力分析 現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析 利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析 上海地域環(huán)境了解上海地域環(huán)境了解 上海娛樂(lè)環(huán)境了解上海娛樂(lè)環(huán)境了解 上海農(nóng)業(yè)環(huán)境了解上海農(nóng)業(yè)環(huán)境了解戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第35頁(yè)分析現(xiàn)在所涉及的行業(yè)和未來(lái)可能進(jìn)入的行業(yè)的新業(yè)務(wù)分析現(xiàn)在所涉及的行業(yè)和未來(lái)可能進(jìn)入的行業(yè)的新業(yè)務(wù)拓展分析拓展分析 新資源新技術(shù)新產(chǎn)品新服務(wù)前向一體化前向一體化目

40、前客戶(hù)目前客戶(hù)后向一體化后向一體化目前產(chǎn)品目前產(chǎn)品分銷(xiāo)、覆蓋區(qū)域核心恒力新客戶(hù)定位銷(xiāo)售區(qū)域擴(kuò)展成本?銷(xiāo)售什么產(chǎn)品/服務(wù)怎樣銷(xiāo)售銷(xiāo)售對(duì)象新華信將從以下4各方面判斷新業(yè)務(wù)的拓展情況和可行性。戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第36頁(yè)行業(yè)狀況分析和初步評(píng)估行業(yè)狀況分析和初步評(píng)估綜合農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)綜合農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)休閑娛樂(lè)休閑娛樂(lè)農(nóng)業(yè)旅游農(nóng)業(yè)旅游其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)了解行業(yè)狀況了解行業(yè)狀況行業(yè)關(guān)鍵成功因行業(yè)關(guān)鍵成功因素素進(jìn)入行業(yè)所需要進(jìn)入行業(yè)所需要的資源和能力的資源和能力行業(yè)前景預(yù)測(cè)行業(yè)前景預(yù)測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第37頁(yè)步驟一：戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，和東灘投資中高層一起確定

41、公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略發(fā)展方向：1.東灘投資的企業(yè)愿景和使命是什么？2.東灘投資的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及其分解。3.東灘投資的核心競(jìng)爭(zhēng)力有哪些？如何提升？4.東灘投資應(yīng)選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第38頁(yè)明確東灘投資愿景、使命、核心價(jià)值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)明確東灘投資愿景、使命、核心價(jià)值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的方針企業(yè)運(yùn)作的方針愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶(hù)？核心價(jià)值觀：我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)則？只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來(lái)時(shí)，愿景才

42、會(huì)變?yōu)閯?dòng)力通過(guò)大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來(lái)東灘投資的愿景發(fā)展的動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第39頁(yè)分析和總結(jié)東灘投資核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析和總結(jié)東灘投資核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向提升方向核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式依附載體依附載體基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 格式化知識(shí)（如圖紙、文件和檔案等）和信息、技術(shù)、管理、價(jià)值觀 人、以及人所運(yùn)用知識(shí)的對(duì)象操作工具 人、組織和機(jī)制等 獨(dú)特的資源和能力 整個(gè)企

43、業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過(guò)決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過(guò)程表現(xiàn)出來(lái) 企業(yè)的專(zhuān)長(zhǎng)和能力 人、設(shè)備、組織等，核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)、生產(chǎn)制造活動(dòng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)反映出來(lái) 優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系 核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源示意示意戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第40頁(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向基于核心知識(shí)系統(tǒng)基于核心知識(shí)系統(tǒng)技巧和知識(shí)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)價(jià)值觀系統(tǒng)核心知識(shí)系統(tǒng)是指具有企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專(zhuān)有知識(shí)和信息系統(tǒng)。提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。相互作用核心知識(shí)系統(tǒng)的四個(gè)維度相互作用相互作用相互作用相互作用定義注：

