氯堿系統(tǒng)節(jié)能減排技改項目EPC總承包工程項目計劃與費用控制方案

1、氯堿系統(tǒng)節(jié)能減排技改項目EPC總承包工程項目計劃與費用控制方案項目的進度管理旨在規(guī)范公司系統(tǒng)內(nèi)建設(shè)項目的計劃、統(tǒng)計管理體系，落實計劃管理職責(zé)、加強工程進度控制管理以及信息反饋。項目的費用控制旨在規(guī)范項目費用管理的程序和工作流程，實現(xiàn)項目效益最佳化，從而保證在計劃時間內(nèi)(項目規(guī)定的工期)，確保在批準(zhǔn)的費用范圍內(nèi)完成各項預(yù)期的工作。1.1 項目進度計劃1.1.1 工程進度計劃的控制和管理1.1.1.1 項目進度計劃管理層級項目進度計劃管理體系，項目計劃管理思路為層層落實、逐級負(fù)責(zé)，管理關(guān)系由上至下排列。總承包方的進度管理由總承包方負(fù)責(zé)具體實施，計劃報業(yè)主確認(rèn)，整體形象進度受業(yè)主監(jiān)督。項目進度計劃分

2、級分類，項目采用四級計劃體系，并輔以周計劃、專項計劃等。（1）一級進度計劃一級進度計劃即項目總進度計劃和項目總體統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃，是指導(dǎo)項目工作的總體時間框架型進度計劃，它以項目專業(yè)為對象，反映項目設(shè)計、采購、施工、試車的工期以及項目的總工期，是滿足項目進度目標(biāo)的最直觀、最基本的體現(xiàn)。由項目經(jīng)理組織編制，經(jīng)業(yè)主確認(rèn)，報公司批準(zhǔn)。項目總進度計劃采用橫道圖(甘特圖)格式并輔以文字描述。項目一級進度計劃，見附件1。（2）二級進度計劃二級進度計劃是以裝置為對象的總進度計劃，是一個承上啟下的中間計劃，一方面它是對項目一級計劃的補充，另一方面它又對項目三級計劃的編制具有指導(dǎo)作用。主要細化設(shè)計、采購、施工專業(yè)管

3、理及具體接口協(xié)調(diào)管理，保證符合一級進度計劃控制點的要求，并建立更詳細的控制點。二級進度計劃主要涉及控制點內(nèi)容：工程設(shè)計周期、工程設(shè)計審查、各專業(yè)采購周期、長，周期設(shè)備采購、土建施工周期、安裝各專業(yè)施工周期、中交日期。二級進度計劃采用Project軟件編制，由計劃經(jīng)理組織編寫，報項目經(jīng)理審批。（3）三級進度計劃三級進度計劃是以裝置為對象的詳細執(zhí)行計劃，用于建立進度檢測基準(zhǔn)并進行跟蹤檢測。三級進度計劃分解至分部工程，細化到設(shè)備位號、管線系統(tǒng)、電氣儀表類別。三級進度計劃主要涉及控制點內(nèi)容包括專業(yè)施工圖到達信息、設(shè)備材料到貨信息、施工方案審批信息、土建基礎(chǔ)按臺交安時間、開始和完工時間、設(shè)備按臺安裝時間

4、、管線分區(qū)或系統(tǒng)安裝時間、電氣儀表分區(qū)或分類安裝時間、防腐保溫施工時間等。項目三級進度計劃，由設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理和施工經(jīng)理，根據(jù)二級進度計劃進行編寫，報項目經(jīng)理進行批準(zhǔn)。（4）四級進度計劃四級進度計劃由分包方負(fù)責(zé)編制，根據(jù)項目三級計劃將任務(wù)分解至分項工程，細化到工序一級，每周更新。四級進度計劃中應(yīng)表明各分項工程、各工序開工時間、施工周期、完工時間、各主要工序交接時間。主要涉及控制點內(nèi)容，例如土建打樁、試樁、截樁、開槽、墊層、綁筋、支模、澆筑、驗收，設(shè)備組焊、吊裝、試壓、內(nèi)件安裝等，管線預(yù)制安裝、吹掃、試壓，電氣儀表線纜鋪設(shè)、安裝、調(diào)試等。項目四級進度計劃，定期上報項目計劃經(jīng)理，（5）滾動及專項

