盡早管理項目風(fēng)險

1、盡早管理項目風(fēng)險 風(fēng)險無處不在。過街、換車道、參與棒球賽、在院子里挖地，做這些事情都有風(fēng)險。人們對有些風(fēng)險不以為然，比如過公路反正大部分司機(jī)會留意紅燈。 項目實施過程中的風(fēng)險就復(fù)雜得多了。你要走的路都沒有路標(biāo)，每一個拐彎處都埋伏著危急。你可能要為諸多意外狀況付出代價。但是，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理項目同樣有害無益，因為風(fēng)險與回報是聯(lián)系在一起的。所以，風(fēng)險管理既是一門學(xué)科，也是一門藝術(shù)一門平衡的藝術(shù)，它要求項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊及股東有一定的膽識。 有效的風(fēng)險管理要求與項目相關(guān)的全體人員都積極參與進(jìn)來，包括項目團(tuán)隊的成員、高層管理者、顧客，項目經(jīng)理的身份是協(xié)調(diào)人及記錄者。組織必需為風(fēng)險管理供應(yīng)一個清楚的流程、

2、工具以及資源。風(fēng)險管理的成功，有賴于企業(yè)打造鼓舞員工對風(fēng)險進(jìn)行中肯及隨時隨地交流的文化，這一點可能是最重要的。通過溝通，“壞”風(fēng)險對項目造成的傷害可以得到減輕，而那些蘊藏著意外機(jī)會的“好”風(fēng)險則會得到更深層次的關(guān)注。 盡早了解風(fēng)險所在 大多數(shù)項目經(jīng)理都實施某種形式的風(fēng)險管理。在項目開頭時，他們會排列一張潛在風(fēng)險及其發(fā)生概率的清單，然后連續(xù)實施項目。這在國際聞名咨詢公司Cutter Consortium的成員蒂姆。李斯特(Tim Lister)看來是個問題。 李斯特是這么說的：“許多人都會去識別風(fēng)險，然后連續(xù)推進(jìn)項目的實施。但他們這樣做，基本上都是在祈求神靈的保佑，期望自己能撞上好運氣，而不是為

3、應(yīng)對突發(fā)事件積極做預(yù)備，或者付出一定的代價，采取一些行動，以規(guī)避風(fēng)險對項目造成的傷害。而這點代價與問題出現(xiàn)以后對項目造成的損失相比是微不足道的?！?問題常常首先出現(xiàn)在預(yù)算上，因為項目發(fā)起人會低估風(fēng)險管理的重要性，進(jìn)而在風(fēng)險掌握上投入資金不足。李斯特說：“有許多項目之所以推遲完工，或者交付的成果達(dá)不到最初要求，預(yù)算不足是其中原因之一。我們對項目中的既定活動管理得很好，但是對可能出現(xiàn)的問題應(yīng)付不足。我還從沒見過一個完全按計劃進(jìn)行的項目，總有一些意外狀況發(fā)生。” Hulett & sociates負(fù)責(zé)人、風(fēng)險咨詢師大衛(wèi)休利特(David Hulett)博士指出，即使手腳被有限的資金困住，項目

4、經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)供應(yīng)相關(guān)的文件資料，以證明他們發(fā)覺的風(fēng)險的確存在。休利特說：“許多項目計劃都是被顧客或高層管理者硬塞到項目經(jīng)理手中的，前者期望以更少的資金、更快的速度將項目完成，或者期望項目功能性超乎尋常地多。假如你被迫接管了這樣一個異想天開的計劃，你就更應(yīng)當(dāng)利用各種方法和工具去發(fā)覺風(fēng)險，并據(jù)此推斷，這個項目更具現(xiàn)實意義的目標(biāo)是什么?！?通過收集有關(guān)潛在風(fēng)險的預(yù)估資料，估計應(yīng)對突發(fā)事件需要的時間與資金，項目經(jīng)理可以使自己免受日后的責(zé)難。休利特說：“要實現(xiàn)風(fēng)險管理的價值，你必需在項目實施之初即著手做這件事情。假如項目已經(jīng)進(jìn)行到了縱深階段，風(fēng)險管理的意義就不大了。假如你盡早了解了風(fēng)險所在，你就能支配工作

5、的優(yōu)先順序，并且通過重新規(guī)劃項目降低某些風(fēng)險。即使你做不到以上兩點，至少你還能給項目發(fā)起人或客戶供應(yīng)精確的信息?！?發(fā)覺與風(fēng)險相伴的機(jī)會 成功的項目導(dǎo)向型組織深知風(fēng)險管理與進(jìn)度管理、預(yù)算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風(fēng)險會威逼項目的順當(dāng)實施，也知道許多風(fēng)險都能給項目帶來潛在效益，這些效益可以幫助你獲得超出預(yù)想的成果。 李斯特說：“真正意義上的風(fēng)險管理要求股東與顧客的全力參與。他們必需樂于參與到風(fēng)險的鑒別與爭論之中，情愿為了調(diào)整風(fēng)險而轉(zhuǎn)變原來的計劃或者是產(chǎn)品的定義。” 但是，顧客不喜愛風(fēng)險，或者至少不情愿談?wù)擄L(fēng)險。因為他們認(rèn)為不確定性是負(fù)面的東西。鑒于此，風(fēng)險專家們?nèi)颊J(rèn)為，應(yīng)以一種不同的方式開展風(fēng)險爭論，這對風(fēng)險管理非常重要。 項目管理咨詢公司the Center for Systems Management的投資人之一哈爾穆茲(Hal Mooz)說：“風(fēng)險與機(jī)會是并存的，不管你追求的是哪種機(jī)會，都必需證明你為此所擔(dān)當(dāng)?shù)氖Ｓ囡L(fēng)險是值得的。例如，當(dāng)人們站在蹦極塔上時，他們需要做出如下打算：蹦極的驚險值得他們冒死一試?！?項目的風(fēng)險與機(jī)會同樣是這樣一種關(guān)系。但是，許多風(fēng)險模式都忽視了風(fēng)險與