企業(yè)全景管理

1、機(jī)密機(jī)密企業(yè)全景管理企業(yè)全景管理2盲人摸象的故事對(duì)我們的啟示盲人摸象的故事對(duì)我們的啟示目目 錄錄 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANG

2、UARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.4公司是營(yíng)利性組織公司是營(yíng)利性組織q組織的含義組織的含義q公司是企業(yè)法人，是營(yíng)利性組織公司是企業(yè)法人，是營(yíng)利性組織組織必須有一個(gè)組織必須有一個(gè)共同的目標(biāo)共同的目標(biāo) 組織包括不同層次的組織包括不同層次的分工與合作分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)活動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度權(quán)力和責(zé)任制度組織組織5現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司形式的選擇q現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征q公司的基本形式公司的基本形式股份有限公司有限責(zé)任

3、公司國(guó)有獨(dú)資公司無(wú)限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離6企業(yè)的目的和意義企業(yè)的目的和意義q 馬克思在馬克思在資本論資本論中關(guān)于的企業(yè)資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程范式中關(guān)于的企業(yè)資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程范式 G GW WG G q 現(xiàn)代市場(chǎng)機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程范式現(xiàn)代市場(chǎng)機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程范式 G GO OG Gq系統(tǒng)效率是競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)系統(tǒng)效率是競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)7企業(yè)運(yùn)營(yíng)的完整框架企業(yè)運(yùn)營(yíng)的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理/ /人力資源管理人力資源管理/ /質(zhì)量管理質(zhì)量管理ITIT系統(tǒng)支撐系統(tǒng)支撐客客戶戶供供應(yīng)應(yīng)商商

4、生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃編制編制原料采購(gòu)原料采購(gòu)采購(gòu)接收采購(gòu)接收生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)庫(kù)存調(diào)撥庫(kù)存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn)銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部物料內(nèi)部配送配送潛在客戶與潛在客戶與銷售機(jī)會(huì)管理銷售機(jī)會(huì)管理銷售簽定與銷售簽定與銜接銜接市場(chǎng)分析與市場(chǎng)分析與銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)售后服務(wù)售后服務(wù)品牌品牌規(guī)劃規(guī)劃市場(chǎng)市場(chǎng)調(diào)研調(diào)研構(gòu)思構(gòu)思處理處理試銷試銷上市上市推廣推廣評(píng)估評(píng)估調(diào)整調(diào)整概念概念論證論證試制調(diào)整試制調(diào)整營(yíng)銷策劃營(yíng)銷策劃技術(shù)技術(shù)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與信息管理戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備工程設(shè)備/ /基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈營(yíng)銷營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)科研科研目目 錄錄 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分

5、析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.9價(jià)值鏈分析與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)價(jià)值鏈分析與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)q價(jià)值鏈的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源價(jià)值鏈的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)

6、源 q價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容 q價(jià)值鏈分析的應(yīng)用價(jià)值鏈分析的應(yīng)用q經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn) 10經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和盈利模式經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和盈利模式q經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是盈利的核心，是組織企業(yè)活動(dòng)的基準(zhǔn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是盈利的核心，是組織企業(yè)活動(dòng)的基準(zhǔn)點(diǎn)q盈利模式盈利模式把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營(yíng)模式把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率-即你能為客即你能為客戶提供什么價(jià)值；如何保障價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)過(guò)程的效率。戶提供什么價(jià)值；如何保障價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)過(guò)程的效率。11牛肉加工廠的價(jià)值鏈重構(gòu)牛肉加工廠的價(jià)值鏈重構(gòu)-示例示例傳統(tǒng)價(jià)值鏈傳統(tǒng)價(jià)值鏈農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛鐵路運(yùn)

7、輸屠宰廠零售商消費(fèi)者農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛配送屠宰廠分切零售商消費(fèi)者整合后價(jià)值鏈整合后價(jià)值鏈12盈利模式的選擇盈利模式的選擇-示例示例q價(jià)值分析與盈利模式的定位價(jià)值分析與盈利模式的定位計(jì)算機(jī)行業(yè)，利潤(rùn)集中在微處理器和軟件領(lǐng)域。計(jì)算機(jī)行業(yè)，利潤(rùn)集中在微處理器和軟件領(lǐng)域?；ば袠I(yè)，利潤(rùn)集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域?；ば袠I(yè)，利潤(rùn)集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。在汽車行業(yè)，利潤(rùn)集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。在汽車行業(yè)，利潤(rùn)集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。q破壞性技術(shù)盈利模式對(duì)我們的啟示破壞性技術(shù)盈利模式對(duì)我們的啟示價(jià)值鏈定位模型目目 錄錄 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與

8、盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.14企業(yè)是人造的企業(yè)是人造的“生命生命”體，其成長(zhǎng)面臨很多挑戰(zhàn)體，其成長(zhǎng)面臨很多挑戰(zhàn)小

9、小 大大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo) 提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰 退提高效率，小公司思維階段階段1 1創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段階段2 2督導(dǎo)督導(dǎo)階段階段3 3授權(quán)授權(quán)階段階段4 4協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)規(guī)規(guī) 模?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重階段階段5 5合作合作15公司的存在要有明確的使命公司的存在要有明確的使命 企業(yè)的使命企業(yè)的使命企業(yè)存在的價(jià)值和理由，使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中位置并確立自身存在的價(jià)值；回答的問(wèn)題是：企業(yè)是什么企業(yè)是什么 核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶、社會(huì)）關(guān)系的基本原

