戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范(3)

1、*產(chǎn)品股份產(chǎn)品股份戰(zhàn)略采購(gòu)操作標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略采購(gòu)操作標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范目錄目錄1. 使用說(shuō)明22. 組織結(jié)構(gòu)說(shuō)明43. 戰(zhàn)略采購(gòu)方法概覽84. 建立采購(gòu)類別.105. 設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略.186. 建立供給商名單.267. 選擇實(shí)施方式.348. 選擇供給商.369. 與供給商運(yùn)營(yíng)整合.5110. 不斷與供給市場(chǎng)基準(zhǔn)比較.53頁(yè)碼戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范1. 使用說(shuō)明使用說(shuō)明戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范外購(gòu)物資和勞務(wù)是構(gòu)成*股份總本錢的重要因素，因此，創(chuàng)造采購(gòu)優(yōu)勢(shì)對(duì)于實(shí)現(xiàn)本錢領(lǐng)先，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力具有舉足輕重的意義。本操作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)“戰(zhàn)略采購(gòu)特指本標(biāo)準(zhǔn)描述的采購(gòu)方法與體系的組織、操作流程和相關(guān)的指導(dǎo)原那么進(jìn)行了說(shuō)明，它

2、適用于股份公司內(nèi)所有的物資和勞務(wù)的采購(gòu)。股份公司內(nèi)負(fù)責(zé)采購(gòu)的相關(guān)部門如集團(tuán)物資采購(gòu)部、事業(yè)部物資采購(gòu)處等均應(yīng)遵循本操作標(biāo)準(zhǔn)中的規(guī)定，對(duì)所負(fù)責(zé)采購(gòu)的物資與勞務(wù)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)。由于本操作標(biāo)準(zhǔn)涉及到對(duì)外部情況的系統(tǒng)分析和了解，因此，本操作標(biāo)準(zhǔn)僅允許在采購(gòu)部門內(nèi)部使用和溝通，并不得向外部公開。任何在操作過(guò)程中向外部包括內(nèi)部無(wú)關(guān)的第三方公開相關(guān)內(nèi)容的情況都視為對(duì)公司員工標(biāo)準(zhǔn)的破壞，應(yīng)當(dāng)受到嚴(yán)厲的懲罰。公司總裁簽名/簽章：簽發(fā)日期：戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范2. 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)2.1 明確組織設(shè)計(jì)的原那么明確組織設(shè)計(jì)的原那么2.2 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范2.1 明確組織設(shè)計(jì)的原那么明確組織設(shè)計(jì)的原

3、那么* * *集團(tuán)集團(tuán)工廠工廠采購(gòu)層級(jí)采購(gòu)層級(jí)地區(qū)事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部1 12 2n n采購(gòu)類別舉例采購(gòu)類別舉例采購(gòu)組織設(shè)計(jì)的總體原那么采購(gòu)組織設(shè)計(jì)的總體原那么在盡可能集中采購(gòu)時(shí)考慮: 各工廠的地理分布/距離遠(yuǎn)近 將集中的采購(gòu)量轉(zhuǎn)化成價(jià)格上的優(yōu)勢(shì) 提高采購(gòu)的透明度 減少各子公司的工作量，提高效率包裝袋等大宗備品配件電力生產(chǎn)設(shè)備石灰石等礦物原料辦公用品小額的非標(biāo)件加工清潔效勞等戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范2.2 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)集中采購(gòu)的組織體系設(shè)計(jì)集中采購(gòu)的組織體系設(shè)計(jì)集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁/ /副總裁副總裁物資采購(gòu)部部長(zhǎng)物資采購(gòu)部部長(zhǎng)指揮鏈業(yè)務(wù)指導(dǎo)鏈集團(tuán)物資集團(tuán)物資調(diào)配科調(diào)配科設(shè)備設(shè)備/ /大宗大宗器材配

4、件器材配件采購(gòu)科采購(gòu)科其它其它大宗物資大宗物資采購(gòu)科采購(gòu)科-地區(qū)地區(qū)大宗原燃料大宗原燃料采購(gòu)科采購(gòu)科-地區(qū)地區(qū)其它物資其它物資采購(gòu)科采購(gòu)科-事業(yè)部事業(yè)部-公司公司生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部物資采購(gòu)部物資采購(gòu)部-公司公司事業(yè)部事業(yè)部-公司公司機(jī)動(dòng)器材部機(jī)動(dòng)器材部關(guān)于采購(gòu)組織體系設(shè)計(jì)的說(shuō)明關(guān)于采購(gòu)組織體系設(shè)計(jì)的說(shuō)明 下級(jí)采購(gòu)部門直接對(duì)所屬的經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人匯報(bào)，接受指令 上級(jí)采購(gòu)部門從方法、內(nèi)容和時(shí)間上等方面對(duì)下級(jí)采購(gòu)部門進(jìn)行指導(dǎo) 集團(tuán)的物資采購(gòu)部應(yīng)擔(dān)負(fù)起采購(gòu)程序與制度的維護(hù)、更新與修改的工作戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范2.3 定義崗位職責(zé)定義崗位職責(zé)組織單位組織單位負(fù)責(zé)的采購(gòu)類別負(fù)責(zé)的采購(gòu)類別職權(quán)職權(quán)集團(tuán)物資采購(gòu)部

5、集團(tuán)物資采購(gòu)部生產(chǎn)設(shè)備大宗器材配件如包裝袋水電等車輛、高檔辦公用品等為集團(tuán)內(nèi)所有子公司統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購(gòu)類別的戰(zhàn)略采購(gòu)，確定供應(yīng)商名單與挑選出來(lái)的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購(gòu)價(jià)格指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購(gòu)部門的戰(zhàn)略采購(gòu)工作維護(hù)并更新各公司設(shè)備及大宗備品配件信息庫(kù)，協(xié)調(diào)各工廠間的物資調(diào)配維護(hù)、更新和修改采購(gòu)程序與制度地區(qū)事業(yè)部物資采地區(qū)事業(yè)部物資采購(gòu)處購(gòu)處大宗原燃物料辦公用品、部分專業(yè)服務(wù)等為該地區(qū)所有工廠統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購(gòu)類別的戰(zhàn)略采購(gòu)，確定供應(yīng)商名單與挑選出來(lái)的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購(gòu)價(jià)格指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購(gòu)部門的戰(zhàn)略采購(gòu)工作工廠采購(gòu)部門工廠采購(gòu)部門小額采購(gòu)的原物料與地域關(guān)系較強(qiáng)的專業(yè)

6、服務(wù)、非標(biāo)加工件等負(fù)責(zé)所屬物資類別的采購(gòu)記錄與維護(hù)采購(gòu)的數(shù)據(jù)庫(kù)與供應(yīng)商日常聯(lián)系，安排送貨事宜，并記錄供應(yīng)商的業(yè)績(jī)表現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范3. 戰(zhàn)略采購(gòu)方法概覽戰(zhàn)略采購(gòu)方法概覽戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范3. 戰(zhàn)略采購(gòu)方法概覽戰(zhàn)略采購(gòu)方法概覽步驟步驟建立采購(gòu)建立采購(gòu)類別類別 定義目前的使用情況 分析供給市場(chǎng)與自身的優(yōu)劣勢(shì) 采購(gòu)類別分類 采購(gòu)市場(chǎng)分析與優(yōu)劣勢(shì)分析設(shè)計(jì)采購(gòu)設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略 評(píng)估供給市場(chǎng)的開展動(dòng)態(tài) 分析供給商的本錢結(jié)構(gòu) 分析備選的采購(gòu)戰(zhàn)略 適合不同采購(gòu)類別的采購(gòu)戰(zhàn)略建立供給建立供給商名單商名單 收集詳細(xì)的供給商信息 獲取潛在的供給商名單 定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在的供給商名單進(jìn)行篩選 挑選合格的

