合伙人模式案例分享

1、會計學1合伙人模式案例分享合伙人模式案例分享第1頁/共57頁目 錄案例一：（跟投）案例二：案例三：（平臺創(chuàng)客）案例四：（平臺創(chuàng)業(yè)） 牛牛文庫文檔分享第2頁/共57頁案例一 牛牛文庫文檔分享第3頁/共57頁萬科的事業(yè)合伙人制主要有兩種具體的做法 一是項目層面的跟投合伙制 二是集團層面的合伙人持股計劃所謂跟投制：跟投制：指的是除萬科董事、監(jiān)事、高級管理人員以外，其他員工可自愿參與公司項目投資，投資總額不超過該項目資金峰值的5%，遵循市場化運作。項目所在的一線跟投人員可以在支付市場基準貸款利率后，選擇受讓份額。通過跟投，員工成為項目合伙人，這有助于激發(fā)內部創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性，為股東創(chuàng)造更大的價值。 牛

2、牛文庫文檔分享第4頁/共57頁（1）萬科項目跟投合伙機制員工以自有資金參與投資萬科旗下新建的地產項目，其中一線公司管理層以及項目管理人員必須跟投，董事、監(jiān)事、高管以外其他員工自愿跟投。責任共擔、利益共享：責任共擔、利益共享：讓參與項目投資、負責、管理的一線人員增加對項目的關注度和用心度，以投資者+管理者的身份執(zhí)行到位；建立機制進退有序：建立機制進退有序：員工跟投計劃滿18個月后，若退出計劃可按照同期貸款基準利率付息兌現(xiàn)收益；加強管控設置上限：加強管控設置上限：員工初始跟投不超過項目資金峰值5%，同時額外跟投不超過項目資金峰值5%；萬科一線公司的核心經營管理團隊和項目操盤團隊是必須參與跟投的，其

3、中地區(qū)公司經營管理萬科一線公司的核心經營管理團隊和項目操盤團隊是必須參與跟投的，其中地區(qū)公司經營管理團隊涵蓋了人事、財務負責人，起投資金一般不少于團隊涵蓋了人事、財務負責人，起投資金一般不少于20萬。萬。項目層面所有參與者必須跟投，起投資金不少于項目層面所有參與者必須跟投，起投資金不少于5-10萬。這是其中一個項目的起始投入資金，萬。這是其中一個項目的起始投入資金，各個項目之間會有差異。各個項目之間會有差異。 牛牛文庫文檔分享第5頁/共57頁（2）集團合伙人持股計劃采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力，推出事業(yè)合伙人制。2014年5月萬科A（000002.SZ） 推出事

4、業(yè)合伙人計劃。具體如下：盈安盈安 員工EP（超額凈利潤）基金回購公司股份，截止2014.9公司最新發(fā)公告集合計劃共持有本公司A股股份359,036,339股,占公司總股本的3.26%。集體財產撬動杠桿：集體財產撬動杠桿：資金來源萬科事業(yè)合伙人集體委托管理的經濟利潤獎金集體獎金賬戶，利用盈安合伙外部融資杠桿至少為1:2；增加股比加大控制：增加股比加大控制：擁有更多的董事會、股東大會表決權，對夯實管理層的控制權意義重大；綁定員工關注市值：綁定員工關注市值：強化經營管理團隊與股東之間共同進退的關系，對二級市場也是一劑強心針。 牛牛文庫文檔分享第6頁/共57頁案例二 牛牛文庫文檔分享第7頁/共57頁

5、目的1、以門店為單位，以門店整體業(yè)績任務達成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經營門店的目的。2、充分調動員工工作積極性，激發(fā)員工超額完成公司下達的經營目標，踐行融合共享、成于至善的企業(yè)文化。某門店實施合伙人機制 背景某大區(qū)從2012年12月開始試點門店合伙人項目，2013年6月開始在大區(qū)內全面推行，經過試行，在調動員工工作積極主動性增加員工收入、促進門店業(yè)績提升等方面取得了顯著成效?，F(xiàn)門店合伙人項目已經走過試行階段，通過總結、修正試行階段存在的問題，公司人力資源中心正式發(fā)布永輝超市股份有限公司2015年門店合伙人方案 牛牛文庫文檔分享第8頁/