10、則與是非標(biāo)準(zhǔn)，不以外部的影響而變化，它回答的問(wèn)題是：企業(yè)的企業(yè)的存在代表什存在代表什么么 企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)未來(lái)目標(biāo)是企業(yè)對(duì)于5或10年的大膽計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它回答的問(wèn)題是：企業(yè)渴望取得的目企業(yè)渴望取得的目標(biāo)是什么標(biāo)是什么企業(yè)的愿景企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對(duì)未來(lái)愿望的具體表述，它回答的問(wèn)題是：企業(yè)將成為什么樣企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)的企業(yè)企業(yè)的使命企業(yè)的使命核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的愿景企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)16公司的使命公司的使命-示例示例qHPHP公司公司 19921992年前年前: :設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和

11、系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個(gè)計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。人和企業(yè)的效能。 19921992年后年后: :創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識(shí)的進(jìn)步并且人本質(zhì)上改創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識(shí)的進(jìn)步并且人本質(zhì)上改變個(gè)人及組織的效能。變個(gè)人及組織的效能。q索尼公司 以技術(shù)為本位以技術(shù)為本位 體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來(lái)的真正快樂(lè)；體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來(lái)的真正快樂(lè)； 提升日本文化與國(guó)家地位；提升日本文化與國(guó)家地位； 做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；做先驅(qū)：不追隨別人，但是要

12、做不可能的事情； 尊重、鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。尊重、鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。q松下公司 信奉的服務(wù)消費(fèi)者的信念信奉的服務(wù)消費(fèi)者的信念 “通過(guò)生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價(jià)值的物質(zhì)資源變得像自來(lái)水一通過(guò)生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價(jià)值的物質(zhì)資源變得像自來(lái)水一樣豐富廉價(jià)、無(wú)窮無(wú)盡地提供給社會(huì)，消除貧窮，使人間變成樂(lè)園。樣豐富廉價(jià)、無(wú)窮無(wú)盡地提供給社會(huì)，消除貧窮，使人間變成樂(lè)園。”17愿景的作用愿景的作用推動(dòng)性推動(dòng)性: : 良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動(dòng)組織勇敢面對(duì)挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)動(dòng)組織勇敢面對(duì)挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實(shí)實(shí)激勵(lì)性激勵(lì)性: : 良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

13、對(duì)于未來(lái)的觀晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于未來(lái)的觀點(diǎn)并用來(lái)激勵(lì)員工點(diǎn)并用來(lái)激勵(lì)員工方向性方向性: : 愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來(lái)努力方向和外部組織的未來(lái)努力方向 協(xié)同性協(xié)同性: : 愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個(gè)部分向一致的方向的內(nèi)部的各個(gè)部分向一致的方向努力努力企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀狀未未來(lái)來(lái)愿愿景景變革壓力變革壓力/ /需求需求解決方解決方案案企業(yè)愿景的作用企業(yè)愿景的作用愿景的特點(diǎn)愿景的特點(diǎn)變更過(guò)程變更過(guò)程18使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系q使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊

14、扣的關(guān)系。緊扣的關(guān)系。 使命使命(mission)-(mission)-愿景（愿景（vision)-vision)-目標(biāo)目標(biāo)(goal)-(goal)-具體目標(biāo)具體目標(biāo)(objective) -(objective) -行為行為/ /任務(wù)（任務(wù)（action/tasksaction/tasks）-控制（控制（controlcontrol）-獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)（rewardsrewards）q表達(dá)目標(biāo)的方式：表達(dá)目標(biāo)的方式： 內(nèi)容內(nèi)容-要實(shí)現(xiàn)什么要實(shí)現(xiàn)什么? ? 程度程度-要實(shí)現(xiàn)多少？要實(shí)現(xiàn)多少？ 時(shí)限時(shí)限-何時(shí)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)何時(shí)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)VisionVision愿景愿景Business PlanBusin

15、ess Plan業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃OperationOperation業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作Strategic StatementStrategic Statement戰(zhàn)略陳述戰(zhàn)略陳述19目標(biāo)確定目標(biāo)確定競(jìng)爭(zhēng)力分析競(jìng)爭(zhēng)力分析目標(biāo)體系目標(biāo)體系需求分析需求分析產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)市場(chǎng)容量增長(zhǎng)市場(chǎng)容量增長(zhǎng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)細(xì)分客戶結(jié)構(gòu)需求客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境技術(shù)政策環(huán)境 目標(biāo)客戶群目標(biāo)客戶群和價(jià)值定位和價(jià)值定位 結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOTSWOT分析了解差距分析了解差距召開會(huì)議部門現(xiàn)狀召開會(huì)議部門現(xiàn)狀, ,明確差距明確差距財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)客戶客戶/

16、/員工員工滿意度目標(biāo)滿意度目標(biāo)年遞增率=1999 2000 2001 2002 2003預(yù)計(jì) 110月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/ 銷售額 廠家數(shù)量/ 銷售額 廠家數(shù)量/ 銷售額1998 2000 2002 產(chǎn)品產(chǎn)品需求需求期望價(jià)期望價(jià)格格/ /量量客戶客戶群一群一客戶客戶群二群二客戶客戶群三群三客戶客戶群四群四渠渠道道服服務(wù)務(wù)SWOT客戶需求客戶需求外部競(jìng)爭(zhēng)外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)產(chǎn)品功能產(chǎn)品功能購(gòu)買方式購(gòu)買方式服務(wù)要求服務(wù)要求市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)率率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)市場(chǎng)集中度市場(chǎng)集中度主要從價(jià)值鏈角度分主要從價(jià)值鏈角度分析析研發(fā)研發(fā)采購(gòu)采購(gòu)制造制造營(yíng)銷營(yíng)銷關(guān)