7、 供給商名單選擇實(shí)施選擇實(shí)施方式方式 評(píng)估可行的實(shí)施方法 符合各采購(gòu)符合各采購(gòu)類別的采購(gòu)類別的采購(gòu)實(shí)施方法實(shí)施方法與供給商與供給商運(yùn)營(yíng)整合運(yùn)營(yíng)整合 設(shè)計(jì)新的流程和程序 分析和預(yù)計(jì)整合的主要問(wèn)題 設(shè)計(jì)過(guò)渡實(shí)施方案 監(jiān)督結(jié)果 與供給商采購(gòu)操作整合的具體實(shí)施方案選擇供給選擇供給商商 設(shè)計(jì)并發(fā)出詢價(jià) 設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略 實(shí)施談判 分析供給商的反響 設(shè)計(jì)完成的談判戰(zhàn)略 實(shí)施的具體談判及其結(jié)果 不斷不斷與市場(chǎng)基與市場(chǎng)基準(zhǔn)比較準(zhǔn)比較 跟蹤分析供給市場(chǎng)主要本錢驅(qū)動(dòng)因素的開展動(dòng)態(tài) 指派職責(zé)、時(shí)間和范圍 設(shè)計(jì)監(jiān)督和評(píng)估的系統(tǒng) 定期/不定期的采購(gòu)市場(chǎng)信息反響工作工作內(nèi)容內(nèi)容成果成果1234567切實(shí)遵守戰(zhàn)略采購(gòu)的切實(shí)遵守

8、戰(zhàn)略采購(gòu)的“七步曲是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)本錢節(jié)約效益的根底！七步曲是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)本錢節(jié)約效益的根底！戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范4. 建立采購(gòu)類別建立采購(gòu)類別4.1 明確采購(gòu)類別劃分原那么明確采購(gòu)類別劃分原那么4.2 定義采購(gòu)類別定義采購(gòu)類別4.3 建立采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)建立采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)4.4 分析供給市場(chǎng)分析供給市場(chǎng)4.5 SWOT分析分析戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范4.1 明確采購(gòu)類別劃分原那么明確采購(gòu)類別劃分原那么采購(gòu)類別劃分的原那么采購(gòu)類別劃分的原那么根據(jù)供給商/供給市場(chǎng)的特征而不是根據(jù)用途對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行分類：“能夠向同一組供給商采購(gòu)的物資種類的集合劃分采購(gòu)類別時(shí)，通常遵循的標(biāo)準(zhǔn)有：類似的供給商類似的制造過(guò)程類似的規(guī)格類似的制造技術(shù)類

9、似的用途現(xiàn)在：按供給商分類現(xiàn)在：按供給商分類原來(lái)：原來(lái)：按用途分類按用途分類示意適當(dāng)?shù)牟少?gòu)類別劃分是最大限度地實(shí)現(xiàn)集中購(gòu)置力，增加購(gòu)置優(yōu)勢(shì)的前提！適當(dāng)?shù)牟少?gòu)類別劃分是最大限度地實(shí)現(xiàn)集中購(gòu)置力，增加購(gòu)置優(yōu)勢(shì)的前提！從動(dòng)輪大鏈輪擋圈鑄件鑄件絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸鍛件鍛件從動(dòng)輪大鏈輪擋圈絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸機(jī)加工件機(jī)加工件戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范4.2 定義采購(gòu)類別定義采購(gòu)類別所屬的大類所屬的大類采購(gòu)類別采購(gòu)類別設(shè)備專用件設(shè)備專用件按照加工工藝分類機(jī)加工件、結(jié)構(gòu)件、耐磨材料、耐火材料按照加工工藝分類機(jī)加工件、結(jié)構(gòu)件、耐磨材料、耐火材料設(shè)備通用件設(shè)備通用件按照性質(zhì)分類軸承、標(biāo)

10、準(zhǔn)件、橡膠、電器、儀器儀表按照性質(zhì)分類軸承、標(biāo)準(zhǔn)件、橡膠、電器、儀器儀表其他其他包裝袋、收塵袋、勞保用品、金屬材料、五金、水暖、化儀化藥、油包裝袋、收塵袋、勞保用品、金屬材料、五金、水暖、化儀化藥、油品、油漆品、油漆設(shè)備類主機(jī)和主要輔機(jī)設(shè)備類主機(jī)和主要輔機(jī)泵、窯、磨、破碎機(jī)、篦冷機(jī)、汽輪發(fā)電機(jī)、鍋爐、風(fēng)機(jī)、收塵器、泵、窯、磨、破碎機(jī)、篦冷機(jī)、汽輪發(fā)電機(jī)、鍋爐、風(fēng)機(jī)、收塵器、選粉機(jī)、輸送機(jī)、提升機(jī)、起重機(jī)、包裝機(jī)、空壓機(jī)選粉機(jī)、輸送機(jī)、提升機(jī)、起重機(jī)、包裝機(jī)、空壓機(jī)器器材材配配件件設(shè)設(shè)備備根據(jù)上述原那么，對(duì)器材配件及設(shè)備進(jìn)行了相應(yīng)的劃分。戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范4.2 定義采購(gòu)類別定義采購(gòu)類別定義采購(gòu)類

11、別時(shí)，應(yīng)盡可能對(duì)所有的采購(gòu)工程包括采購(gòu)的物資和外購(gòu)的勞務(wù)進(jìn)行細(xì)致、全面的搜索和分析定義采購(gòu)類別時(shí)，應(yīng)盡可能對(duì)所有的采購(gòu)工程包括采購(gòu)的物資和外購(gòu)的勞務(wù)進(jìn)行細(xì)致、全面的搜索和分析原燃料原燃料器材配件器材配件辦公用品辦公用品水電暖氣水電暖氣其它其它專業(yè)效勞專業(yè)效勞生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備石灰石煤石膏鋼渣/頁(yè)巖/鐵粉/鋰渣/葉臘石/銅渣/鐵礦/煤矸石礦渣/油焦/水渣/礦巖/爐渣/堿渣泥灰?guī)r粘土/硅石粉煤灰白沙土砂巖泵窯磨破碎機(jī)篦冷機(jī)汽輪發(fā)電機(jī)鍋爐風(fēng)機(jī)收塵器選粉機(jī)輸送機(jī)提升機(jī)/起重機(jī)包裝機(jī)空壓機(jī)設(shè)備專用件機(jī)加工件結(jié)構(gòu)件耐磨材料耐火材料設(shè)備通用件軸承標(biāo)準(zhǔn)件橡膠電器儀器儀表其它包裝袋收塵袋勞保用品金屬材料五金水暖化

12、儀化藥油品/油漆電力用水暖氣保安監(jiān)理/審計(jì)設(shè)備維修設(shè)備安裝車輛維修基建廣告宣傳地質(zhì)勘探班車接送文具計(jì)算機(jī)家具印刷品清潔用品差旅住宿餐飲車輛購(gòu)置禮品/年貨保險(xiǎn)車輛年檢/審照所有采購(gòu)工程所有采購(gòu)工程戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范4.3 建立采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)建立采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)為了對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)有連續(xù)的跟蹤和維護(hù)，便于實(shí)施集中采購(gòu)，有必要建立起全集團(tuán)統(tǒng)一的采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)。附件：?采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)?器材配件采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)_耐火材料.xls設(shè)計(jì)原那么設(shè)計(jì)原那么 數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)的目的 記錄跟蹤采購(gòu)情況，提供使用情況的分析數(shù)據(jù) 為今后實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)及時(shí)準(zhǔn)確地提供全面的信息 根據(jù)不同采購(gòu)類別的不同特征設(shè)計(jì)不同的采購(gòu)工程管理數(shù)據(jù)庫(kù) 各子公司在數(shù)據(jù)錄入過(guò)程中應(yīng)緊