5、進度計劃 三個月滾動計劃：包括數(shù)據(jù)日期之后3個月內(nèi)的工作內(nèi)容，其中第一個月為執(zhí)行計劃，第二個月為準(zhǔn)備計劃，第三個月為目標(biāo)計劃。月滾動計劃是三級進度計劃動態(tài)管理的方法，月計劃完成工程量是固定資產(chǎn)投資統(tǒng)計報表、進度考核以及工程進度款支付的重要依據(jù)。 三周滾動計劃：是分包方以四級進度計劃為基礎(chǔ)生成的周詳細作業(yè)計劃，回顧前一周計劃執(zhí)行情況，制定后兩周的計劃安排。三周滾動計劃要充分考慮當(dāng)時的施工條件、人力機具資源及設(shè)備材料到貨情況等多種因素。 專項進度計劃：分包方、供應(yīng)商對有特殊要求的單位工程項目或重點設(shè)備等單獨編制的詳細的進度計劃，詳細監(jiān)測進展情況，以便控制點的順利實現(xiàn)。 1.1.1.2 項目進度計劃

6、控制程序項目進度計劃控制程序如圖。圖4-1 進度計劃控制程序圖1.1.2 項目進度計劃的審查和調(diào)整（1）進度計劃的審查對項目進度計劃的審查必須注重計劃的真實性與科學(xué)性，目的要明確，并以下面的要求進行綜合統(tǒng)籌考慮： 進度計劃要滿足總承包合同工期的要求； 滿足上一級進度計劃控制點的要求； 滿足內(nèi)外部接口協(xié)調(diào)配合的要求； 滿足各種資源協(xié)調(diào)使用的要求； 計劃留有一定的調(diào)整時間和余地。（2）項目內(nèi)部進度檢測的要求 以項目經(jīng)理批準(zhǔn)的進度檢測系統(tǒng)為基準(zhǔn)，設(shè)置施工片區(qū)管理員，通過對各自管轄片區(qū)的監(jiān)督管理，對工程的每一活動的工序完成情況進行檢測。將完成進度情況，從下至上逐級匯總，得出進度完成百分比，形成進度報告

7、，進而分析比較進度的完成情況。 分包方首先建立單項工程、單元、階段、專業(yè)四級進度計劃檢測系統(tǒng)，每周匯總一次采集的數(shù)據(jù)，作為匯總報表。分析對四級進度計劃的跟蹤情況，檢查實際進度值與計劃值的差異，準(zhǔn)確把握進度滯后的原因，制定相應(yīng)的進度補救措施。 分包方的檢測結(jié)果以月報的形式提交總承包方施工經(jīng)理審核，上報計劃經(jīng)理批準(zhǔn)，且必須保證采集的數(shù)據(jù)及時、真實可靠。 施工經(jīng)理必須審核分包方檢測報表的真實性、準(zhǔn)確性及采取措施的適合性。負(fù)責(zé)匯總整個裝置的執(zhí)行效果，并繪制裝置總進度的實際進度與計劃進度的對比分析圖。 計劃經(jīng)理將根據(jù)二級計劃確定的主要控制點繪制裝置進度控制的時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃圖，并在網(wǎng)絡(luò)計劃圖上根據(jù)每月的進度

8、執(zhí)行完成情況繪制前鋒線分析圖，且每月更新。（3）進度計劃的調(diào)整與糾偏 一級計劃作為項目的最高計劃，通常情況下不予調(diào)整。當(dāng)工程實際進展與計劃產(chǎn)生較大差異且通過趕工措施仍無法追趕上計劃時，由項目經(jīng)理提出修改一級計劃的書面申請，與業(yè)主協(xié)商，上報公司批復(fù)后，方可調(diào)整。 二級計劃的調(diào)整是根據(jù)三級計劃的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，總承包方資源情況及外部先決條件決定，計劃經(jīng)理提出修改二級計劃的書面申請，上報項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 三級計劃的調(diào)整是設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理和施工經(jīng)理等依據(jù)四級進度計劃以及月計劃、設(shè)計、采購等專業(yè)計劃執(zhí)行情況和統(tǒng)計數(shù)據(jù)每月進行一次調(diào)整和更新。計劃經(jīng)理每月組織召開項目月度協(xié)調(diào)會，總結(jié)評價月計劃執(zhí)行情況，布置平衡后