44、本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意示意戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第41頁(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向基于核心資源系統(tǒng)基于核心資源系統(tǒng)定義核心資源系統(tǒng)是指企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過(guò)程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤(rùn)回報(bào)率和持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心資源系統(tǒng)重要特征與分類(lèi)稀缺性獨(dú)一無(wú)二性持續(xù)性專(zhuān)用性不可模仿性非交易性無(wú)形性資金技術(shù)設(shè)備原材料人員營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售公關(guān)組織結(jié)構(gòu).企業(yè)內(nèi)部資源系統(tǒng)非替代性判別企業(yè)核心資源系統(tǒng)企業(yè)外部資源系統(tǒng)法律行業(yè)歸制資源限制注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意示意戰(zhàn)略規(guī)劃和組織

45、管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第42頁(yè)定義核心組織系統(tǒng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力、組織核心競(jìng)爭(zhēng)力和文化核心競(jìng)爭(zhēng)力的有機(jī)結(jié)合，組織共識(shí)提供了一個(gè)綜合的、不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)。核心組織系統(tǒng)是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合。部門(mén)A2a部門(mén)B1a部門(mén)B2a部門(mén)A高層管理部門(mén)A2部門(mén)B1部門(mén)B2部門(mén)B注：本圖僅作圖示部門(mén)A1a部門(mén)A1部門(mén)C1a部門(mén)C1部門(mén)C企業(yè)技術(shù)特性企業(yè)組織特性和文化特征 核心競(jìng)爭(zhēng)力建諸于企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之上 核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認(rèn)同 核心競(jìng)爭(zhēng)力包括企業(yè)的技術(shù)能力、將技術(shù)能力予以有效結(jié)合的組織能

46、力和文化系統(tǒng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向基于核心組織系統(tǒng)基于核心組織系統(tǒng)注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意示意戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第43頁(yè)定義核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力是指企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。產(chǎn)品產(chǎn)品/ /技術(shù)平臺(tái)技術(shù)平臺(tái)外部市場(chǎng)/用戶(hù)了解需求市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)研究新品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)可行性研究新品工藝制定生產(chǎn)市場(chǎng)推廣伴隨在企業(yè)的產(chǎn)品/技術(shù)的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期學(xué)習(xí)和積累培養(yǎng)起四個(gè)維度的能力，這是企業(yè)以往的投資和學(xué)習(xí)行為所積累的具有企業(yè)特

47、定性的專(zhuān)長(zhǎng)不同生產(chǎn)技巧協(xié)調(diào)價(jià)值觀傳遞不同技術(shù)整合對(duì)用戶(hù)需求理解能力對(duì)用戶(hù)需求理解能力產(chǎn)品產(chǎn)品/ /技術(shù)能力技術(shù)能力生產(chǎn)制造能力生產(chǎn)制造能力分銷(xiāo)渠道能力分銷(xiāo)渠道能力核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向基于核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力基于核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意示意戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第44頁(yè)集中分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案集中分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案0.30.20.20.150.15企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身?yè)碛懈咚刭|(zhì)人才將是至關(guān)重要的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多的是表現(xiàn)在對(duì)人才吸引、培訓(xùn)、使用、激勵(lì)上研發(fā)能力營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)管理人力資源研究開(kāi)

48、發(fā)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力， 企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。生產(chǎn)管理加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展加強(qiáng)生產(chǎn)管理，提高質(zhì)量，降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力細(xì)分市場(chǎng)選擇產(chǎn)品與服務(wù)定位價(jià)格渠道促銷(xiāo)示意示意戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第45頁(yè)塑造東灘投資的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)塑造東灘投資的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)新性的營(yíng)銷(xiāo)能力創(chuàng)新性的營(yíng)銷(xiāo)能力資源統(tǒng)籌能力資源統(tǒng)籌能力對(duì)環(huán)境變化的對(duì)環(huán)境變化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力能夠按照項(xiàng)目的要求在全中國(guó)、能夠按照項(xiàng)目的要求在全中國(guó)、乃至全世界找到最適合企業(yè)的乃至全世界找到最適合企業(yè)的資源。資源。主動(dòng)研究現(xiàn)有的客戶(hù)群和發(fā)掘主動(dòng)研究現(xiàn)有的客戶(hù)群和發(fā)掘未來(lái)的客戶(hù)群，并有針對(duì)

