運(yùn)營管理案例分析-巴里勒

1、運(yùn)營管理之巴里勒巴里勒案案 例例分析分析3x3小組：方政，徐東華，許菁華，薛瑋，張璇，張駿杰背景介紹 案例：巴里勒公司（Barilla SpA） 公司背景： 成立于1875年，是世界上最大的通心面制造商，通心面占意大利市場的35%和歐洲市場的22%，同時占有意大利面包市場29%份額。配送情況變量變量1 : 零售商的銷售量變量變量2 : 零售商向分銷商的定單變量變量 3 : 分銷商每周向巴里勒發(fā)出的定單提前期提前期 : 配送中心在接到定單之后的24到48小時內(nèi)把商品送到商店 巴里勒在定單開始后的8天到14天之間把產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)椒咒N商處，平均提前期為10天2448小時814天問題提出巴里勒面對問題的根

2、源是什么？巴里勒供應(yīng)鏈中變動性增大是由什么因素引起的？分析實(shí)施JITD的好處與缺陷。JITD面臨巨大的阻力，引起這些阻力的因素是什么？如何來處理這些阻力？巴里勒實(shí)施JITD可行嗎？該如何實(shí)施？巴里勒產(chǎn)品種類，形狀規(guī)格繁多。 通心面有200種形狀和規(guī)格，470多種包裝規(guī)格通心面生產(chǎn)工序的特殊性并且存在提前期，使得公司缺乏柔韌性。 不同種類的通心面和面包等產(chǎn)品需要不同的制作工序時間和配備，這使得公司生產(chǎn)很難靈活周轉(zhuǎn)。客戶需求的波動性大。 對通心面的需求往往會受許多因素影響，如時間季節(jié)和美食潮流。生產(chǎn)提前期長。 巴里勒的平均反應(yīng)時間為10天，這里面包含了信息處理的時間，交通運(yùn)輸時間，生產(chǎn)時間等因素。

3、而這些結(jié)果將惡性循環(huán)地導(dǎo)致更高的庫存水平和成本。分銷商方面缺乏完整的信息系統(tǒng)或者是預(yù)測系統(tǒng)。巴里勒供應(yīng)鏈中變動性增大是由什么因素引起的？ 縱向：牛鞭效應(yīng)。 橫向：產(chǎn)品多樣性和分銷商內(nèi)部不一致。1. 巴里勒產(chǎn)品具有許多的包裝，這為用戶變動創(chuàng)造了條件，導(dǎo)致巴里勒產(chǎn)品間內(nèi)部需求不斷跳動2. 分銷商往往根據(jù)自身策略選擇訂單數(shù)目和產(chǎn)品種類，分銷商越多，種類的變化越是繁多，最終橫向地增加了巴里勒產(chǎn)品的變動性。牛鞭效應(yīng)(bullwhip effect)營銷過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應(yīng)”。 (指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時候，由于無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸

4、放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。)牛鞭效應(yīng)(bullwhip effect)成因?qū)Σ咝枨箢A(yù)測多級預(yù)測制造商直接掌握銷售信息提前期冗長重新按照預(yù)測制定生產(chǎn)計(jì)劃庫存策略與批量訂貨分銷商根據(jù)自己的策略訂貨，采購頻率低根據(jù)掌握的每日庫存信息對于為分銷商配貨，提高庫存水平溝通真實(shí)銷售的信息在分銷商一級已經(jīng)一定程度上有所扭曲掌握更準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)，減少放大因素適時配送JITD(Just-In-Time Distribution) 不僅是按分銷商列出的訂單發(fā)貨，Barilla公司會監(jiān)視分銷商倉庫中的產(chǎn)品流，然后決定向分銷商發(fā)什么貨、什么時候發(fā)貨 來源于制造業(yè)JIT：準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式適時配送JITD(Ju

5、st-In-Time Distribution)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)一種新的分銷工具，向客戶提供額外的服務(wù)。需要進(jìn)行信息系統(tǒng)投資將提高企業(yè)對業(yè)務(wù)的可視度，并使銷售商更加依賴企業(yè)，這將改善企業(yè)與銷售商之間的關(guān)系。巴里勒承擔(dān)更多的責(zé)任由于能更有效地預(yù)測市場和滿足顧客需求，降低庫存成本和生產(chǎn)成本，同時也提高了服務(wù)水平。與傳統(tǒng)的分銷模式有很大的差異，需要進(jìn)行人員的培訓(xùn)和合作模式的摸索，存在較大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)縮短了供應(yīng)鏈的長度，削弱各環(huán)節(jié)帶來的牛鞭效應(yīng)。依賴于分銷商的配合，有可能因此不得不被強(qiáng)迫降價。由于由供應(yīng)方內(nèi)部統(tǒng)一發(fā)貨，所以可以通過大量批量的運(yùn)貨來降低運(yùn)輸費(fèi)用成本。危險(xiǎn)性，一旦方案失敗了，很可能面臨的結(jié)果是：庫存