13、密合作，防止相同的物資因名稱或規(guī)格表述不同而出現(xiàn)差異 全面記錄 詳細(xì)的技術(shù)質(zhì)量指標(biāo) 使用工廠、部門、設(shè)備和部位/用途 目前的采購(gòu)數(shù)量、庫(kù)存數(shù)量與庫(kù)存狀態(tài) 根本的供給情況 分采購(gòu)類別設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)，記錄采購(gòu)工程數(shù)據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù)相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù) 器材配件采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)根據(jù)每個(gè)采購(gòu)類別不同的技術(shù)參數(shù)情況分別設(shè)計(jì)參見(jiàn)附件?器材配件采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)_耐火材料? 原燃料采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)根據(jù)每種采購(gòu)物資的不同分別設(shè)計(jì)技術(shù)參數(shù)戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范4.4 分析采購(gòu)市場(chǎng)分析采購(gòu)市場(chǎng)市場(chǎng)新參加者市場(chǎng)新參加者供給商供給商* * *供給市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)供給市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益/不依賴于規(guī)模的本錢優(yōu)勢(shì)大小 產(chǎn)品的差異化程度如何 對(duì)資本投資

14、的要求上下 退出的門檻/轉(zhuǎn)換的本錢上下 分銷渠道獲得的可能性大小 是否存在可能出現(xiàn)的報(bào)復(fù) 替代者替代者 是否少數(shù)公司占主導(dǎo)地位 供給商是否要比購(gòu)置者更集中 是否不存在可靠的替代品 該供給市場(chǎng)行業(yè)是否是該供給商群體的重要客戶 供給商是否實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化 轉(zhuǎn)換的本錢如何 前向的整合是否可能 是否有大量或同等大小的供給商存在 該行業(yè)的增長(zhǎng)率是否較低 是否存在較高的固定或倉(cāng)儲(chǔ)本錢 產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的本錢較低 生產(chǎn)能力的擴(kuò)大/利用是否依賴于大量生產(chǎn) 品牌的同質(zhì)性如何 是否存在較高的退出門檻 相對(duì)于供給商的銷售量，購(gòu)置量大小 采購(gòu)的物品是否是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或無(wú)差異 供給商更換本錢上下 是否有替代產(chǎn)品 購(gòu)置

15、者從采購(gòu)中獲得的收益上下 是否存在存在后向整合的可能性 該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)于購(gòu)置者的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)是否重要 購(gòu)置者是否掌握全面的供給市場(chǎng)主要信息 替代產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值/價(jià)格比方何 轉(zhuǎn)向替代者的更換本錢上下 購(gòu)置者或供給商的新技術(shù)上下 自制還是外購(gòu)的決策 采購(gòu)類別：采購(gòu)類別：負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：日期：日期：可以采用波特Porter的“五種力量分析法從以下角度對(duì)各類采購(gòu)類別的采購(gòu)市場(chǎng)進(jìn)行全面的分析。戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范4.4 分析采購(gòu)市場(chǎng)分析采購(gòu)市場(chǎng)采購(gòu)類別：采購(gòu)類別：石灰石石灰石負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：XYZ日期：日期：2002年年3月月18日日例如市場(chǎng)新參加者市場(chǎng)新參加者供給商供給商* * *供給市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)供給市場(chǎng)

16、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)開礦的投資較小，進(jìn)入門檻較低，新投資者容易進(jìn)入替代者替代者規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采量來(lái)降低本錢需要較好的現(xiàn)金流量管理/受采購(gòu)商支付的影響較大供給市場(chǎng)總體上講供大于求，供給商之間的競(jìng)爭(zhēng)劇烈良好的付款記錄，信用好是該地區(qū)的主要采購(gòu)量沒(méi)有或僅有很低的供給商轉(zhuǎn)換本錢擁有自己的礦山作為備選方案，不需要完全依賴于供給商不存在替代品戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范4.5 SWOT分析分析采購(gòu)類別：采購(gòu)類別：石灰石石灰石負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：XYZ日期：日期：2002年年3月月18日日例如供給市場(chǎng)五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿。優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)(Strengths) 本地區(qū)最大的購(gòu)置商，購(gòu)置量占到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的60%

17、以上 良好的付款信譽(yù) 幾乎沒(méi)有或僅有很低的供給商轉(zhuǎn)換本錢 擁有自己的礦山，并且正在積極尋找其它的礦山資源 供給市場(chǎng)供大于求 供給商分散，開采規(guī)模小 新供給商的進(jìn)入門檻較低劣勢(shì)劣勢(shì)(Weaknesses) 對(duì)供給商和供給市場(chǎng)的了解不充分，替代方案的可操作性不強(qiáng) 供給商對(duì)石灰石供給市場(chǎng)有良好的了解，他們互通信息時(shí)機(jī)時(shí)機(jī)(Opportunities) 供給商開采能力的擴(kuò)大需要大穩(wěn)定的采購(gòu)量的支持 可以利用新進(jìn)入的供給商和自己開采的礦山威脅威脅(Threats)值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)需要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢(shì)需要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范5. 設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略5.1 定位采購(gòu)類別定位采購(gòu)類別5.

18、2 設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略5.3 集中采購(gòu)量集中采購(gòu)量5.4 優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格5.5 分析供給商本錢結(jié)構(gòu)分析供給商本錢結(jié)構(gòu)5.6 補(bǔ)充說(shuō)明補(bǔ)充說(shuō)明戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范5.1 定位采購(gòu)類別定位采購(gòu)類別利用型利用型大大高高小小低低次要型次要型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型瓶頸型瓶頸型支出水平高占支出比重很大對(duì)核心業(yè)務(wù)很重要對(duì)時(shí)間很敏感減少或消除價(jià)格上漲與供給不穩(wěn)的風(fēng)險(xiǎn)確保現(xiàn)有供給來(lái)源或?qū)ふ姨娲防酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)減少整體本錢利用采購(gòu)量作為談判工具確?？砷L(zhǎng)期獲得穩(wěn)定的供給著重與供給商建立關(guān)系與整合簡(jiǎn)化并精減采購(gòu)程序以提高效率減少供給商數(shù)目并簡(jiǎn)化下訂單補(bǔ)貨的程序支出水平低占支出比重很小對(duì)核心業(yè)務(wù)不重要對(duì)時(shí)間不敏感選擇多

19、買方擁有多談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度高對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的影影響響供給市場(chǎng)復(fù)雜度供給市場(chǎng)復(fù)雜度戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范5.1 定位采購(gòu)類別定位采購(gòu)類別供給市場(chǎng)復(fù)雜度低創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移重心轉(zhuǎn)移重心 利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)充分利用購(gòu)置力充分利用購(gòu)置力 擴(kuò)大供給商的選擇范圍擴(kuò)大供給商的選擇范圍 充分利用采購(gòu)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)充分利用采購(gòu)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì) 采取強(qiáng)勢(shì)談判的方式采取強(qiáng)勢(shì)談判的方式 重新建立采購(gòu)類別重新建立采購(gòu)類別(1) 重新定義公司業(yè)務(wù)范圍重新定義公司業(yè)務(wù)范圍 重整供給商關(guān)系重整供給商關(guān)系供給市場(chǎng)復(fù)雜度高利用型次要型戰(zhàn)略型瓶頸型注： (1) 指重新對(duì)各采購(gòu)類別進(jìn)行劃分，設(shè)法擴(kuò)大向同一組

20、供給商采購(gòu)的數(shù)量和金額。采購(gòu)類別采購(gòu)類別1采購(gòu)類別采購(gòu)類別2采購(gòu)類別采購(gòu)類別3利用上述分析框架，就可以對(duì)各采購(gòu)類別先進(jìn)行一個(gè)初步的采購(gòu)戰(zhàn)略定位。備選的采購(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范5.2 設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略通常采用的采購(gòu)戰(zhàn)略包括以下方面：采購(gòu)量采購(gòu)量集中集中最優(yōu)價(jià)格最優(yōu)價(jià)格評(píng)估評(píng)估全國(guó)全國(guó)/球球采購(gòu)采購(gòu)合作關(guān)系合作關(guān)系重整重整聯(lián)合程聯(lián)合程序改進(jìn)序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)改進(jìn)戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)減少供給商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購(gòu)量整合重新分配向各供給商采購(gòu)的數(shù)量集中不同采購(gòu)集團(tuán)的數(shù)量與采購(gòu)者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購(gòu)價(jià)格比較重新談判/壓低價(jià)格將價(jià)格拆解并分析供給商的本錢模型適度運(yùn)用“退出威脅競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)在各潛在