49、的運(yùn)未來(lái)的客戶(hù)群，并有針對(duì)的運(yùn)用多種營(yíng)銷(xiāo)手段用多種營(yíng)銷(xiāo)手段不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展與市不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)環(huán)境的要求。場(chǎng)環(huán)境的要求。戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第46頁(yè)東灘擬定投資戰(zhàn)略方向框架東灘擬定投資戰(zhàn)略方向框架主要戰(zhàn)略主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀價(jià)值觀使命使命愿景愿景企業(yè)未來(lái)的境界企業(yè)未來(lái)的境界業(yè)務(wù)定義與范圍業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)決策綱領(lǐng)衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念我們將用以下框架確定東灘的戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第47頁(yè)經(jīng)過(guò)東灘投資中高層的充分參與

50、和溝通，制定東灘投資經(jīng)過(guò)東灘投資中高層的充分參與和溝通，制定東灘投資的短、中期發(fā)展戰(zhàn)略的短、中期發(fā)展戰(zhàn)略1、舉行戰(zhàn)略研討會(huì)，協(xié)助管理層考慮及補(bǔ)充戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿的不足，并作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。2、根據(jù)戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo)、診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀，識(shí)別其中的差距，確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內(nèi)外部資源，為獲取資源所需要采取的對(duì)內(nèi)和對(duì)外措施、執(zhí)行部門(mén)、所需時(shí)間等。制訂三至五年的總體行動(dòng)計(jì)劃3、指導(dǎo)東灘各部門(mén)確定行動(dòng)計(jì)劃中各項(xiàng)工作的量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制，建立戰(zhàn)略實(shí)施后各部門(mén)戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況的績(jī)效考評(píng)反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法。決策者決策者實(shí)施、實(shí)施、制定者制定者戰(zhàn)略決策對(duì)話(huà)過(guò)程戰(zhàn)略決策對(duì)

51、話(huà)過(guò)程認(rèn)識(shí)情況評(píng)估現(xiàn)狀戰(zhàn)略框架批準(zhǔn)框架提出備選方案?jìng)溥x方案批準(zhǔn)備選方案評(píng)估備選方案EvaluatedAlternatives做出決策實(shí)施計(jì)劃已評(píng)估方案計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第48頁(yè)步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃確定東灘投資的未來(lái)發(fā)展方向哪些業(yè)務(wù)要保留那些業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x應(yīng)進(jìn)入哪些新行業(yè)什么是東灘投資的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該發(fā)展其它長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)？其它長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)是什么戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二步驟二業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第49頁(yè)使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務(wù)組合三層面觀點(diǎn)：核心業(yè)務(wù)、使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務(wù)組合三層面觀

52、點(diǎn)：核心業(yè)務(wù)、迅速發(fā)展的新業(yè)務(wù)和保留業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的新業(yè)務(wù)和保留業(yè)務(wù)東灘投資東灘投資新產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓戰(zhàn)略新產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓戰(zhàn)略（進(jìn)入新行業(yè)和產(chǎn)業(yè)（進(jìn)入新行業(yè)和產(chǎn)業(yè)）主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分析和樹(shù)立核現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分析和樹(shù)立核心業(yè)務(wù)）心業(yè)務(wù)）多元化投資戰(zhàn)略多元化投資戰(zhàn)略控股公司協(xié)調(diào)發(fā)展控股公司協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略真正完善三層面業(yè)務(wù)，為東灘投資建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。第1層面第2層面第3層面戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第50頁(yè)運(yùn)用新業(yè)務(wù)發(fā)展模型運(yùn)用新業(yè)務(wù)發(fā)展模型,結(jié)合外部環(huán)境結(jié)合外部環(huán)境,量化分析東灘投資未來(lái)量化分析東灘投資未來(lái)五年進(jìn)軍那些新業(yè)務(wù)單元五年進(jìn)軍那些新業(yè)務(wù)單元高低業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)