17、鍵能力關(guān)鍵能力評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)說(shuō)明說(shuō)明 20目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位。目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標(biāo)公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部室、車間目標(biāo)部室、車間目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)的分解目標(biāo)的分解21依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系-示例示例22依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場(chǎng)職種生產(chǎn)職種營(yíng)銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3 降低成本研發(fā)職種市場(chǎng)職種生產(chǎn)職種營(yíng)銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)323財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面運(yùn)方面學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

18、方面成長(zhǎng)方面提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善客戶流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.4企業(yè)各層級(jí)間目標(biāo)的

19、溝稽關(guān)系企業(yè)各層級(jí)間目標(biāo)的溝稽關(guān)系24關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收入增加來(lái)自終端的平均銷售收入增加來(lái)自O(shè)TC渠道的銷售收入增加來(lái)自醫(yī)院渠道的銷售收入增加來(lái)自新產(chǎn)品的銷售收入增加來(lái)自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來(lái)自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入OTC終端平均銷售收入醫(yī)院終端平均銷售收入商務(wù)渠道銷售收入純流通市場(chǎng)銷售收入OTC銷售收入醫(yī)院銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當(dāng)期來(lái)自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1.1.11.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.

20、71.1.1.8提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素-示例示例增加來(lái)自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理OTC銷售收入代理醫(yī)院銷售收入增加來(lái)自商務(wù)渠道的銷售收入核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)25關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本費(fèi)用高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用控制與降低采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低儲(chǔ)存環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率（節(jié)省率）新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占銷售收入比率材料價(jià)格差異采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率單位生產(chǎn)成本生產(chǎn)耗用材料數(shù)量差異勞動(dòng)生產(chǎn)率倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)效比返點(diǎn)及經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率(銷售環(huán)節(jié)

21、)各類銷售費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率辦事處各項(xiàng)費(fèi)用占辦事處銷售收入比率廣告、促銷費(fèi)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率銷售員費(fèi)用比率運(yùn)輸費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率1.1.21.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素-示例示例( (續(xù)續(xù)) )退貨費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)生產(chǎn)耗用能源數(shù)量差異銷售費(fèi)用比率A A26關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本費(fèi)用（續(xù)）控制與降低客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低其他的成本費(fèi)用客戶服務(wù)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率管理費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率稅收成本占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率1

22、.1.21.1.21.1.2.61.1.2.7提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素-示例示例( (續(xù)續(xù)) )加強(qiáng)對(duì)基建項(xiàng)目預(yù)算的控制加強(qiáng)職能部門預(yù)算管理的執(zhí)行力度1.1.2.81.1.2.9基建項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制情況公司總體成本費(fèi)用與預(yù)算的差異率人力資源預(yù)算執(zhí)行差異率物資采購(gòu)預(yù)算執(zhí)行差異率核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)預(yù)算制定、調(diào)整按時(shí)開展和完成率設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率A A目目 錄錄 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合 企

23、業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.28世界上沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒(méi)有最科學(xué)的組織管理模式世界上沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒(méi)有最科學(xué)的組織管理模式q 原則上，每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨(dú)一無(wú)二。原則上，每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨(dú)一無(wú)二。q 組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整組織結(jié)

24、構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整q 四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒(méi)有能力實(shí)施。四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒(méi)有能力實(shí)施。q 組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵影響因素。組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵影響因素。29組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計(jì)原則組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計(jì)原則 組織結(jié)構(gòu)決定因素組織結(jié)構(gòu)決定因素 企業(yè)生命周期決定組織企業(yè)生命周期決定組織 產(chǎn)業(yè)特征決定組織產(chǎn)業(yè)特征決定組織 戰(zhàn)略決定組織戰(zhàn)略決定組織 流程決定組織流程決定組織 文化決定組織文化決定組織 人員決定組織人員決定組織 組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)原則 精干高效原則精干高效原則 分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則 指揮統(tǒng)一原則指揮統(tǒng)一原則 有效幅度原

25、則有效幅度原則 責(zé)權(quán)對(duì)等原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則 集權(quán)分權(quán)原則集權(quán)分權(quán)原則 執(zhí)行監(jiān)督原則執(zhí)行監(jiān)督原則30財(cái)務(wù)人事研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)銷售 質(zhì)量 保障總經(jīng)理職能型組織職能型組織q 職能型的結(jié)構(gòu)職能型的結(jié)構(gòu)q 職能型的優(yōu)點(diǎn)職能型的優(yōu)點(diǎn)q 職能型的缺點(diǎn)職能型的缺點(diǎn)31財(cái)務(wù)人力資源管理研發(fā)生產(chǎn)銷售電子元件醫(yī)療器件研發(fā)生產(chǎn)銷售打印機(jī)總經(jīng)理產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型組織q 產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu) q 產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)q 產(chǎn)品型的缺點(diǎn)產(chǎn)品型的缺點(diǎn) 32財(cái) 務(wù)人力資源管理個(gè)人客戶個(gè)人大客戶企業(yè)客戶總經(jīng)理客戶型組織客戶型組織q 客戶型的結(jié)構(gòu)客戶型的結(jié)構(gòu)q 客戶型的優(yōu)點(diǎn)客戶型的優(yōu)點(diǎn)q 客戶型的缺點(diǎn)客戶型的缺點(diǎn)33財(cái) 務(wù)人力資