21、供給商內(nèi)比較總本錢根據(jù)供給商的獲利能力定價(jià)格建立長(zhǎng)期供貨合同拓展供給商的地理范圍尋找新的供給商善用匯率波動(dòng)善用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施善用反貿(mào)易靈活運(yùn)用二級(jí)的供給商配件標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析分析使用的生命周期本錢建立長(zhǎng)期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長(zhǎng)期供貨合同共享改進(jìn)后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購(gòu)的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供給商在設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略的過(guò)程中，需要對(duì)上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮在設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略的過(guò)程中，需要對(duì)上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！戰(zhàn)略采購(gòu)

22、操作規(guī)范5.3 集中采購(gòu)量集中采購(gòu)量對(duì)于*集團(tuán)來(lái)講，盡可能集中采購(gòu)量是當(dāng)前必須的工作。它可以充分利用擴(kuò)大了的采購(gòu)量，極大增強(qiáng)目前有限的購(gòu)置力。這一點(diǎn)對(duì)于處于不斷擴(kuò)張之中的企業(yè)尤為重要：一方面，它可以為擴(kuò)張建立良好的管理根底；另一方面，也可以據(jù)此與供給商確定較為緊密的戰(zhàn)略關(guān)系。集中采購(gòu)量對(duì)于*集團(tuán)有三個(gè)層面上的含義：充分集中原來(lái)由各個(gè)公司各個(gè)廠分散采購(gòu)的物資，由統(tǒng)一的部門負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)；基于對(duì)器材配件采購(gòu)性質(zhì)的分析，打破原來(lái)按照功能分類的方式，采用按照供給商類別或采購(gòu)方式的分類，充分?jǐn)U大各采購(gòu)類別的購(gòu)置量；減少供給商的數(shù)量，將采購(gòu)量集中到優(yōu)秀的供給商處。在集中采購(gòu)量的過(guò)程中，還需要不斷地對(duì)采購(gòu)

23、的品種進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)：原燃料采購(gòu)方面：最正確的采購(gòu)結(jié)構(gòu)見(jiàn)下頁(yè)；器材配件方面：備品配件的標(biāo)準(zhǔn)化為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還需要來(lái)自各公司/廠生產(chǎn)技術(shù)部門的員工對(duì)目前的采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行進(jìn)一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)品要求等。戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范5.4 優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格對(duì)于不同配方臺(tái)產(chǎn)、電耗、煤耗等發(fā)生變化的原因分析原材料采購(gòu)成本原材料采購(gòu)成本（料價(jià)（料價(jià)+ +運(yùn)費(fèi)）運(yùn)費(fèi)）不同投料配方的生產(chǎn)成本不同投料配方的生產(chǎn)成本（考慮臺(tái)產(chǎn)、電耗、煤耗等因素）（考慮臺(tái)產(chǎn)、電耗、煤耗等因素）借鑒其它公司的原材料投料配方對(duì)各種原材料采購(gòu)市場(chǎng)的詳細(xì)分析基于完全本錢比較分析的原材料采購(gòu)品種優(yōu)化基于完全本錢比較分析的原

24、材料采購(gòu)品種優(yōu)化原材料的價(jià)格、可獲得性、市場(chǎng)開展趨勢(shì)是不是由于配方變化導(dǎo)致了臺(tái)產(chǎn)/電耗/煤耗的下降/上升？有方法改變嗎？本錢最低、本錢最低、符合質(zhì)量的符合質(zhì)量的最正確投料最正確投料配比配比共享*集團(tuán)內(nèi)部各廠的原材料投料配方從完全本錢出發(fā)，不斷試驗(yàn)、總結(jié)分析最正確的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來(lái)源從完全本錢出發(fā)，不斷試驗(yàn)、總結(jié)分析最正確的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來(lái)源對(duì)于原材料的采購(gòu)優(yōu)化，需要從生命周期本錢/完全本錢的角度分析最正確的采購(gòu)品種方案。戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范5.5 分析供給商本錢結(jié)構(gòu)分析供給商本錢結(jié)構(gòu)對(duì)于可以采用競(jìng)爭(zhēng)性選擇供給商的采購(gòu)戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用本錢分析模型對(duì)供給商的本錢結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分

25、析，以獲得重要的談判籌碼。供應(yīng)商名稱材料成本設(shè)備折舊分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用分?jǐn)側(cè)斯すべY設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用單位總成本單位報(bào)價(jià)單位利潤(rùn)利潤(rùn)率最低成本/報(bào)價(jià)最低成本/報(bào)價(jià)生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購(gòu)本錢分析模型器材配件采購(gòu)本錢分析模型上述本錢內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一局部，要求供給商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供上述本錢內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一局部，要求供給商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供附件：石灰石采購(gòu)本錢分析模型、關(guān)聯(lián)企業(yè)本錢分析模型、破碎機(jī)投資本錢分析模型、器材配件本錢分析模型戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范5.6 補(bǔ)充說(shuō)明補(bǔ)充說(shuō)明針對(duì)某些尚未實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的產(chǎn)品如電力，*需要從特殊的角度對(duì)這些采購(gòu)工程的采購(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)?？梢詮囊韵陆嵌仍O(shè)計(jì)相應(yīng)

26、的采購(gòu)戰(zhàn)略：利用所采購(gòu)的工程與國(guó)民經(jīng)濟(jì)開展之間的關(guān)系。例如，作為根底公用設(shè)施之一的電力，就可以從促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)開展的角度，要求政府保持或適當(dāng)降低電價(jià)，以促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的開展參見(jiàn)?電力采購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)?。而采用這類采購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，通?？梢钥紤]的溝通方式是，聯(lián)合當(dāng)?shù)刂饕膸准移髽I(yè)他們必須是用電大戶！，共同做政府的工作，促使政府對(duì)電力企業(yè)施壓，降低或保持電價(jià)?？紤]自制還是外購(gòu)的戰(zhàn)略，或者進(jìn)行縱向整合。針對(duì)重要的戰(zhàn)略物資的采購(gòu)，假設(shè)供給市場(chǎng)不能滿足自身開展的要求，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，是否需要收購(gòu)供給這些戰(zhàn)略物資的企業(yè)；而相反，對(duì)于不重要的采購(gòu)物資，那么可以考慮外包的方式。采用聯(lián)合優(yōu)化。特別對(duì)于關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易，假

27、設(shè)它不能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)的運(yùn)作，那么在分析其具體經(jīng)營(yíng)狀況的根底上，通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)如對(duì)建運(yùn)公司的運(yùn)輸模式與線路優(yōu)化以降低運(yùn)輸本錢降低本錢，最終實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的運(yùn)作。附件：電力采購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范6. 建立供給商檔案建立供給商檔案6.1 制定供給商的評(píng)估要素制定供給商的評(píng)估要素6.2 確定評(píng)估要素的權(quán)重與評(píng)估方法確定評(píng)估要素的權(quán)重與評(píng)估方法6.3 尋找潛在的供給商尋找潛在的供給商6.4 篩選供給商篩選供給商戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范6.1 制定供給商的評(píng)估要素制定供給商的評(píng)估要素潛在的評(píng)估要素潛在的評(píng)估要素 研發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn) 廠房與設(shè)備 產(chǎn)能 廠房 品質(zhì)計(jì)劃 財(cái)務(wù) 成本控制 供應(yīng)商 地理位置、距離 規(guī)

28、劃彈性 產(chǎn)品范圍 后勤、整合 革新 (產(chǎn)品、流程) 電子通訊 供應(yīng)商管理階層的承諾 銷售服務(wù) 技術(shù)服務(wù) 投訴回應(yīng) 行政服務(wù) 組織結(jié)構(gòu) 環(huán)保計(jì)劃 數(shù)量達(dá)成 勞動(dòng)力穩(wěn)定 匯率風(fēng)險(xiǎn) EDI 與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng) 運(yùn)輸/包裝 保證/懲罰 檢查服務(wù) 道德 地方保護(hù) 準(zhǔn)時(shí) 服務(wù)回應(yīng) 交貨時(shí)間 減少周轉(zhuǎn)時(shí)間 準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) 送貨時(shí)間/彈性 退貨 ISO標(biāo)準(zhǔn) 維修保養(yǎng) 對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 原材料 存貨 毛利 經(jīng)常性支出能力能力合作合作/服務(wù)服務(wù)其它其它成本成本時(shí)間時(shí)間品質(zhì)品質(zhì)對(duì)供給市對(duì)供給市場(chǎng)的分析場(chǎng)的分析小組分析小組分析與討論與討論篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估要素的時(shí)候，通常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤

29、是：挑選挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過(guò)小組的討論通過(guò)的。每一個(gè)采購(gòu)類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)每一個(gè)采購(gòu)類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選出的評(píng)估要素挑選出的評(píng)估要素在收集供給商信息之前，必須制定出篩選的標(biāo)準(zhǔn)/供給商評(píng)估的要素可以從下表中的各個(gè)方面選擇。戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范6.2 確定評(píng)估要素的權(quán)重和評(píng)估方法確定評(píng)估要素的權(quán)重和評(píng)估方法產(chǎn)能產(chǎn)能品質(zhì)方案品質(zhì)方案設(shè)定本錢設(shè)定本錢產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計(jì)包裝

30、設(shè)計(jì)經(jīng)常性支出本錢經(jīng)常性支出本錢10%20%5%20%20%15%5%5%-100%對(duì)供給商打分對(duì)供給商打分權(quán)重權(quán)重 (%)挑選出的評(píng)估要素挑選出的評(píng)估要素對(duì)于挑選出來(lái)的評(píng)估要素，可以通過(guò)小組討論的方式確定每個(gè)要素的重要性權(quán)重。之后，應(yīng)用這些評(píng)估要素和權(quán)重對(duì)各個(gè)供給商進(jìn)行打分，確定每個(gè)供給商的得分。12345低高供給商供給商1*10% 3.5 = 0.3520% 4.0 = 0.805% 3.5 = 0.17520% 5.0 = 0.1020% 4.5 = 0.9015% 4.0 = 0.605% 4.8 = 0.245% 3.5 = 0.175-3.34加權(quán)得分加權(quán)得分評(píng)估要素的選擇是因采購(gòu)

31、類別而異的，相應(yīng)地，相同的評(píng)估要素在不同的采購(gòu)類別其重要性權(quán)評(píng)估要素的選擇是因采購(gòu)類別而異的，相應(yīng)地，相同的評(píng)估要素在不同的采購(gòu)類別其重要性權(quán)重也是不一樣的重也是不一樣的以小組討論的方式確定權(quán)重力求清楚簡(jiǎn)單，防止打分時(shí)產(chǎn)生歧義EXCEL電子表格是很有效的工具！例如戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范6.3 尋找潛在的供給商尋找潛在的供給商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提供類似商品與服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商已經(jīng)有來(lái)往的供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商獲得供給商名單的渠道獲得供給商名單的渠道現(xiàn)有的供給商參見(jiàn)供給商數(shù)據(jù)庫(kù)以前的供給商確定供給商評(píng)估方法后，就可以著手收

32、集供給商名單和關(guān)鍵信息了。可以從以下三個(gè)來(lái)源尋找潛在的供給商：附件：石灰石供給商數(shù)據(jù)庫(kù)、器材配件供給商數(shù)據(jù)庫(kù)、供給商信息詢問(wèn)書注： (1) 中聯(lián)網(wǎng)是一家專門從事第三方采購(gòu)的中介公司，其聯(lián)系 為：021-5298 4208，中宇聯(lián)信息技術(shù)上海。行業(yè)雜志設(shè)備制造商互聯(lián)網(wǎng)搜索中聯(lián)網(wǎng)(1)來(lái)自不同行業(yè)的供給商系統(tǒng)集成商-零配件供給商提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品-非標(biāo)產(chǎn)品的供給商替代產(chǎn)品供給商序序供方名稱供方名稱聯(lián)系人聯(lián)系人聯(lián)系電話聯(lián)系電話傳真?zhèn)髡媛?lián)系地址聯(lián)系地址郵政編碼郵政編碼供貨范圍供貨范圍注冊(cè)注冊(cè)資金資金營(yíng)業(yè)營(yíng)業(yè)額額合作合作時(shí)間時(shí)間供應(yīng)商供應(yīng)商性質(zhì)性質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量 質(zhì)量 服務(wù)服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量1 樂(lè)山太平鑄鋼有限公司耐

33、熱材料、耐磨材料、機(jī)加工件3001988 生產(chǎn)商4.24必要的供給商信息必要的供給商信息名稱地址營(yíng)業(yè)額地理位置根本產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名獲得供給商信息的方式獲得供給商信息的方式供給商信息詢問(wèn)書/詢價(jià)書行業(yè)報(bào)告/雜志/內(nèi)部研究現(xiàn)有供給商提供的資料訪談戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范6.3 尋找潛在的供給商尋找潛在的供給商在尋找潛在的供給商的過(guò)程中，為了了解供給商比較全面的信息，可以采用供給商訪談主要適用于原燃料和重要的設(shè)備、器材配件的采購(gòu)和信息詢問(wèn)書/詢價(jià)書適用于大型設(shè)備的先期采購(gòu)調(diào)查和大多數(shù)的器材配件的采購(gòu)的形式。這兩者的關(guān)鍵都是設(shè)計(jì)適宜的、關(guān)鍵的詢問(wèn)信息。下面以油品供給商的詢價(jià)書為例對(duì)此進(jìn)行說(shuō)明。附件：供給商詢價(jià)書

34、_油品油品供給商的關(guān)鍵評(píng)估要素油品供給商的關(guān)鍵評(píng)估要素價(jià)格/付款方式質(zhì)量送貨的及時(shí)性售后效勞關(guān)于油品采購(gòu)的詢價(jià)書關(guān)于油品采購(gòu)的詢價(jià)書1. 詢價(jià)說(shuō)明詢價(jià)說(shuō)明公司簡(jiǎn)介以及關(guān)于本次詢價(jià)的說(shuō)明詢價(jià)產(chǎn)品說(shuō)明報(bào)價(jià)指南2. 供給商報(bào)價(jià)表供給商報(bào)價(jià)表報(bào)價(jià)表分出廠價(jià)、運(yùn)費(fèi)和總報(bào)價(jià)付款條件說(shuō)明采購(gòu)折扣條款其它說(shuō)明3. 供給商根本情況說(shuō)明供給商根本情況說(shuō)明供給商聯(lián)系方法經(jīng)營(yíng)狀況如銷售額、員工數(shù)等質(zhì)量檢驗(yàn)方法/認(rèn)證運(yùn)輸安排/最短送貨時(shí)間售后效勞對(duì)于重要的采購(gòu)類別占采購(gòu)總金額20%以上，如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，供給商眾多，我們可以在詢價(jià)書中要求提供各類本錢的數(shù)據(jù)，以作為今后供給商談判的依據(jù)戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范6.4 篩選供給商篩

35、選供給商評(píng)估要素評(píng)估要素重要程度重要程度/權(quán)重權(quán)重供應(yīng)商供應(yīng)商1供應(yīng)商供應(yīng)商2供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商n價(jià)格30%5報(bào)價(jià)比其他企業(yè)低10%產(chǎn)品質(zhì)量20%4同類中屬中上被許多大型同行業(yè)企業(yè)采用準(zhǔn)時(shí)送貨20%4擁有良好的物流管理系統(tǒng)付款條件10%3訂貨時(shí)支付30%，貨到后付清存貨管理10%2可以同意在*建立周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，方便使用10%2供應(yīng)商綜合評(píng)分供應(yīng)商綜合評(píng)分3.8同時(shí)，還需要確定每個(gè)挑選出來(lái)的評(píng)估要素的重要性，據(jù)此對(duì)每個(gè)供給商打分，找出合格的供給商。到達(dá)一定評(píng)分之上的供給商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判到達(dá)一定評(píng)分之上的供給商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判例如戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范6.4