53、潛力東灘投資優(yōu)勢(shì)/經(jīng)驗(yàn)共享可以?xún)?yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)高低5432154321核心業(yè)務(wù)邊緣業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的的促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力低高低高戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第51頁(yè)A勝利者勝利者BC問(wèn)題業(yè)務(wù)DF一般業(yè)務(wù)E勝利者舍棄業(yè)務(wù)G舍棄業(yè)務(wù)H舍棄業(yè)務(wù)利潤(rùn)制造業(yè)務(wù)強(qiáng)一般弱低一般高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力通過(guò)對(duì)東灘投資所處的行業(yè)進(jìn)行深入分析和研究，結(jié)合東灘投資的使命和核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定東灘投資的核心業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力；市場(chǎng)總量、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度、行業(yè)平均利潤(rùn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要求、政策規(guī)定等。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力：市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)地位、品牌形象、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)能

54、力、人才儲(chǔ)備等。根據(jù)行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力確定東灘投資應(yīng)進(jìn)入哪根據(jù)行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力確定東灘投資應(yīng)進(jìn)入哪些行業(yè)，擬定東灘投資業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略些行業(yè)，擬定東灘投資業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第52頁(yè)產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃名稱(chēng)規(guī)模范圍價(jià)格管理方式和供應(yīng)渠道短期計(jì)劃中期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃擬定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃擬定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第53頁(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)符合以下條件利用核心業(yè)務(wù)的核心能力不破壞核心業(yè)務(wù)對(duì)顧客提供的利益進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可行性分析進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可行性分析資產(chǎn)：-品牌-顧客-合作伙伴能力：-人員管理-研發(fā)能

55、力-政府關(guān)系/行業(yè)關(guān)系成本分享：-研發(fā)-營(yíng)銷(xiāo)-分銷(xiāo)渠道顧客分享-降低成本的可能性-提供補(bǔ)充產(chǎn)品-提供系列解決方案提高知名度，及美譽(yù)度吸引新顧客增強(qiáng)市場(chǎng)影響力將根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域可行性戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第54頁(yè)衡量機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響進(jìn)行新業(yè)務(wù)進(jìn)入的戰(zhàn)略決策衡量機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響進(jìn)行新業(yè)務(wù)進(jìn)入的戰(zhàn)略決策初步確定初步確定的發(fā)展機(jī)會(huì)的發(fā)展機(jī)會(huì)“抓住抓住/ /放棄機(jī)會(huì)放棄機(jī)會(huì)” ” 的戰(zhàn)略決策，的戰(zhàn)略決策，以及發(fā)展機(jī)會(huì)的優(yōu)以及發(fā)展機(jī)會(huì)的優(yōu)先排序先排序 實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的行動(dòng)計(jì)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的行動(dòng)計(jì)劃劃 擴(kuò)大生產(chǎn)能力，力爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先地位 加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)和渠道管理，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額 根據(jù)市場(chǎng)需求

56、，更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 建立更緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系 強(qiáng)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，加大開(kāi)發(fā)商品房市場(chǎng)l理解客戶(hù)的未滿(mǎn)足的需求l面向恰當(dāng)?shù)目蛻?hù)群l提供最佳的產(chǎn)品和服務(wù)l推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化l有效地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡l現(xiàn)有的能力l新的/要求的能力l差距及解決辦法 聯(lián)盟 合資 購(gòu)并l經(jīng)濟(jì)價(jià)值收入利潤(rùn)資本回報(bào)獨(dú)特的價(jià)值貢獻(xiàn)獨(dú)特的價(jià)值貢獻(xiàn)預(yù)期的預(yù)期的業(yè)務(wù)收益業(yè)務(wù)收益要求的技能要求的技能和能力和能力戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第55頁(yè)利用新華信多元化綜合分析模型，對(duì)多元化方向指標(biāo)進(jìn)行數(shù)利用新華信多元化綜合分析模型，對(duì)多元化方向指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析和評(píng)分據(jù)化分析和評(píng)分注：競(jìng)爭(zhēng)程度按激烈、較激烈、不激烈從1到3打分。 鼓