26、源管理華 東 區(qū)華 南 區(qū)華 北 區(qū)華 西 區(qū)總 經(jīng) 理地理分布型組織地理分布型組織q 地理分布型的結(jié)構(gòu)地理分布型的結(jié)構(gòu) q 地理分布型的優(yōu)點(diǎn)地理分布型的優(yōu)點(diǎn)q 地理分布型的缺點(diǎn)地理分布型的缺點(diǎn)34集團(tuán)化企業(yè)的組織模式集團(tuán)化企業(yè)的組織模式q企業(yè)集團(tuán)的概念和分類企業(yè)集團(tuán)的概念和分類 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的是以一個(gè)實(shí)力雄厚的控股公司（母公司）或大型大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層經(jīng)濟(jì)契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

27、次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?？毓晒究毓晒救Y子公司全資子公司控股子公司控股子公司 參股企業(yè)參股企業(yè) 分公司分公司 關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè) 控股公司控股公司純純粹粹控控股股公公司司混混合合控控股股公公司司產(chǎn)業(yè)型控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司金融型控股公司35集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能核心功能 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/ /資產(chǎn)資產(chǎn) SBUSBU戰(zhàn)略戰(zhàn)略 監(jiān)控監(jiān)控/ /投資管理投資管理 收購(gòu)、兼并收購(gòu)、兼并 公關(guān)公關(guān) 人才培養(yǎng)人才培養(yǎng) 法律法律 審計(jì)審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷集團(tuán)營(yíng)銷 R&DR&D 采購(gòu)采購(gòu)/ /物流物流 銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理人

28、事管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理管理模式管理模式功能功能/ /人員配置人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/ /資產(chǎn)資產(chǎn) SBUSBU戰(zhàn)略戰(zhàn)略 監(jiān)控監(jiān)控/ /投資管理投資管理 收購(gòu)、兼并收購(gòu)、兼并 公關(guān)公關(guān) 人才培養(yǎng)人才培養(yǎng) 法律法律 審計(jì)審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/ /資產(chǎn)資產(chǎn) 分配資金分配資金 監(jiān)控監(jiān)控/ /投資管理投資管理 收購(gòu)、兼并收購(gòu)、兼并總總部部功功能能案案 例例華僑城華僑城/ /中信中信通用電氣通用電氣/ /華源華源寶潔寶潔/ /西門子西門子36不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不同的管理模式

29、有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化收益最大化 紅利紅利/資金回收資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量企業(yè)的高質(zhì)量財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向( (財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理) )戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向( (戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理) )運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向( (運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理) )服服務(wù)務(wù)中中央央部部門門類型類型目標(biāo)目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理協(xié)調(diào)的管理 界面管理界面管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化作效果最大化 操作控制、功能和操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)37（示例）（示例）現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體

30、現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體 業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作 戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制管理和控制 公司文化公司文化 運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心控股公司控股公司驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素低低高高低低高高低低高高低低高高低低高高低低高高主動(dòng)主動(dòng)被動(dòng)被動(dòng)38部門協(xié)同規(guī)則部門協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化2、建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計(jì)劃和預(yù)算”體系3、建立“KPI考核評(píng)價(jià)”體系4、建立基于“績(jī)效與貢獻(xiàn)”的分配體系39組織協(xié)調(diào)的三種基本方式組織協(xié)調(diào)的三種基本方式制度性方式制度性方式q 工作標(biāo)準(zhǔn)化 q 例會(huì)制度 q 工序服從 q 跨部門直接溝通 q 現(xiàn)場(chǎng)辦公 40組織協(xié)調(diào)的三種基本方式組織

31、協(xié)調(diào)的三種基本方式結(jié)構(gòu)性方式結(jié)構(gòu)性方式q調(diào)置聯(lián)絡(luò)員 q組織臨時(shí)性的任務(wù)小組或委員會(huì) q建立永久性的任務(wù)小組或委員會(huì) q設(shè)立專職的協(xié)調(diào)部門（如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門） q建立職能部 q建立事業(yè)部 q建立矩陣式結(jié)構(gòu)41組織協(xié)調(diào)的三種基本方式組織協(xié)調(diào)的三種基本方式人際關(guān)系方式人際關(guān)系方式q合署辦公方式 有利于加強(qiáng)部室間聯(lián)系 有利于上下左右之間的監(jiān)督和競(jìng)賽 有利于改進(jìn)信息管理 q職工聯(lián)誼組織 q企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待42橫向協(xié)調(diào)的方式橫向協(xié)調(diào)的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作常規(guī)性工作例外性工作例外性工作局部調(diào)整局部調(diào)整整體變革整體變革

32、目目 錄錄 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.44管理團(tuán)隊(duì)