9、的下月實施計劃。 分包方需每周將四級計劃執(zhí)行情況與調(diào)整計劃報總承包方，每周召開進度協(xié)調(diào)會，作為進度控制的基本手段，把握計劃的實施動態(tài)。對關(guān)鍵路徑和控制點進行跟蹤控制，各層次之間及時溝通、隨時調(diào)整、隨時完善，確保三級計劃的實現(xiàn)。 當(dāng)工序和項目計劃出現(xiàn)連續(xù)滯后兩周或前景不明朗時，設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理或施工經(jīng)理立即向計劃經(jīng)理匯報，計劃經(jīng)理組織召開專題會進行研究，找出原因，有的放矢地協(xié)調(diào)解決影響進度的各種問題，對工程進度實施有效的動態(tài)管理。1.1.3 項目進度計劃匯報制度項目各級進度計劃，根據(jù)業(yè)主和總公司管理規(guī)定及要求，進行上報。1.2 項目費用控制1.2.1 項目費用控制的基本原則項目費用控制的范圍，

10、即包括工程費用，管理費用，總承包費用等在內(nèi)的項目合同簽訂和項目發(fā)生的所有費用的管理。項目費用控制的任務(wù)包括對項目內(nèi)費用的全面管控和對項目外費用的協(xié)調(diào)和管理，即涵蓋該項目中總承包方與業(yè)主方間的資金管控、總承包方與分包方及供應(yīng)商之間的款項管控和項目管理費等其他費用發(fā)生情況的管控。費控經(jīng)理將詳細了解工程項目的任務(wù)要求，明確工作條件，特別是限制性條件以及掌握項目實施的具體情況。滿足合同的技術(shù)和商務(wù)要求，按照進度計劃完成任務(wù)，并在批準(zhǔn)的控制費用目標(biāo)內(nèi)推行限額設(shè)計、限額采購和嚴(yán)格的施工費用控制，降低項目成本。重點控制變更和簽證的費用，只有經(jīng)過規(guī)定的審批程序并獲準(zhǔn)之后，變更才能在項目中實施。1.2.2 項目

11、建設(shè)分階段費用控制要點工程設(shè)計期間（1）費控經(jīng)理組織編制完成項目總體費用分解，編制合理的標(biāo)底，作為詳細設(shè)計、采購、施工等工程建設(shè)實施階段控制費用的基準(zhǔn)，依據(jù)總承包合同嚴(yán)格控制工程費用。 （2）詳細設(shè)計完成后根據(jù)單項工程的特點，費控經(jīng)理組織或者委托編制施工圖預(yù)算，并報審，審核后的施工圖預(yù)算作為項目費用指標(biāo)下達和工程結(jié)算的依據(jù)。并再次核對項目費用是否突破合同范圍內(nèi)費用控制目標(biāo)。費控經(jīng)理在做出全面預(yù)測的基礎(chǔ)上，掌握費用控制情況，隨時向項目經(jīng)理反饋情況，調(diào)整費用執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。 （3）采購過程中按照費控經(jīng)理制定的采購限額，由項目采購組將采購費用控制在核定的限額費用之內(nèi)實施采購。（4）工程中交后費控經(jīng)

12、理及時按單項工程，分區(qū)域匯總工程費用，并與基礎(chǔ)工程設(shè)計預(yù)算全面分析對比，用單項工程不超費用目標(biāo)來保證區(qū)域工程不超預(yù)算。（5）工程竣工后費控經(jīng)理組織編制竣工決算，經(jīng)審計后對整個項目所完成的全部費用進行匯總分析。1.2.3 項目費用控制實施步驟（1）制定控制基準(zhǔn)項目費用控制的基準(zhǔn)是簽訂的合同，費用控制就是要嚴(yán)格控制項目的成本在合同價格范圍內(nèi)。（2）進行跟蹤和監(jiān)測在項目實施過程中，費控經(jīng)理應(yīng)不斷地對費用預(yù)算和執(zhí)行中實際發(fā)生的成本(工程費用)進行評價，即在設(shè)計、采購、施工各階段對費用的實耗值和初估值定期進行比較，對項目實施過程中發(fā)生的差異要及時核對，使項目費用得到嚴(yán)格控制，達到在保證裝置安全、質(zhì)量及進