6、的下降將給分銷商帶來更多空間來存使得產(chǎn)品的客觀銷售情況變得更加透明和可視化，而使企業(yè)對市場的的反應(yīng)靈敏性更強(qiáng)，能更真實(shí)地依據(jù)市場調(diào)整生產(chǎn)和各部門的工作。放競爭對手的產(chǎn)品。而今分銷商已經(jīng)沒有多余的庫存滿足公司產(chǎn)品。JITD的實(shí)施質(zhì)量質(zhì)量成本成本人人交期交期公司內(nèi)部的反對威脅到部分員工的存在重要性和相關(guān)利益銷售將趨于平坦化，不利以促銷無法對銷售模式和促銷的變化足夠快的調(diào)整發(fā)貨的風(fēng)險(xiǎn)配送組織尚不具備應(yīng)對如此復(fù)雜關(guān)系的能力庫存成本的不確定性，巴里勒的總庫存很可能變得更高。解決措施：解決措施： 改變不同部門的意識想法，讓他們知道，JITD的實(shí)施不是單純的物流部門的方案投入，更重要而且也不可少的是，各部門

7、之間更為密切的相互合作和信息傳遞。JITD并非剝離了了其它部門的利益，而是將大多數(shù)部門的利益整體化了。 對個別部門如銷售部門，進(jìn)行改良，例如將傳統(tǒng)的與分銷商之間的銷售轉(zhuǎn)型為終端促銷 分銷商的反對對全新的方案沒有信心對該企業(yè)能否很好的預(yù)測的不信任，害怕銷售受影響。 對傳統(tǒng)采購發(fā)貨模式的沖擊對外部企業(yè)獲取內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)的和參與管理自身庫存的抵制擔(dān)心今后將依賴于巴里勒而失去話語權(quán)。解決措施：解決措施： 和分銷商進(jìn)行合約約束，實(shí)現(xiàn)利益的共享化。 提高自身的預(yù)測水平，庫存管理水平，獲得信任。 采取讓利，聯(lián)營等手段達(dá)到雙贏。供應(yīng)商管理庫存VMI(Vendor Managed Inventory)當(dāng)前庫存和實(shí)

8、際耗用實(shí)際消耗模型、趨勢和策略實(shí)際補(bǔ)貨VMI的關(guān)鍵點(diǎn) 零售商要信任供應(yīng)商 供應(yīng)商信任生產(chǎn)商信任 信息技術(shù)的投入技術(shù) 決策分清由誰來補(bǔ)充庫存，控制庫存存貨所有權(quán) 付款期縮短資金支付巴里勒該如何實(shí)施對分銷商提供優(yōu)惠條件，如減免價格，對初期的數(shù)據(jù)提供作金額補(bǔ)償，提供運(yùn)費(fèi)等，并作出最低利潤保證。 不必急于在全部分銷商內(nèi)進(jìn)行JITD，大可先和配合的分銷商合作，進(jìn)行局部的，小范圍的JITD，作為一次小型試驗(yàn)，若成功可刺激其他分銷商，同時累積經(jīng)驗(yàn)。 引入第三方的調(diào)度和協(xié)調(diào)。建立各地分銷商和總部直接進(jìn)行聯(lián)系和數(shù)據(jù)傳遞的系統(tǒng)或者網(wǎng)絡(luò)，減少信息資源獲取的長期成本，增加信息的及時性，準(zhǔn)確性。先從國內(nèi)的市場分銷商開始著手，待成功后才推向其他諸如歐洲等市場。建立用于統(tǒng)一處理分析數(shù)據(jù)和預(yù)測的信息系統(tǒng)。適當(dāng)?shù)販p少產(chǎn)品包裝類型，種類。不再單純單一地著眼于分銷，物流，供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)，應(yīng)該從更加整體的角度下手，將JITD用于企業(yè)的整體運(yùn)作，最直接的是，JITD不僅應(yīng)處理分