33、管理團(tuán)隊(duì)“管理合法性管理合法性”的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)q“目的目的”上的合法性上的合法性資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)資本主義的合理性資本主義的合理性資本取得管理上的合法權(quán)利資本取得管理上的合法權(quán)利q“手段手段”上的合法性上的合法性知識(shí)及知識(shí)所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)及知識(shí)所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)勞動(dòng)者本質(zhì)上是內(nèi)激勵(lì)的知識(shí)勞動(dòng)者本質(zhì)上是內(nèi)激勵(lì)的自我引導(dǎo)具有內(nèi)在人格上的成長(zhǎng)需要具有成就上的需要45什么是職業(yè)經(jīng)理人什么是職業(yè)經(jīng)理人q職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵q職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？識(shí)途老馬？識(shí)途老馬？領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)

34、導(dǎo)班子？知名人士？知名人士？個(gè)人英雄？個(gè)人英雄？-擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才q職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人-以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報(bào)。人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報(bào)。46三個(gè)石匠的故事三個(gè)石匠的故事47職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)q高層主管的任務(wù)高層主管的任務(wù) 建立愿景建立愿景 制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 分配資源分配資源 管理原則管理原則q中層主管的任務(wù)中層主管的任務(wù) 建立程序建立程序 制訂標(biāo)準(zhǔn)制訂標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)施管理實(shí)施管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略理念理念管理工作管理工作一般

35、管理一般管理48職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則q 職業(yè)道德原則職業(yè)道德原則 公認(rèn)的規(guī)范與要求公認(rèn)的規(guī)范與要求q 對(duì)規(guī)律的遵從對(duì)規(guī)律的遵從 對(duì)不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項(xiàng)對(duì)不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項(xiàng), ,堅(jiān)持堅(jiān)持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨(dú)立職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨(dú)立q 專業(yè)化專業(yè)化q 程序化程序化q 合約化合約化q 品牌化品牌化49職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的影響職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式形成有效的權(quán)利與管理中心形成有效的權(quán)利與管理中心提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)直接責(zé)任對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)直接責(zé)任建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系建立并形成有效

36、的權(quán)責(zé)體系50企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)良好的職業(yè)發(fā)展空間企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)良好的職業(yè)發(fā)展空間培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識(shí)與水平有了較大發(fā)展培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識(shí)與水平有了較大發(fā)展對(duì)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大對(duì)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報(bào)企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報(bào)51規(guī)劃高層治理規(guī)劃高層治理q規(guī)范公司治理規(guī)范公司治理公司治理是公司制企業(yè)中股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間公司治理是公司制企業(yè)中股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力

37、、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。的組織制度安排。q董事會(huì)董事會(huì)規(guī)范董事會(huì)的定位和決策行為規(guī)范董事會(huì)的定位和決策行為完善董事會(huì)的議事規(guī)則完善董事會(huì)的議事規(guī)則q監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)規(guī)范監(jiān)事會(huì)的定位和決策行為規(guī)范監(jiān)事會(huì)的定位和決策行為完善監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則完善監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則q總經(jīng)理班子總經(jīng)理班子明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會(huì)議和議事規(guī)則規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會(huì)議和議事規(guī)則52高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計(jì)原則高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計(jì)原則q總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé)總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé)

38、, ,而不是而不是“分管分管”相關(guān)的職能部相關(guān)的職能部門或基層企業(yè)門或基層企業(yè)q總經(jīng)理班子成員必須對(duì)其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)總經(jīng)理班子成員必須對(duì)其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績(jī)向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)的業(yè)績(jī)向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)q除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會(huì)或總經(jīng)理裁決的決策外，除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會(huì)或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策或越權(quán)決策q除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個(gè)人決策外，重要決策由專門的除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個(gè)人決策外，重要決策由專門的管理會(huì)議（資金管理會(huì)議、投資管理會(huì)議和人才管理會(huì)

39、議）管理會(huì)議（資金管理會(huì)議、投資管理會(huì)議和人才管理會(huì)議）做出。每個(gè)會(huì)議必須有明確的日程及事先準(zhǔn)備工作，以確做出。每個(gè)會(huì)議必須有明確的日程及事先準(zhǔn)備工作，以確保會(huì)議的效率保會(huì)議的效率. .53總經(jīng)理班子決策會(huì)議總經(jīng)理班子決策會(huì)議 q公司重大問(wèn)題提交總經(jīng)理辦公會(huì)議審議，除須由董事會(huì)審公司重大問(wèn)題提交總經(jīng)理辦公會(huì)議審議，除須由董事會(huì)審議通過(guò)的事項(xiàng)外，由總經(jīng)理辦公會(huì)議作出決定。議通過(guò)的事項(xiàng)外，由總經(jīng)理辦公會(huì)議作出決定。q總經(jīng)理辦公會(huì)議一般每月或每?jī)蓚€(gè)星期召開一次?？偨?jīng)理辦公會(huì)議一般每月或每?jī)蓚€(gè)星期召開一次。q總經(jīng)理辦公會(huì)議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組

40、成，會(huì)議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會(huì)議議題和議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會(huì)議議題和副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀請(qǐng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀請(qǐng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加。成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加。54總經(jīng)理班子主要決策會(huì)議總經(jīng)理班子主要決策會(huì)議示例示例 會(huì)議會(huì)議總經(jīng)理辦公會(huì)（每月）資金管理例會(huì)（每季）投資決策例會(huì)（每季）人才管理例會(huì)（每季）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)（年度）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)（年度）預(yù)算質(zhì)詢會(huì)（年度）預(yù)算質(zhì)詢會(huì)（年度）業(yè)績(jī)考核會(huì)（年度業(yè)績(jī)考核會(huì)（年度/ /季季度）度） 目的目的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要議題進(jìn)