6、共57頁組織轉型：效率、人才、機制組織變革管理扁平化精干、高效機制創(chuàng)新合伙人機制績效文化效率提升人員優(yōu)化能力提升梯隊建設人才引進干部培養(yǎng)誰說大象不能跳舞 牛牛文庫文檔分享第9頁/共57頁合伙人參與資格參與人員1、店長、店助2、四大營運部門人員3、后勤人員4、固定小時工（工作時間192小時/月）不參與人員1、微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員2、培訓師、實習生、寒暑假工、學習干部3、小時工（工作時間192小時/月） 牛牛文庫文檔分享第10頁/共57頁分配方式 牛牛文庫文檔分享第11頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第12頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第13頁/共57頁舉例說明 牛牛文庫文檔分享第

7、14頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第15頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第16頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第17頁/共57頁案例三 牛牛文庫文檔分享第18頁/共57頁是在用戶需求推動下，由來自不同職能部門的內部市場鏈各環(huán)節(jié)的人員（包括市場、企劃、研發(fā)、生產、供應鏈、人力、財務等環(huán)節(jié)）組成的，共同對用戶的需求進行反應，并獨立核算投入產出的自主經營團隊。 牛牛文庫文檔分享第19頁/共57頁以創(chuàng)新的制度保證以創(chuàng)新的制度保證SBU的實施的實施SBU的實行在海爾得到了良好的效果，在OEC管理(日清日高、日事日畢管理法)與以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造SST（索酬、索賠、跳閘）的基礎上， 將每一位員工從

8、管理的客體變?yōu)榻洜I的主體，實現(xiàn)“人單合一”。1.企業(yè)內部結構從企業(yè)內部結構從“正三角正三角”向向“倒三角倒三角”轉變轉變處在“倒三角”最頂端的是與顧客接觸最直接的人（銷售人員、服務人員），再往企業(yè)內部延伸到其他部門，實現(xiàn)內外客戶的“客戶圈”，也由離市場最近的員工將需求向內傳達，保證“市場”為各種活動起點。2.將每位員工（或小團體）視為自主經營、自負盈虧的小企業(yè)，即將每位員工（或小團體）視為自主經營、自負盈虧的小企業(yè)，即SBU為每一個SBU設計了一張財務報表SBU損益兌現(xiàn)表，支出和收入都寫得清清楚楚，自己對自己負責，對整個流程都進行控制。根據表上所反映的結果，對連續(xù)兩個周期虧損的人員做出一定調整

9、，而有利潤的SBU員工可以提成。這樣既能降低企業(yè)的管理費用，又能極大調動員工的積極性。 牛牛文庫文檔分享第20頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第21頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第22頁/共57頁案例四 牛牛文庫文檔分享第23頁/共57頁品牌創(chuàng)立：2008年3月公司總部：山東濟南品牌數(shù)量：103個（自有品牌18個，合資品牌6個，合作品牌79個）網站情況： 2012年2016年 天貓、京東和唯品會等電商平臺，連續(xù)四年服飾類綜合排名第一； 2014年 天貓歷史上第一個類目三冠王：“年度第一”“雙十一第一”“雙十二第一”；公司人員：員工人數(shù)2800余人 牛牛文庫文檔分享第24頁/共57頁 牛牛文庫文檔

10、分享第25頁/共57頁產品小組 韓都公共平臺： 供應鏈，IT系統(tǒng)，倉儲物流，客服系統(tǒng)，集成服務 基 礎 平 臺：淘 寶，天 貓，京東，唯品會等產品小組產品小組產品小組產品小組 牛牛文庫文檔分享第26頁/共57頁 300多個產品運營小組，每個小組由23名成員組成負責產品設計、頁面制作、貨品管理等非標準化環(huán)節(jié)在最小業(yè)務單元上實現(xiàn)“責、權、利”的統(tǒng)一培養(yǎng)出在企業(yè)公共服務平臺上的“自主經營體”。 牛牛文庫文檔分享第27頁/共57頁小組制提升效率、降低庫存阿米巴模式運用韓都衣舍小組1小組2小組n選款師（設計師）頁面制作專員貨品管理專員組織調整：由按功能劃分部門調整為按照產品小組劃分小組獨立核算：韓都衣舍