13、度的前提下，不突破費用控制目標(biāo)的目的。（3）變更和調(diào)整按照有關(guān)程序?qū)ε鷾?zhǔn)實施后的變更和費用進行調(diào)整。（4）項目費用控制流程 項目費用目標(biāo)制定流程圖4-2 項目費用目標(biāo)制定程序 項目內(nèi)費用控制程序圖4-3項目內(nèi)費用控制程序 項目外請款流程（向業(yè)主）圖4-4 項目向業(yè)主請款流程 費用綜合控制方式方法圖4-5 費用綜合控制方法1.2.4 各階段項目費用控制1.2.4.1 項目設(shè)計階段費用控制項目設(shè)計費用的控制包括項目設(shè)計人員的費用和設(shè)計范圍內(nèi)發(fā)生的費用。設(shè)計的費用控制，首先確定限額設(shè)計控制基準(zhǔn)，然后根據(jù)控制基準(zhǔn)和項目要求優(yōu)化設(shè)計。 1.2.4.2 采購階段費用控制（1）項目采購應(yīng)在滿足設(shè)備和材料使用

14、功能的前提下，盡量降低費用。以限額承包采購方式對全部費用進行跟蹤，并按限額價格對工作包(可以是單臺設(shè)備，也可以是某一類設(shè)備或材料)進行控制。 費控經(jīng)理根據(jù)項目編碼按批復(fù)預(yù)算制定設(shè)備和材料的明細表，建立限額采購數(shù)據(jù)庫。并根據(jù)設(shè)備和材料的變更或限額采購清單之外的變更項及時補充限額資料； 國內(nèi)外設(shè)備費和國外材料費(含引進設(shè)備材料的接、保、檢費)，由費控經(jīng)理按批復(fù)預(yù)算的實際情況確定控制額度，必要時還可參與重大設(shè)備的招標(biāo)、商務(wù)合同的談判，采購組按照費控經(jīng)理下發(fā)的采購限額控制使用； 主要材料一般采用三種方式管理：一種是由總承包方采購的費用控制，由采購組根據(jù)預(yù)算指標(biāo)進行采買。第二種是由分包方提出材料限額領(lǐng)用

15、計劃，費控工程師審核后報采購組，由采購組匯總、平衡并形成材料采購計劃，組織實施采購；第三種是針對安裝專業(yè)部分零星材料的采購，由施工組提報需求計劃，經(jīng)采購組批準(zhǔn)后，進行現(xiàn)場采購。 采購組應(yīng)按月向費控經(jīng)理提交設(shè)備和材料合同臺賬、設(shè)備出庫臺賬，并及時提供限額采購變更報告及設(shè)備、材料索賠情況統(tǒng)計表，費控經(jīng)理負(fù)責(zé)對偏離控制基準(zhǔn)的費用進行分析，提出分析報告。（2）采購費用控制流程圖4-6采購費用控制流程（3）項目采購實施措施 確定限額采購價格供應(yīng)采購組根據(jù)費控經(jīng)理下達的限額采購目標(biāo)，組織編寫內(nèi)部限額清單和控制措施，作為項目進行設(shè)備和材料費用跟蹤檢測的基礎(chǔ)。 采購的實施和跟蹤采購清單發(fā)布后，采購組可依據(jù)此清

16、單組織本項目設(shè)備及材料的采購工作。在采購階段，費控經(jīng)理根據(jù)需要參與重要設(shè)備和材料的采購合同的談判。在合同談判期間，主要對供貨商的價格、供貨方式、制造周期、運輸方式、到貨地點等對費用影響較大的方面進行分析比較，并提出合同談判評審意見。采購組在重大設(shè)備采購合同簽訂后7天之內(nèi)向費控經(jīng)理提供采購合同相關(guān)資料，以便費控經(jīng)理對項目投資進行跟蹤。 限額價格的調(diào)整在采購合同簽訂之前，因重大原因?qū)?dǎo)致采購價格超出工作包限額價格時，采購組應(yīng)及時以書面形式提出“采購費用變更報告”，經(jīng)費控經(jīng)理確認(rèn)，上報項目經(jīng)理，項目經(jīng)理視情節(jié)嚴(yán)重度采取措施?？煽胤秶鷥?nèi)的，項目經(jīng)理批準(zhǔn)后進行調(diào)整；涉及到總承包合同變更的，需上報公司，與