41、行研究制訂/調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策審批公司重大投資活動(dòng)；討論、跟蹤和審核未來(lái)和現(xiàn)有的項(xiàng)目考核公司的50個(gè)主要職位現(xiàn)任人員和后備人才制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司和基層企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)公司和基層企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核 參與會(huì)議人員參與會(huì)議人員總經(jīng)理班子成員/總部相關(guān)職能部門部長(zhǎng)及相關(guān)基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人總經(jīng)理班子成員，財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)總經(jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長(zhǎng)、審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng)總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長(zhǎng)總經(jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)，人力資源部部長(zhǎng)，審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、改革改組部部長(zhǎng)等目目 錄錄 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目

42、的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.56生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力銷售能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)任務(wù)管理能力管

43、理能力目標(biāo)方針目標(biāo)方針生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃回款計(jì)劃回款計(jì)劃促銷計(jì)劃促銷計(jì)劃人力規(guī)劃人力規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表?yè)p益表經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)方針?lè)结樃?jìng)爭(zhēng)狀態(tài)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)研發(fā)能力研發(fā)能力銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃投資計(jì)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算銷售預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系57年度預(yù)算年度預(yù)算戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系( (續(xù)續(xù)) )年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)

44、展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃明確對(duì)股東、客戶、明確對(duì)股東、客戶、員工、合作伙伴、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者政府及相關(guān)利益者的關(guān)系和承諾；的關(guān)系和承諾；明確競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與經(jīng)明確競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)方針；營(yíng)方針；明確資源配置的原明確資源配置的原則；則；明確關(guān)注的期量目明確關(guān)注的期量目標(biāo)與努力的方向；標(biāo)與努力的方向；在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)計(jì)將經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有機(jī)結(jié)合。包括：劃有機(jī)結(jié)合。包括：年度經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)；年度經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)；主要經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)指主要經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃；標(biāo)及計(jì)劃；為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉措；措；影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成的影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)及

45、對(duì)策；主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策；詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)管理工作詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)管理工作計(jì)劃與期量表；計(jì)劃與期量表；以貨幣和數(shù)據(jù)的形以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的式對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行事前資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中控制、預(yù)測(cè)、事中控制、事后監(jiān)督考核的管事后監(jiān)督考核的管理活動(dòng)。以價(jià)值量理活動(dòng)。以價(jià)值量指標(biāo)反映企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果。算的結(jié)果。 58經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的作用經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的作用q一個(gè)明確的預(yù)期，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架一個(gè)明確的預(yù)期，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架q實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)管理的前瞻性實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)管理的前瞻性q將公司總目標(biāo)來(lái)整合各個(gè)部門和單位的

46、目標(biāo)將公司總目標(biāo)來(lái)整合各個(gè)部門和單位的目標(biāo)q通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合q管理人員能準(zhǔn)確、及時(shí)地了解公司運(yùn)營(yíng)情況管理人員能準(zhǔn)確、及時(shí)地了解公司運(yùn)營(yíng)情況q預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來(lái)客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來(lái)客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)q處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實(shí)現(xiàn)處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實(shí)現(xiàn)q通過(guò)預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個(gè)人英雄主義通過(guò)預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個(gè)人英雄主義59確定組織中的責(zé)任中心確定組織中的責(zé)任中心q責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段（示例）責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段（示例） 類類 型型 部門類型部門類型 指指

47、標(biāo)標(biāo) 控制手段控制手段 1 1、收入中心、收入中心 銷售部門銷售部門 銷售額回款銷售額回款 任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)2 2、成本中心、成本中心 a)a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心 生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 成本標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)的預(yù)算詳細(xì)的預(yù)算 研究部門研究部門 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較 b)b)費(fèi)用中心費(fèi)用中心 管理部門管理部門 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算預(yù)算3 3、利潤(rùn)中心、利潤(rùn)中心 產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門 利潤(rùn)利潤(rùn) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 內(nèi)務(wù)服務(wù)內(nèi)務(wù)服務(wù) 進(jìn)度統(tǒng)計(jì)進(jìn)度統(tǒng)計(jì) 子公司子公司 4 4、投資中心、投資中心 子公司子公司 凈資產(chǎn)回報(bào)凈資產(chǎn)回報(bào) 完全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)完全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

48、60管理部門管理部門銷售部門銷售部門科研中心科研中心管理費(fèi)用管理費(fèi)用管理人員人數(shù)管理人員人數(shù)每一元收入所負(fù)每一元收入所負(fù)擔(dān)的管理費(fèi)用擔(dān)的管理費(fèi)用增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率定單定單銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用人數(shù)人數(shù)每一元定單所負(fù)每一元定單所負(fù)擔(dān)費(fèi)用擔(dān)費(fèi)用增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率科研項(xiàng)目科研項(xiàng)目成果鑒定及發(fā)布時(shí)成果鑒定及發(fā)布時(shí)間間科研費(fèi)用科研費(fèi)用人數(shù)人數(shù)增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門單位成本單位成本直接原材料成本直接原材料成本直接人工直接人工制造費(fèi)用制造費(fèi)用費(fèi)用控制費(fèi)用控制 61人事監(jiān)控與約束機(jī)制人事監(jiān)控與約束機(jī)制q 通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃管理和通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃管理和KPIKPI考核，中高層干部的經(jīng)營(yíng)檢討與工作述職，形考核，中高層干部的經(jīng)營(yíng)檢討與工