11、獨創(chuàng)模式是在公司內部實行“以產品小組為核心的全程運營體系”，即三人為一組，每個小組都具有運營、選款設計、商品制作、對接生產管理訂單、銷售的能力，實現(xiàn)全員參與的經營，并獨立核算，精細核算到每個員工。 牛牛文庫文檔分享第28頁/共57頁產品開發(fā)專員頁面制作專員貨品管理專員 牛牛文庫文檔分享第29頁/共57頁對小組充分授權：每個小組同時具備傳統(tǒng)門店的所有權利，上什么樣的新品，定什么樣的價位，做什么樣的促銷，打什么樣的折扣，如何控制庫存周轉都是由小組決定。授權機制小組實施：基本工資+提成的模式，提成是基于毛利率當提成機制和銷售額掛鉤而不是基于毛利潤的時候，銷售員更多的是想如何做業(yè)績，常常存在過度營銷的

12、情況，甚至有業(yè)務人員幫助顧客申請優(yōu)惠和折扣的情況，因為給顧客的優(yōu)惠對銷售人員并無太大影響，但是對公司來說，價格下降10%，利潤可能會下降30%左右。用毛利潤提成的方式，將銷售人員和公司利益捆綁在一起，非常有效的避免了這種情況的發(fā)生。分配機制韓都衣舍同樣也會對小組設定任務和考核，先來說說任務，每年年底各小組會制定第二年的目標，依據是去年完成的銷售額和今年公司公司的正常增長率，并細化到毛利、庫存周轉，目標確定后，公司財務會給到這個小組目標銷售額的一半資金，也就是說，目標是200萬，財務給你打100萬，小組需要用100萬達成200萬的目標。公司會針對業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉率對小組進行考核和獎金

13、分配?？己藱C制 牛牛文庫文檔分享第30頁/共57頁 每天公布小組的排名情況，在激勵上也會向業(yè)績優(yōu)秀的小組傾斜，因此小組和小組之間的競爭也非常激烈，這其中包括人員的搶奪和小組的分裂與組合。在公司的辦公區(qū)域，常有公開招聘，公司也鼓勵員工在不同小組和崗位上流動，在韓都集團有一句話，叫“不想當選款師的制作不是好運營”，每個小組都想有更強的組合，得到更高的排名，這使小組自動自然的完成了更新。相對自由的人員流動也有相對制約，為了防止不必要的裂變和保證集團整體的人文氛圍，韓都有規(guī)定，新小組需要向原小組貢獻提成為10%的“培養(yǎng)費”。 關于對職能部門的激勵，韓都衣舍有很充分的投訴機制，只要小組對職能部門不滿，直

14、接投訴到運營管理組，馬上開始追究，投訴和職能部門的利益掛鉤，一下子就解決了很多公司不知道如何管理激勵財務部、人力資源部、行政部等讓眾多老總頭痛的問題。這種“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的做法，徹底顛覆了傳統(tǒng)科層制效率低下反應遲緩又難以考核的情況。 運轉機制職能部門激勵機制 牛牛文庫文檔分享第31頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第32頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第33頁/共57頁素縷產品業(yè)績榜小組銷售 周排名大組銷售 日排名新組進步獎 牛牛文庫文檔分享第34頁/共57頁案例五 牛牛文庫文檔分享第35頁/共57頁任正非任正非 先生還有句名言：先生還有句名言：在華為二十年所做的最重要的事，就是分錢，把