17、業(yè)主協(xié)商解決。 現(xiàn)場采購的控制現(xiàn)場發(fā)生的零星材料采購，由施工組和采購組批準(zhǔn)后，由采購組進行現(xiàn)場采購。若需由分包方采購，由分包方提交“價格審批表”，經(jīng)總承包方費控經(jīng)理審批后，責(zé)成采購，原則是其采購價格不超過現(xiàn)時市場價。分包方到項目部辦理“工程項目乙供材料結(jié)算審批表”后，納入分包方往來款項結(jié)算。 費用控制報告費控經(jīng)理每月25日前將采購費用匯總到月進度報表中。 對采購的監(jiān)督管理為保證項目順利實施，保護業(yè)主和總承包方的共同利益，本著甲乙雙方互惠雙贏的原則，對實施分包的各單項工程的采購實行透明化監(jiān)督管理。結(jié)算時，固定總價合同，由總承包方項目部向業(yè)主提供采購清單；開口價合同，由總承包方項目部向業(yè)主提供分包

18、的單項工程的采購清單并附合同、發(fā)票等單據(jù)作為依據(jù)。1.2.4.3 施工階段的費用管理項目施工階段的費用管理分為兩方面，一是業(yè)主方對總承包方的施工階段的費用關(guān)系協(xié)調(diào)，二是總承包方對分包方的項目施工費用管理。施工階段會有大量的變更和簽證發(fā)生，如控制不利，對項目總費用將造成較大的影響，因而此階段的主要工作是在按規(guī)定審查工程進度的同時，加強對現(xiàn)場變更和簽證的事前控制。本節(jié)重點闡述業(yè)主方與總承包方施工階段的費用關(guān)系管理，總承包方與分包方的項目施工費用的管理在“項目施工管理”章節(jié)闡述。（1）制定控制目標(biāo) 在施工開始之前的1個月內(nèi)，費控經(jīng)理應(yīng)制定分項目施工階段的費用控制目標(biāo)。根據(jù)總承包合同及項目總體統(tǒng)籌計劃

19、，費控經(jīng)理組織或委托第三方編制項目施工費用預(yù)算，將其作為施工階段費用控制主要依據(jù)，同時根據(jù)合同價款和限額設(shè)計，制定項目設(shè)計變更的控制目標(biāo)，施工管理費用目標(biāo)。 現(xiàn)場簽證相對于設(shè)計變更來說發(fā)生的偶然性更大，故對其發(fā)生的費用控制較難。費控經(jīng)理應(yīng)根據(jù)總承包合同、現(xiàn)場詳勘資料、施工組織設(shè)計制定現(xiàn)場簽證的控制目標(biāo)。 控制目標(biāo)經(jīng)施工組審核、費控經(jīng)理批準(zhǔn)后作為施工階段費用控制的基準(zhǔn)。（2）總承包合同價款的調(diào)整 如月度工程款中所列的分項工程為合同工程量清單之外的內(nèi)容，或最終版施工圖工程量與合同工程量清單中的工程量不符，或因發(fā)生的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證而造成費用的變化，依據(jù)合同規(guī)定對合同價款進行調(diào)整。 除總承包合同中

20、另有規(guī)定外，合同價款的調(diào)整應(yīng)與項目施工同時進行。如最終版施工圖工程量與合同工程量清單中的工程量不符，分項工程的工程量以最終版的施工圖的工程量為準(zhǔn)；如分項工程為合同工程量清單之外的內(nèi)容，還需對此部分分項工程補充綜合單價，補充綜合單價應(yīng)依據(jù)總承包合同中規(guī)定的定額或價格資料及總承包合同中規(guī)定的費用計算表(取費表)確定。 在設(shè)計變更下發(fā)之后，如有費用變化，總承包方提出費用變更報告，報監(jiān)理、業(yè)主審核，經(jīng)監(jiān)理和業(yè)主批準(zhǔn)后，作為業(yè)主和總承包方工程往來結(jié)算的依據(jù)；， 對現(xiàn)場簽證價款的確認(rèn)程序同設(shè)計變更，可采用兩種處理方法：一種是將簽證費用按月匯總到付款申請單中分期支付；另一種是所有的簽證費用經(jīng)業(yè)主審核后在工程