36、篩選供給商篩選供給商例如石灰石篩選供給商時(shí)，可以采用詢價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)或本錢分析數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)各個(gè)關(guān)鍵的要素進(jìn)行分析，確定各供給商的排序。附件：最優(yōu)報(bào)價(jià)分析、本錢結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商名稱供應(yīng)商名稱貨款貨款含稅含稅貨款貨款不含稅不含稅運(yùn)費(fèi)運(yùn)費(fèi)貨款貨款+運(yùn)費(fèi)+運(yùn)費(fèi)包干價(jià)包干價(jià)東溝一礦15.3013.6821.0036.3036.30東溝四礦14.0013.2121.0035.0035.00東溝六礦13.0012.2622.0035.0035.00東溝七礦14.5013.6822.0036.5036.50東溝九礦14.0012.4521.0035.0035.00東溝十礦14.0013.2121.0035.0035.00

37、東溝十一礦14.0012.4521.0035.0035.00東溝二十礦14.0012.4521.0035.0035.00東溝二十八礦14.0013.2121.5035.5035.50東溝天山礦14.0012.4521.0035.0035.00后峽礦13.0012.2622.0035.0035.00后峽新晨礦13.0012.2622.0035.0035.00柴窩鋪拜拉曼礦14.0013.2121.0035.0035.00白羊圈礦11.5010.8520.0031.5027.00最優(yōu)報(bào)價(jià)最優(yōu)報(bào)價(jià)11.5010.8520.0031.5027.00=最優(yōu)報(bào)價(jià)=次優(yōu)報(bào)價(jià)=最低可接受報(bào)價(jià)對(duì)原材料的報(bào)價(jià)可以

38、采用貨款價(jià)、運(yùn)費(fèi)和包干價(jià)分開評(píng)估的方式，分別找出每家供給商的最優(yōu)報(bào)價(jià)與報(bào)價(jià)相配合，可以對(duì)供給商的本錢結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，同樣分各本錢子項(xiàng)分別進(jìn)行比較，找出其中最低的本錢結(jié)構(gòu)，作為談判的依據(jù)針對(duì)如右表所示供給商的報(bào)價(jià)相當(dāng)統(tǒng)一時(shí)，可以采取的策略就是“殺雞儆猴首先和一個(gè)目前的供給商單獨(dú)進(jìn)行談判，要求其降低價(jià)格，并且已比較強(qiáng)硬的態(tài)度，寸步不讓。如果該供給商降低價(jià)格，那么可以對(duì)其他供給商采用相同的策略；假設(shè)該供給商拒絕降價(jià)，那么堅(jiān)決將其排除出考慮的供給商范圍，到達(dá)打破價(jià)格聯(lián)盟的效果值得指出的是，該供給商應(yīng)該是比較重要的一個(gè)供給商，而且態(tài)度一貫比較強(qiáng)硬，不愿降價(jià)戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范6.4 篩選供給商篩選供給商例如軸

39、承篩選供給商時(shí)，可以采用詢價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)或本錢分析數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)各個(gè)關(guān)鍵的要素進(jìn)行分析，確定各供給商的排序。附件：最優(yōu)報(bào)價(jià)分析、本錢結(jié)構(gòu)分析注: 表中局部數(shù)據(jù)為了表述的需要進(jìn)行了調(diào)整。目前的采購(gòu)目前的采購(gòu)樂(lè)山大洋樂(lè)山大洋佳承機(jī)電貿(mào)易佳承機(jī)電貿(mào)易哈爾濱軸承哈爾濱軸承價(jià)格價(jià)格金額金額價(jià)格價(jià)格金額金額價(jià)格價(jià)格金額金額價(jià)格價(jià)格金額金額軸承202套45.2020.803.0812.324.0016.005.0020.00軸承204套3366.062,036.884.101,377.605.001,680.004.001,344.00軸承205盤607.80468.004.36261.606.00360.007.00

40、420.00軸承206套279.38253.208.10218.709.00243.008.00216.00軸承207套69.4156.468.3450.04 10.0060.009.1154.63軸承208套811.2189.68 10.0080.009.4075.20 12.0096.00軸承209盤1613.50216.00 10.77172.32 13.00208.00 12.33197.27軸承210套614.4486.64 12.3173.86 15.0090.00 14.0084.00總報(bào)價(jià)總報(bào)價(jià)3,227.662,246.442,732.202,431.91采購(gòu)量采購(gòu)量單位單位

41、型號(hào)型號(hào)名稱名稱與對(duì)原材料供給商的報(bào)價(jià)評(píng)估不同，對(duì)器材配件供給商的報(bào)價(jià)通常采用“總報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)估同時(shí)，可以將其它公司在某些物資工程上的最低報(bào)價(jià)最為談判時(shí)的工具，要求該總報(bào)價(jià)最低的公司相應(yīng)降低價(jià)格，從而到達(dá)全面有效降低本錢的目的戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范7. 選擇實(shí)施路線選擇實(shí)施路線戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范7.1 決定不同實(shí)施方式的原那么決定不同實(shí)施方式的原那么在決定采用篩選供給商還是開展供給商兩種不同的實(shí)施方式時(shí)，主要需要考慮以下因素：目前供給商的表現(xiàn)目前供給商的表現(xiàn)目前的供給商是否愿意提供更低的價(jià)格？目前的供給商是否愿意提供更低的價(jià)格？目前的供給商是否具有低本錢的優(yōu)勢(shì)？目前的供給商是否具有低本錢的優(yōu)勢(shì)？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

42、程度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度供給市場(chǎng)上是否存在大量的供給商？供給市場(chǎng)上是否存在大量的供給商？這些供給商生產(chǎn)的產(chǎn)品這些供給商生產(chǎn)的產(chǎn)品/ /提供的勞務(wù)是否無(wú)差異提供的勞務(wù)是否無(wú)差異/ /差異很?。坎町惡苄?？* * *的采購(gòu)量是否占了供給商的較大的份額的采購(gòu)量是否占了供給商的較大的份額/ /份額小但集中？份額小但集中？是否存在較低的市場(chǎng)進(jìn)入門檻？是否存在較低的市場(chǎng)進(jìn)入門檻？是否能夠找到替代產(chǎn)品？是否能夠找到替代產(chǎn)品？失敗可能產(chǎn)生的損失失敗可能產(chǎn)生的損失是否會(huì)造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？是否會(huì)造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？是否會(huì)遭到原供給商的報(bào)復(fù)？是否會(huì)因此有大的損失？是否會(huì)遭到原供給商的報(bào)復(fù)？是否會(huì)因此有大

43、的損失？選擇不同實(shí)施方式時(shí)需要考慮的因素選擇不同實(shí)施方式時(shí)需要考慮的因素否否是是是是是否否答復(fù)答復(fù)采用競(jìng)爭(zhēng)性的方法選擇供采用競(jìng)爭(zhēng)性的方法選擇供給商給商盡可能多尋找供給商盡可能多尋找供給商拋棄原來(lái)的供給商，如果拋棄原來(lái)的供給商，如果它不提供有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)它不提供有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)否那么，應(yīng)當(dāng)與原來(lái)的供否那么，應(yīng)當(dāng)與原來(lái)的供給商共同討論，實(shí)現(xiàn)本錢給商共同討論，實(shí)現(xiàn)本錢降低的目標(biāo)降低的目標(biāo)根據(jù)目前對(duì)*股份各采購(gòu)類別的分析，根本上所有的市場(chǎng)采購(gòu)物資和勞務(wù)均可以采用競(jìng)爭(zhēng)性選擇供給商的方式，充分利用*股份集中的購(gòu)置力和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度。策略策略戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8. 選擇供給商選擇供給商8.1 制定談判戰(zhàn)略制定談