15、錢分好在華為二十年所做的最重要的事，就是分錢，把錢分好了，組織就活了。了，組織就活了。 在公司改變命運的途徑有兩個，一是奮斗、二是貢獻。在公司改變命運的途徑有兩個，一是奮斗、二是貢獻。 華為創(chuàng)始人華為創(chuàng)始人 任正非任正非 牛牛文庫文檔分享第36頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第37頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第38頁/共57頁虛擬股票（期股）虛擬股票（期股）虛擬股權虛擬股權= =分紅權分紅權+ +增值權增值權5年年1元元/股股1.7元元/股股10元元/股股適用企業(yè)：適用企業(yè)：組織信任度組織信任度穩(wěn)定的利潤預期穩(wěn)定的利潤預期留人的訴求留人的訴求p適合：成熟期、總部人員股改、傳統(tǒng)產業(yè)、貿易型公司適

16、合：成熟期、總部人員股改、傳統(tǒng)產業(yè)、貿易型公司 牛牛文庫文檔分享第39頁/共57頁長期激勵是一把鋒利無比的雙刃劍，華為絕不會長期沿用一種模式。長期激勵是一把鋒利無比的雙刃劍，華為絕不會長期沿用一種模式。1.全球化的華為，必須解決外籍員工的長期激勵問題。現(xiàn)行的“虛擬受限股”，具有濃厚的中國特色，不能得到所有國家一致的法律認可，導致華為在激勵模式上無法與國際接軌，不僅對一大批外籍員工的激勵效果欠佳，也會對華為人才全球范圍的有序流動帶來障礙。2.隨著時間的推移，老家伙們躺在股票收益上混日子的問題，也到了非收拾不可的地步。由此導致內部分配的嚴重不公，背離了華為“以長期奮斗者為本”的核心價值觀。 牛牛文

17、庫文檔分享第40頁/共57頁2015年推出TUP計劃2015年推出TUP計劃(Time Unit Plan)時間單位計劃，即現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃，屬于中長期激勵模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關系，更接近于分期付款：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。華為采取的基本模式為：假如2014年給你配了5000股，當期股票價值為5.42元，規(guī)定當年（第一年）沒有分紅權。2015年（第二年），可以獲取5000*1/3 分紅權。2016年（第三年），可以獲取5000*2/3 分紅權。2017年（第四年），可以全額獲取50

18、00股的分紅權。2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時。還進行股票值結算，如果當年股價升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42）。同時對這5000股進行權益清零。 可以看出，華為采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。 牛牛文庫文檔分享第41頁/共57頁TUP雖然有諸多的好處，但其弊端也非常明顯，最大的問題就是其與企業(yè)長期發(fā)展的捆綁力度不足，屬于偏中期、普遍性的激勵模式，不是針對少數(shù)核心層事業(yè)合伙人的最佳激勵方案。因此，TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式

19、，它與現(xiàn)行虛擬受限股的結合，可以階段性的體現(xiàn)長期激勵模式的組合拳效應，揚長克短。 牛牛文庫文檔分享第42頁/共57頁第43頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第44頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第45頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第46頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第47頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第48頁/共57頁 牛牛文庫文檔分享第49頁/共57頁 相信合伙人模式咨詢班能助貴企業(yè)建立合伙人機制，實現(xiàn)人才濟濟的夢想，早日達成戰(zhàn)略目標！上課時間：2017年9月23-24日09:00-17:00上課地點：浙江省杭州市（課程介紹請看課程資料文件） 培訓經理：培訓經理： 電話：電話： 牛牛文庫文檔分享第

20、50頁/共57頁目 錄案例一：（跟投）案例二：案例三：（平臺創(chuàng)客）案例四：（平臺創(chuàng)業(yè)） 牛牛文庫文檔分享第51頁/共57頁 目的1、以門店為單位，以門店整體業(yè)績任務達成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經營門店的目的。2、充分調動員工工作積極性，激發(fā)員工超額完成公司下達的經營目標，踐行融合共享、成于至善的企業(yè)文化。某門店實施合伙人機制 背景某大區(qū)從2012年12月開始試點門店合伙人項目，2013年6月開始在大區(qū)內全面推行，經過試行，在調動員工工作積極主動性增加員工收入、促進門店業(yè)績提升等方面取得了顯著成效?，F(xiàn)門店合伙人項目已經走過試行階段，通過總結、修正試行階段存在的問題，公司人力資源中心正式發(fā)布永輝超市股份有限