21、結(jié)算時一起支付。（3）總承包合同支付工程款的審核 在施工開始之前，總承包方按總承包合同規(guī)定提交預(yù)付款申請，報監(jiān)理審核、業(yè)主批準(zhǔn)后送業(yè)主財務(wù)部作為支付依據(jù)。 施工開始之后，總承包方按照業(yè)主規(guī)定的上報日期上報當(dāng)月工程量報表及付款申請單。監(jiān)理工程師審核工程量之后，將審核后的工程量表提交給業(yè)主，作為業(yè)主付款憑證；（4）工程收尾階段的費用控制 工程結(jié)算工程中交后，進行工程完工結(jié)算，首先對現(xiàn)場發(fā)生的土建和安裝費用進行結(jié)算，設(shè)備材料費用及其他專項費用由費控經(jīng)理和采購組共同完成，作為結(jié)算的第二步工作。 工程結(jié)算的組織A. 工程結(jié)算由費控經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理等相關(guān)人員組成；B. 費控工程師負(fù)責(zé)編制

22、土建、安裝工程結(jié)算書匯總表，費控經(jīng)理校對，施工經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準(zhǔn)；C. 采購組負(fù)責(zé)編制國內(nèi)外設(shè)備材料費用匯總表，并上報項目經(jīng)理審核；D. 費控經(jīng)理負(fù)責(zé)編制項目發(fā)生的專項費用(如設(shè)計費、技術(shù)咨詢費、第三方檢測費等)匯總表，項目經(jīng)理確認(rèn)。 結(jié)算的原則和依據(jù)A. 根據(jù)總承包合同中或建安施工合同中確定的固定價和有關(guān)條款；B. 施工承包合同(合同變更及補充協(xié)議)中確定的綜合單價和有關(guān)條款；C. 最終版施工圖的實際工程量(工程量表)；D. 已審核確認(rèn)的變更費用及簽證費用；E. 對所有總承包方倉庫發(fā)出去的材料和委托分包方采購的材料進行清理，按各專業(yè)分類核實發(fā)出領(lǐng)料清單的價格并與領(lǐng)出單位進行核對和確認(rèn)。F

23、. 經(jīng)審計后的結(jié)算文件。 工程結(jié)算范圍工程結(jié)算范圍包括總承包合同內(nèi)工程、總承包合同外增加的工程、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證?？偝邪贤瑑?nèi)工程，指總承包合同中規(guī)定的工程范圍和工作內(nèi)容；總承包合同外增加的工程，指屬于總承包合同中規(guī)定的工程范圍以外的，但有合同變更單的工作內(nèi)容；設(shè)計變更，指屬于設(shè)計變更范圍的工作內(nèi)容，簽署符合有關(guān)規(guī)定的變更通知單；現(xiàn)場簽證，指屬于現(xiàn)場簽證范圍的工作內(nèi)容，簽署符合有關(guān)規(guī)定的現(xiàn)場簽證單； 工程結(jié)算的審核程序總承包方按照總承包合同要求及時上報工程結(jié)算，施工費審核程序見下圖：圖4-7 工程結(jié)算的審核程序 結(jié)算匯總表格要求A. 土建工程結(jié)算匯總表、土建工程結(jié)算單項工程明細表；B. 安裝

24、工程結(jié)算匯總表、安裝工程結(jié)算單項工程匯總表、安裝工程結(jié)算、單位工程明細表；C. 國外設(shè)備材料費用匯總表(分成套引進與單機引進；分外匯支付與人民幣支付)；D. 國內(nèi)設(shè)備材料的費用匯總表；E. 對分包項目，由分包方按上述分類遞交匯總表，費控經(jīng)理審核；F. 上述匯總表應(yīng)包括書面文件及同版本的Excel格式電子文檔。 機械竣工決算機械竣工決算是指工程驗收前，以實物數(shù)量和貨幣單位，綜合反映建設(shè)工程項目的實際造價和投資效益的總結(jié)性文件。機械竣工決算是固定資產(chǎn)移交的主要依據(jù)。機械竣工決算提交資料為該項目合同范圍內(nèi)裝置區(qū)機械竣工范圍內(nèi)資料。（5）項目費用匯總分析 在項目結(jié)束后，費控經(jīng)理組織編制項目全部費用匯總