44、判戰(zhàn)略8.2 確認(rèn)共同的談判目標(biāo)確認(rèn)共同的談判目標(biāo)8.3 設(shè)計(jì)供給商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供給商回應(yīng)表8.4 制定談判的時(shí)間方案制定談判的時(shí)間方案8.5 設(shè)計(jì)供給商報(bào)告設(shè)計(jì)供給商報(bào)告8.6 實(shí)施談判實(shí)施談判8.7 談判后的跟蹤與反響談判后的跟蹤與反響戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略類別類別采購(gòu)目標(biāo)采購(gòu)目標(biāo)潛在的談判杠桿因素潛在的談判杠桿因素產(chǎn)品產(chǎn)品保證礦石品位符合*的要求保證礦石粒度符合*的要求因礦石品位而異的價(jià)格折扣因礦石粒度而異的價(jià)格折扣供貨供貨確保在與預(yù)測(cè)偏差20%的范圍內(nèi)保證供貨最低運(yùn)輸成本供貨量和時(shí)間的保證卸車時(shí)間保證協(xié)助優(yōu)化運(yùn)輸價(jià)格價(jià)格實(shí)現(xiàn)比市場(chǎng)價(jià)低5%的采購(gòu)價(jià)格（12.51元

45、/噸，包括破碎費(fèi)和過(guò)磅費(fèi)）價(jià)格保護(hù)戰(zhàn)略避免市場(chǎng)波動(dòng)成本結(jié)構(gòu)分析付款條件價(jià)格子項(xiàng)談判最低到位價(jià)格比較采購(gòu)量的擴(kuò)大簽訂長(zhǎng)期供貨合同 例如石灰石 根據(jù)前面的供給市場(chǎng)分析和SWOT分析，在下表中記錄*的采購(gòu)目標(biāo)。采購(gòu)目標(biāo)和談判杠桿的設(shè)計(jì)需要事先考慮供給商的目標(biāo)！采購(gòu)目標(biāo)和談判杠桿的設(shè)計(jì)需要事先考慮供給商的目標(biāo)！戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略表談判戰(zhàn)略表石灰石供給商石灰石供給商X競(jìng)爭(zhēng)性選擇供給商競(jìng)爭(zhēng)性選擇供給商談判點(diǎn)談判點(diǎn)談判出發(fā)點(diǎn)談判出發(fā)點(diǎn)最想要的結(jié)果最想要的結(jié)果可接受的目標(biāo)可接受的目標(biāo)最低接受標(biāo)準(zhǔn)最低接受標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)替代選擇最優(yōu)替代選擇總價(jià)格總價(jià)格貨款貨款運(yùn)費(fèi)運(yùn)費(fèi)包干價(jià)包干價(jià)3

46、0.50元/噸理由：從到位價(jià)的角度，*可以取得更低成本的石灰石31.52元/噸理由：目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)10.32元/噸的最低價(jià)（不包括裝車費(fèi)和過(guò)磅費(fèi)）32.00元/噸32.30元/噸理由：目前通過(guò)前期談判已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的價(jià)格29.00元/噸理由：白羊圈的報(bào)價(jià)由于運(yùn)輸近而較低（核實(shí)供貨可能性）礦石品位礦石品位CaO含量穩(wěn)定在51%以上若品位不穩(wěn)定，相應(yīng)扣除貨款和運(yùn)費(fèi)（每下降1%扣除5%貨款）礦石粒度礦石粒度粒度控制在250mm以下若粒度不符合要求，相應(yīng)扣除貨款和運(yùn)費(fèi)運(yùn)輸服務(wù)運(yùn)輸服務(wù)能夠及時(shí)出貨，不造成運(yùn)輸車輛的等待同時(shí)，將明確定義的談判目標(biāo)制作成如下所示的“談判戰(zhàn)略表。附件：石灰石采購(gòu)談判準(zhǔn)備 例如石灰石

47、成功的談判需要事前充分的準(zhǔn)備！成功的談判需要事前充分的準(zhǔn)備！戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.2 定義談判角色定義談判角色談判不僅僅是采購(gòu)部門的單獨(dú)行動(dòng)，更是一個(gè)企業(yè)整體的行動(dòng)，因此需要來(lái)自各個(gè)部門的人員組成適宜的團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備談判資料和參加談判。通常，談判準(zhǔn)備小組需要來(lái)自以下部門的人員支持：采購(gòu)：引發(fā)變化，主導(dǎo)采購(gòu)談判準(zhǔn)備的工作，收集供給商的信息；財(cái)務(wù)：幫助團(tuán)隊(duì)分析供給商的本錢結(jié)構(gòu)，報(bào)價(jià)組成及其合理性；物流：幫助合理安排運(yùn)輸，提供供給商分布合理性的建議，實(shí)現(xiàn)總采購(gòu)本錢的最低；生產(chǎn)/技術(shù)：共同確定供給商評(píng)估要素，保證采購(gòu)物資的可操作性。但是，值得指出的是，來(lái)自生產(chǎn)/技術(shù)部門需要防止所定的評(píng)估要素及其標(biāo)準(zhǔn)使得僅有

48、原來(lái)的供給商能夠滿足要求，這樣就實(shí)現(xiàn)不了擴(kuò)大供給商的選擇范圍，獲得采購(gòu)本錢的降低。戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.2 定義談判角色定義談判角色在進(jìn)入談判時(shí)，還需要對(duì)談判中每個(gè)人的角色進(jìn)行明確的定義。主管發(fā)起人 來(lái)自高官層，在談判開始時(shí)向供給商表示歡送，為談判訂立基調(diào)；僅在談判開始時(shí)進(jìn)入談判室，不參加具體的談判過(guò)程首席談判員 引發(fā)最初的討論，扮演“白臉，控制談判的進(jìn)程第二談判員 扮演“紅臉，提供溝通渠道，尋找共同立場(chǎng)內(nèi)部客戶可選 可以是工廠的廠長(zhǎng)或工程師，就具體的技術(shù)細(xì)節(jié)提供意見(jiàn)和建議信息分析員可選 對(duì)用戶要求、技術(shù)需求、使用數(shù)量、價(jià)格、分析等有全面的了解；對(duì)供給商情況、競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)因素充分了解 戰(zhàn)略制定者最

49、好有 了解戰(zhàn)略并對(duì)談判戰(zhàn)術(shù)提供支持，在出現(xiàn)分歧時(shí)喊暫停記錄員 對(duì)所有討論內(nèi)容、協(xié)議和未解決的問(wèn)題提供詳細(xì)的書面記錄需要注意：一個(gè)人可以同時(shí)扮演多個(gè)角色談判準(zhǔn)備小組的人員和談判小組的人員可以一樣，也可以不一樣；但是必須保證其中幾個(gè)是不變的，以確保信息的完整傳遞戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.3 確認(rèn)共同的談判目標(biāo)確認(rèn)共同的談判目標(biāo)組成談判小組后，還需要在內(nèi)部確定共同的談判目標(biāo)，確保實(shí)施過(guò)程中信息發(fā)布的一致。確認(rèn)團(tuán)隊(duì)宗旨和目標(biāo)該做什么和為什么宗旨、戰(zhàn)略明確的談判范圍誰(shuí)參加？談判組成員名單確定積極的時(shí)間方案和鼓勵(lì)目標(biāo)較高的目標(biāo)促進(jìn)產(chǎn)生“非常規(guī)的思考，但必須在現(xiàn)實(shí)允許的范圍內(nèi)積極的行動(dòng)方案我們需要什么樣的供給商，

50、我們是否確定了明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)？系統(tǒng)和零配件供給商物流、地域范圍技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)實(shí)力其它因素我們的節(jié)省目標(biāo)是什么？我們想要什么樣的供給商根底和供給商關(guān)系模型？考慮潛在供給商的未來(lái)技術(shù)開展我們會(huì)接受回購(gòu)還是會(huì)引入新的挑戰(zhàn)者？我們是否準(zhǔn)備好擺脫現(xiàn)有的供給商來(lái)引入其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.4 設(shè)計(jì)供給商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供給商回應(yīng)表供應(yīng)商可能提出的問(wèn)題供應(yīng)商可能提出的問(wèn)題我們的答案我們的答案多少供應(yīng)商應(yīng)邀參加談判？應(yīng)邀參加的供應(yīng)商數(shù)量在這個(gè)階段沒(méi)有固定最終決策會(huì)只考慮價(jià)格因素嗎？考慮因素包括成本、質(zhì)量和交貨等情況誰(shuí)是*方最終的決策者？總裁會(huì)做最后的決策談判一共要進(jìn)行幾輪？談判沒(méi)有固定的輪數(shù)我們?cè)谧詈笠惠?/p>