49、作述職，形成對(duì)各層各類人員所掌握的人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)的制約；成對(duì)各層各類人員所掌握的人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)的制約；q 通過(guò)與職位價(jià)值、工作能力和業(yè)績(jī)相掛鉤的動(dòng)態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的通過(guò)與職位價(jià)值、工作能力和業(yè)績(jī)相掛鉤的動(dòng)態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對(duì)用人、考核、薪酬決策等方面人人員甑選、錄用、任免體系，形成對(duì)用人、考核、薪酬決策等方面人事分權(quán)的有效約束。事分權(quán)的有效約束。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、糾偏。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、糾偏。強(qiáng)化分析問(wèn)題與解強(qiáng)化分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的能力決問(wèn)題的能力強(qiáng)化整個(gè)公司縱向強(qiáng)化整個(gè)公司縱向與橫向的溝通與交流，與橫向的溝通與交流，績(jī)效考評(píng)方法績(jī)效考評(píng)方法激勵(lì)措施和收入組激勵(lì)措施和收入

50、組合合優(yōu)勝劣汰機(jī)制優(yōu)勝劣汰機(jī)制依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際經(jīng)濟(jì)成果或利潤(rùn)貢際經(jīng)濟(jì)成果或利潤(rùn)貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)考評(píng)述職述職62信息監(jiān)控與約束機(jī)制信息監(jiān)控與約束機(jī)制信息采集、傳遞、信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道系和通道信息反饋形式。信息反饋形式。主要以表格、圖表主要以表格、圖表必要的文字說(shuō)明。必要的文字說(shuō)明。差異差異差異產(chǎn)生的原因差異產(chǎn)生的原因改進(jìn)的措施。改進(jìn)的措施。費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算質(zhì)詢改進(jìn)質(zhì)詢改進(jìn)圖表形式圖表形式信息規(guī)則信息規(guī)則63費(fèi)用的控制費(fèi)用的控制-示例示例q企業(yè)內(nèi)部控制（示例）企業(yè)內(nèi)部控制（示例） 任何經(jīng)理不能批準(zhǔn)

51、自己的費(fèi)用支出；任何經(jīng)理不能批準(zhǔn)自己的費(fèi)用支出； 任何支出由當(dāng)事人親自申請(qǐng)；任何支出由當(dāng)事人親自申請(qǐng)； 授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限為不受限制；授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限為不受限制； 各項(xiàng)支出必須符合公司的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。各項(xiàng)支出必須符合公司的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。預(yù)算內(nèi)費(fèi)用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表預(yù)算內(nèi)費(fèi)用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表費(fèi)用費(fèi)用A費(fèi)用B費(fèi)用C董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理A副總經(jīng)理B財(cái)務(wù)部投資部質(zhì)量部64流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制q名家對(duì)流程的定義名家對(duì)流程的定義 .哈默：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。q流程流程 流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸

52、出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰(shuí)做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰(shuí)。q流程與流程與ISO9000ISO9000關(guān)系關(guān)系 ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。 ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。 規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。65年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程示例示例 分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理班子班子董事會(huì)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部其他職

53、其他職能部門能部門各基層各基層企業(yè)企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱年度經(jīng)營(yíng)工作安排總部費(fèi)用控制目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案部門年度計(jì)劃收集/整理/匯總計(jì)劃草案初審反饋,修改通過(guò)形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案質(zhì)詢/審議修改部門年度計(jì)劃修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審議通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃下達(dá)結(jié)束 公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)督公司年度計(jì)劃執(zhí)行副總經(jīng)理副總經(jīng)理( (運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)) )年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)反饋 修改通過(guò)討論/審議未通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱下達(dá)（通過(guò)派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案未通過(guò)通過(guò)未通過(guò)陳述、分析、協(xié)調(diào)平

54、衡編制年度綜合經(jīng)營(yíng)建議66年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求 修改修改決策決策執(zhí)行信息反饋執(zhí)行信息反饋主要工作主要工作按發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出各種影響目標(biāo)的限制因素，以及有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境作出預(yù)測(cè)。提供確定資源配置優(yōu)先權(quán)的各種指導(dǎo)。確定公司預(yù)算期經(jīng)營(yíng)的基本方針和目標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理班子規(guī)劃發(fā)展部主要工作主要工作根據(jù)公司確定的預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及利潤(rùn)目標(biāo)、計(jì)劃編制原則、綜合分析、研究預(yù)算期內(nèi)公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)狀況、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件，制訂年度計(jì)劃大綱；在年度計(jì)劃大綱中，必須明確各基層企業(yè)和部門計(jì)劃的基本內(nèi)容與格式要求；各基層

55、企業(yè)和部門必須作出承諾的事項(xiàng)；下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)和具體指標(biāo)的依據(jù)與理由；及經(jīng)營(yíng)管理等方面的問(wèn)題與改進(jìn)方向；完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措；本年度利益分配或獎(jiǎng)懲的基準(zhǔn)和原則；投資方向等等。將公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃分解為各基層企業(yè)的年度計(jì)劃 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理班子主要工作主要工作組織計(jì)劃的編制工作；匯總、審核各基層企業(yè)/部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方針；是否滿足公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求；資源配置是否合理；計(jì)劃是否明確與可靠等等。 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部依據(jù)依據(jù)提出提出整理分析整理分析初審核初審核主要工作主要工作 公司總經(jīng)理及相關(guān)部門