25、和成本分析，對項目從開工到竣工期間所發(fā)生的一切費用進行匯總、對比、分析，將限額設(shè)計、限額采購和施工費用控制結(jié)果與控制基準(zhǔn)相比較，以核算項目費用是否控制在批準(zhǔn)的控制范圍內(nèi)，評價項目的實施效果。對于那些超出控制基準(zhǔn)的項目要進行認(rèn)真分析，找出原因，編寫報告； 項目的費用匯總分析應(yīng)對項目的工程量、設(shè)備材料價格、其他費用及其他資料進行匯總和積累，建立項目數(shù)據(jù)庫，為以后費用控制做好準(zhǔn)備，同時也有利于提高項目管理和控制水平。1.2.5 項目費用變更管理 (1) 設(shè)計變更的分類 設(shè)計變更包括設(shè)計原因引起的設(shè)計變更和非設(shè)計原因引起的設(shè)計變更，非設(shè)計原因包括業(yè)主變更、采購變更、施工變更等； 由于設(shè)計要求修改任務(wù)范

26、圍或內(nèi)容而導(dǎo)致批準(zhǔn)的項目總費用和(或)進度計劃發(fā)生了變化，則稱為設(shè)計原因變更； 由于業(yè)主要求修改任務(wù)范圍或內(nèi)容而導(dǎo)致批準(zhǔn)的項目總費用和(或)進度計劃發(fā)生了變化，此種變更稱為業(yè)主變更； 由于采購要求修改任務(wù)范圍或內(nèi)容而導(dǎo)致批準(zhǔn)的項目總費用和(或)進度計劃發(fā)生了變化，則稱為采購變更。通常引起變更的因素有：交貨期變化、運輸方式變化、由于設(shè)備材料難以采購提出代用等； 由于施工要求修改任務(wù)范圍或內(nèi)容而導(dǎo)致批準(zhǔn)的項目總費用和(或)進度計劃發(fā)生了變化，則稱為施工變更； 現(xiàn)場簽證是施工變更的一種，也是最常見的施工變更形式。現(xiàn)場簽證相對于設(shè)計變更來說，發(fā)生的偶然性較大，故對其發(fā)生的費用較難控制，通常的管理辦法可

27、參考設(shè)計變更。(2) 總承包合同設(shè)計變更發(fā)生費用按合同規(guī)定執(zhí)行；(3) 設(shè)計原因變更和非設(shè)計原因變更(采購變更、現(xiàn)場簽證除外)由設(shè)計組負(fù)責(zé)管理，現(xiàn)場簽證由施工組負(fù)責(zé)管理，采購變更由采購組負(fù)責(zé)管理；(4) 總承包合同設(shè)計變更的審批手續(xù) 一般設(shè)計變更由解決現(xiàn)場碰、撞或其他原因引起的，且對工程費用沒有或影響不大的項目變更(含設(shè)計原因和非設(shè)計原因變更)，由施工管理人員會同監(jiān)理工程師審核，報施工組經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后實施。由于設(shè)計變化而對項目工期產(chǎn)生影響，并由此引起單項費用增加較大的變更，由施工組征求監(jiān)理工程師意見后確認(rèn)，報費用責(zé)任主管部門批準(zhǔn)后實施；合同約定一般設(shè)計變更費用包干使用的，按合同約定執(zhí)行，即相應(yīng)