57、勵(lì)程度按限制、不限制、鼓勵(lì)從1到3打分。 金屬材料金屬材料 汽車(chē)銷(xiāo)售汽車(chē)銷(xiāo)售倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)三項(xiàng)總和三項(xiàng)總和1010 市場(chǎng)容量市場(chǎng)容量( (億億) )29529540040072727677675 5 年均增長(zhǎng)率年均增長(zhǎng)率(%)(%)14148 841416363行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力2525 利潤(rùn)率利潤(rùn)率(%)(%)14.6114.6110.5710.5735.1135.1160.2960.29（權(quán)重（權(quán)重6060）5 5 凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率(%)(%)7.27.226.4626.4615.9815.9849.6449.64競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)1010 競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)程度1 11 11 13 3政府政

58、策政府政策5 5 鼓勵(lì)程度鼓勵(lì)程度3 32 23 38 8不匹配性不匹配性3.183.184.234.232.672.6710.0810.08創(chuàng)造價(jià)值可能性創(chuàng)造價(jià)值可能性3.593.594.024.023.773.7711.3811.38權(quán)重權(quán)重( (X)X)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)規(guī)模贏利能力贏利能力考慮項(xiàng)目考慮項(xiàng)目公司與公司與行業(yè)相關(guān)性行業(yè)相關(guān)性（權(quán)重（權(quán)重4040）15153030151525251515多元化方向指標(biāo)化分析多元化方向指標(biāo)化分析示意示意戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)第56頁(yè)現(xiàn)階段我國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的水平總體上看還處于初步發(fā)展階段，但農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)必將成為農(nóng)現(xiàn)階段我國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)

59、營(yíng)的水平總體上看還處于初步發(fā)展階段，但農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)必將成為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。村經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。合同48%合作/股份28%其它24%龍頭企業(yè)帶動(dòng)型47.7%中介組織帶動(dòng)型38.9%專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)帶動(dòng)型13.4%農(nóng)業(yè)組織數(shù)量農(nóng)業(yè)組織數(shù)量3萬(wàn)個(gè)萬(wàn)個(gè)6.6萬(wàn)個(gè)萬(wàn)個(gè)固定資產(chǎn)規(guī)模固定資產(chǎn)規(guī)模19982000199820004200億元億元3300億元億元組織利益連接方式組織利益連接方式經(jīng)營(yíng)形式經(jīng)營(yíng)形式初步分析初步分析A：農(nóng)業(yè)綜合開(kāi)發(fā)。從農(nóng)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，農(nóng)業(yè)農(nóng)業(yè)綜合開(kāi)發(fā)。從農(nóng)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)將帶動(dòng)農(nóng)業(yè)形成新的支柱產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)將帶動(dòng)農(nóng)業(yè)形成新的支柱產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議

60、書(shū)第57頁(yè)生態(tài)農(nóng)業(yè)的四個(gè)特點(diǎn)生態(tài)農(nóng)業(yè)的四個(gè)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體效益的提高和產(chǎn)出結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。它是依據(jù)農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本規(guī)律建立的，以發(fā)展種植業(yè)為基礎(chǔ)，以充分利用土地、水、生物等農(nóng)業(yè)資源和太陽(yáng)能、生物能等為手段，以發(fā)展農(nóng)林牧副漁綜合性農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為目標(biāo)，具有良好的生態(tài)效益。它能大幅度提高太陽(yáng)能的利用率和生物能的轉(zhuǎn)化率，建立高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)的農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，使各種有機(jī)物和廢棄物得到多層次利用，注重變廢為寶，減少污染，節(jié)約資源，降低成本，因而它又具有較好的經(jīng)濟(jì)與環(huán)境效益。生態(tài)系統(tǒng)各要素的整體性、綜合性、協(xié)調(diào)性的有機(jī)統(tǒng)一。生態(tài)農(nóng)業(yè)對(duì)土地、水、植物、氣候、人力、資金、技術(shù)、交通等多種自然和社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源統(tǒng)