56、對(duì)各基層企業(yè)和部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃逐一質(zhì)詢。各基層企業(yè)和部門陳述各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各管理職能部門向公司高層提供分析及技術(shù)支持 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理班子經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部主要工作主要工作根據(jù)公司總經(jīng)理班子反饋的意見(jiàn)，經(jīng)營(yíng)管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見(jiàn)的前提下，分發(fā)各單位計(jì)劃修改的要求和時(shí)間表，并跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。經(jīng)營(yíng)管理部、對(duì)年度計(jì)劃再進(jìn)行匯總和修改；并將修改過(guò)的公司年度計(jì)劃提案提交總經(jīng)理班子討論。 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部主要工作主要工作董事會(huì)對(duì)年度計(jì)劃提案進(jìn)行審批，確定公司年度計(jì)劃方案形成三環(huán)集團(tuán)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃，在封面中注明編號(hào)：版次：編

57、制單位：審核：批準(zhǔn)：持有者：發(fā)布日期：實(shí)施日期等：經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的主要內(nèi)容為三環(huán)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃編制的依據(jù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理各環(huán)節(jié)的（分月度）的計(jì)劃、預(yù)算與措施等。 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門董事會(huì)主要工作主要工作經(jīng)營(yíng)信息管理。必須要求各基層企業(yè)和部門學(xué)會(huì)依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)提高計(jì)劃預(yù)算水準(zhǔn)。經(jīng)營(yíng)信息管理主要內(nèi)容建立信息傳遞和反饋的通道。如進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息反饋系統(tǒng)等。確定信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系，明確責(zé)任者與傳遞反饋路線、環(huán)節(jié)，確保信息反饋的及時(shí)、準(zhǔn)確和完整。按計(jì)劃的要求，確定反饋信息內(nèi)容、格式、時(shí)限與

58、來(lái)源等。經(jīng)營(yíng)信息反饋。向責(zé)任人反饋，引導(dǎo)責(zé)任人的未來(lái)行為，消除差異對(duì)計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際影響。差異信息向上一責(zé)任層次反饋，為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評(píng)的基礎(chǔ)。主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門 各責(zé)任部門經(jīng)營(yíng)管理部67流程優(yōu)化的技巧流程優(yōu)化的技巧清 除清 除簡(jiǎn) 化簡(jiǎn) 化整 合整 合自 動(dòng) 化自 動(dòng) 化過(guò)量產(chǎn)出表格活動(dòng)臟活活動(dòng)間的等待程序團(tuán)隊(duì)累活不必要的運(yùn)輸溝通顧客(流程上游方)乏味的活反復(fù)的加工物流供應(yīng)商(流程下游方)數(shù)據(jù)采集多余庫(kù)存數(shù)據(jù)分析缺陷、失誤數(shù)據(jù)傳輸活動(dòng)重復(fù)活動(dòng)的重組反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門的協(xié)調(diào)68流程優(yōu)化對(duì)計(jì)劃、崗位、制度等方面的影響流程優(yōu)化對(duì)計(jì)劃、崗位、制度等方面的影響序號(hào)12序號(hào)

59、12序號(hào) 崗位名12序號(hào) 部門名12序號(hào)制定部門12序號(hào)績(jī)效指標(biāo)備注12序號(hào)報(bào)表名稱12序號(hào)應(yīng)用系統(tǒng)12312流程編號(hào)流程編號(hào)分析人分析人流程的進(jìn)一步改進(jìn)意見(jiàn)（可以考慮清除、簡(jiǎn)化、填補(bǔ)、整合、自動(dòng)化等）流程的進(jìn)一步改進(jìn)意見(jiàn)（可以考慮清除、簡(jiǎn)化、填補(bǔ)、整合、自動(dòng)化等）進(jìn)一步改進(jìn)意見(jiàn)流程對(duì)計(jì)劃提出的要求流程對(duì)計(jì)劃提出的要求計(jì)劃名稱主要內(nèi)容審批指導(dǎo)范圍備注流程對(duì)崗位提出的要求（可以考慮知識(shí)、能力、素質(zhì)等）流程對(duì)崗位提出的要求（可以考慮知識(shí)、能力、素質(zhì)等）對(duì)崗位提出的新的要求備注流程對(duì)部門提出的要求流程對(duì)部門提出的要求部門職能的調(diào)整備注流程對(duì)制度提出的要求流程對(duì)制度提出的要求制度名修訂內(nèi)容審批約束對(duì)象

60、備注流程對(duì)績(jī)效提出的要求流程對(duì)績(jī)效提出的要求計(jì)算公式異動(dòng)原因被考核人考核人措施流程對(duì)報(bào)表提出的要求流程對(duì)報(bào)表提出的要求內(nèi)容提交方式提交人接收人備注流程對(duì)流程對(duì)IT提出的要求提出的要求功能應(yīng)用人集成關(guān)系基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人備注其他需要說(shuō)明的事項(xiàng)其他需要說(shuō)明的事項(xiàng)目目 錄錄 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化 運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑企業(yè)發(fā)