28、費用不再辦理簽字審批手續(xù)，由承包單位承擔(dān)變更引起的相應(yīng)費用； 重大設(shè)計變更對項目實施總工期、總費用產(chǎn)生影響，或者增加單位工程、擴大設(shè)計規(guī)模、改變設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的以及較大的設(shè)計漏項均視為重大設(shè)計變更，由設(shè)計組匯總后提出，費控經(jīng)理校核，經(jīng)項目經(jīng)理審批，上報公司和業(yè)主； (5) 規(guī)范設(shè)計變更單 對每項設(shè)計變更，要求設(shè)計單位必須按設(shè)計原因和非設(shè)計原因變更(包括業(yè)主原因、采購原因、施工原因等)分開，同時要求寫清變更理由、變更的具體內(nèi)容及費用估算情況；變更單上要有設(shè)計、監(jiān)理、施工組、施工單位(必要時)四方的簽字、蓋章，否則變更單不能作為工程結(jié)算的依據(jù)； 施工組應(yīng)每月按單項工程匯總設(shè)計變更實施情況，并于22日前將

29、上月設(shè)計變更實施情況列表報施工組、設(shè)計組和費控經(jīng)理，采購變更由采購組按單項工程匯總并報費控經(jīng)理。1.2.6 工程費用支付和管理隨著工程項目的進展，工程量的變化和費用的變化隨時都在發(fā)生。做好費用支付的管理是費用控制工作的重要環(huán)節(jié)。（1）工程費用支付包括工程定金、設(shè)備購置費、安裝主材費、安裝工程費、建筑工程費、質(zhì)保金等的支付方式。 工程定金：合同簽定15天內(nèi)，總承包商提供合同分項價格對應(yīng)比例相應(yīng)發(fā)票后（增值稅發(fā)票可以預(yù)先提供收據(jù)），業(yè)主支付總承包商合同總價的30%作為工程定金，竣工結(jié)算時工程定金抵合同價款。 設(shè)備購置費：設(shè)備具備提貨時，按采購合同約定的付款要求再支付設(shè)備提貨款40%；設(shè)備機械竣工并

30、調(diào)試合格后15天內(nèi)，付款至設(shè)備總額的95%。 主要材料費：材料到場檢驗合格后，按采購合同約定的付款要求再支付材料提貨款40%；安裝完成后15天內(nèi)，付款至材料總額的95%。 建筑工程費用：按月支付進度款，并按月度實際完成及申報和審查確認(rèn)的月度工程進度款再支付65%，并在土建工程結(jié)算后全部款項支付至土建部分合同總價的95%。 安裝工程費用：總承包合同簽訂一個月后，支付安裝工程總費用的10%，按月支付進度款，按月度實際完成及申報和審查確認(rèn)的月度工程進度款再支付安裝工程月進度款47%；機械竣工后15天內(nèi)，付款額至建筑工程和安裝工程款總額的95%。 其它工程費中的“工程總承包費”及“其它費用”在合同生效

31、后2月內(nèi)再支付該款項的50%，待工程機械竣工后全部款項支付至合同總價的95%。 質(zhì)保金：工程質(zhì)保期滿后一個月內(nèi)，付清5%的質(zhì)保金。（2）變更單(含簽證)的價款支付 批準(zhǔn)的變更單經(jīng)監(jiān)理工程師確認(rèn)其最終的工程量(動態(tài)跟蹤)，業(yè)主審核后，連同批準(zhǔn)的變更單、變更單預(yù)算作為結(jié)算依據(jù)，隨總承包合同進度款或結(jié)算款一同辦理付款手續(xù)。 費控工程師根據(jù)“變更單工程量及費用確認(rèn)表”、“工程項目材料結(jié)算審批表”及采購組提供的設(shè)備、材料采購報表，編制“變更單費用支付匯總表”，并將變更費用匯入項目成本臺賬中；“變更單費用支付匯總表”按月提供給費控經(jīng)理和項目文檔管理員各1份。1.2.7 其他費用控制(1) 實施原則 費控經(jīng)理按照總承包合同費用分解并提出項目其他費用控制限額，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施； 項目其他費用限額，作為費用控制的上限，同時作為費控動態(tài)跟蹤的依據(jù)； 費控經(jīng)理定期向項目經(jīng)理匯報費用控制的執(zhí)行情況；(2) 實施工作程序 費用分解、制定控制基準(zhǔn)a費控經(jīng)理組織實施，并負(fù)責(zé)提供項目控制費用的實施計劃及資金使用計劃，報項目經(jīng)理批準(zhǔn)；b費控經(jīng)理根據(jù)批準(zhǔn)的工程設(shè)計預(yù)算和項目的費用組成，將