51、報(bào)價(jià)中的排名怎么樣？供應(yīng)商的計(jì)分卡表明其整體競(jìng)爭(zhēng)力什么時(shí)候會(huì)簽合同？合同會(huì)在明年初簽署.在開始與供給商談判前，還需要對(duì)供給商在談判過(guò)程中可能提出的問(wèn)題準(zhǔn)備統(tǒng)一的答復(fù)，防止談判小組內(nèi)出現(xiàn)不同的聲音仔細(xì)考慮哪些問(wèn)題適于答復(fù)并留有盤旋的余地?？梢圆捎妙^腦風(fēng)暴的方法，利用以往的經(jīng)驗(yàn)，站在供給商的立場(chǎng)上，充分考慮可能出現(xiàn)的問(wèn)題可以采用頭腦風(fēng)暴的方法，利用以往的經(jīng)驗(yàn)，站在供給商的立場(chǎng)上，充分考慮可能出現(xiàn)的問(wèn)題戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.4 設(shè)計(jì)供給商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供給商回應(yīng)表并對(duì)供給商可能提出的反對(duì)信息進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。問(wèn)題問(wèn)題價(jià)格價(jià)格產(chǎn)品產(chǎn)品效勞效勞其它其它要素要素預(yù)計(jì)的供給商反響預(yù)計(jì)的供給商反響相關(guān)的回應(yīng)相關(guān)的回應(yīng)

52、必要時(shí)的讓步必要時(shí)的讓步優(yōu)先考慮優(yōu)先考慮的事情的事情戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.4 設(shè)計(jì)供給商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供給商回應(yīng)表“紅旗”:露掉或沒(méi)有經(jīng)過(guò)核實(shí)的信息，不確定性或薄弱環(huán)節(jié)供應(yīng)商：該方案的估計(jì)價(jià)值銷售者/職位和我們做生意的益處12345銷售者/角色此銷售者所關(guān)注的問(wèn)題銷售者對(duì)我們 MDO的接受能力 “對(duì)每一個(gè)銷售者，什么是”談判戰(zhàn)略表談判戰(zhàn)略表解決他們所關(guān)注的問(wèn)題的好處益處t“可能在談判中會(huì)出現(xiàn)的”談判問(wèn)題/杠桿因素的總結(jié)關(guān)注問(wèn)題問(wèn)題相對(duì)I重要性123456供應(yīng)商目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)能充分利用我們的優(yōu)勢(shì)或減少紅旗的潛在的行動(dòng)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)我們可充分

53、利用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì) 購(gòu)買力量“我們的要求相對(duì)于供應(yīng)商的現(xiàn)有實(shí)力” 其他SG購(gòu)買者的要求目標(biāo) 參與者 時(shí)間談判過(guò)程的計(jì)劃所選信息（使用單一字或短語(yǔ)）“哪些重復(fù)信息可以最好地提高我們實(shí)現(xiàn)MDO的可能性”其它因素（形象） 談判戰(zhàn)略表是很有用的工具戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.5 制定談判的時(shí)間方案制定談判的時(shí)間方案正式的談判還需要嚴(yán)格的時(shí)間方案，確保談判受控。地點(diǎn)?第一次會(huì)議應(yīng)該在*舉行接下來(lái)的會(huì)議可以在供給商的地點(diǎn)舉行以說(shuō)明合作的誠(chéng)意，或去檢測(cè)一下供給商的設(shè)施時(shí)間?談判組是上午狀態(tài)最正確？還是午飯后？準(zhǔn)備充分和效率之間如何取得平衡？一天要進(jìn)行幾輪談判？談判順序？是平行式還是按一定順序組織談判？有沒(méi)有需要優(yōu)

54、先考慮的談判內(nèi)容？有沒(méi)有需要優(yōu)先考慮進(jìn)行談判的供給商？戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范輪次輪次第一輪第一輪第二輪第二輪第三輪第三輪第四輪第四輪目標(biāo)目標(biāo)明確定價(jià)的基礎(chǔ)成本細(xì)分重申節(jié)省成本的需求根據(jù)細(xì)分的成本降低單位價(jià)格增加交易量折扣談判非價(jià)格因素談判未解決的問(wèn)題就合同結(jié)構(gòu)達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí)間時(shí)間形式形式電話和傳真會(huì)議談判組會(huì)議談判組會(huì)議談判組法律顧問(wèn)原則原則堅(jiān)持降價(jià)的出發(fā)點(diǎn)，沒(méi)有讓步適當(dāng)讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過(guò)大適當(dāng)讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過(guò)大最終達(dá)成協(xié)議時(shí)還必須保持警惕，避免做出重大讓步8.5 制定談判的時(shí)間方案制定談判的時(shí)間方案并制定嚴(yán)格的談判順序。例如時(shí)間視談

55、判的重要性、預(yù)計(jì)達(dá)成目標(biāo)的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪視談判的重要性、預(yù)計(jì)達(dá)成目標(biāo)的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.6 設(shè)計(jì)供給商報(bào)告設(shè)計(jì)供給商報(bào)告最后，還需要設(shè)計(jì)向供給商展示或介紹的材料，視談判對(duì)象的具體情況，可以采用書面和口頭的形式表達(dá)對(duì)于器材配件的供給商，建議采用書面的形式準(zhǔn)備材料，而對(duì)于原燃料的供給商那么可以采用口頭表達(dá)的形式。會(huì)議的目的*的要求重述供給商的時(shí)機(jī)評(píng)估供給商的報(bào)價(jià)在談判開始之前，還應(yīng)當(dāng)將相關(guān)的重要情況如談判的目標(biāo)等情況向負(fù)責(zé)的高官層做相關(guān)的報(bào)告，以得到他們的認(rèn)可。這樣，在正式談判之前，確保以下材料都已經(jīng)準(zhǔn)備完畢：供給商評(píng)估結(jié)果五

56、種力量分析/SWOT 分析談判戰(zhàn)略表談判時(shí)間方案談判組成員角色確實(shí)定談判戰(zhàn)術(shù)工作表供給商報(bào)告機(jī)遇只給有準(zhǔn)備的頭腦！機(jī)遇只給有準(zhǔn)備的頭腦！戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.7 實(shí)施談判實(shí)施談判實(shí)施談判是不斷接受供給商的反響，并根據(jù)需要修改自身的目標(biāo)的過(guò)程。通?？梢宰裱缦碌恼勁羞M(jìn)程安排：結(jié)束結(jié)束 探討方案探討方案 介紹性報(bào)告介紹性報(bào)告開場(chǎng)開場(chǎng)主管發(fā)起人致歡送詞，設(shè)定基調(diào)談判組介紹 會(huì)議安排會(huì)議目標(biāo)談判日程和時(shí)間安排談判的根本原那么 簡(jiǎn)要介紹*的觀點(diǎn)本次談判的目的及其原委 供給商簡(jiǎn)述公司背景、產(chǎn)品范圍、生產(chǎn)設(shè)備、規(guī)模等情況 .交流我們的立場(chǎng) 想要供給商方案報(bào)告強(qiáng)調(diào)明確未解決的問(wèn)題技術(shù)/商務(wù)評(píng)估供給商的反映和靈活

57、性強(qiáng)調(diào)達(dá)成協(xié)議的領(lǐng)域就不能達(dá)成一致意見(jiàn)的問(wèn)題進(jìn)行討論 對(duì)事不對(duì)人防止“雞生蛋、蛋生雞循環(huán)留下談判時(shí)不能解決的問(wèn)題總結(jié)會(huì)議的主要問(wèn)題 獲得一致的領(lǐng)域/內(nèi)容未解決的問(wèn)題 確認(rèn)下一步的工作和各方要做的工作及日期解決問(wèn)題解決問(wèn)題談判的過(guò)程中很大程度上是一種心理的較量，我們一定要有耐心，以事實(shí)說(shuō)話談判的過(guò)程中很大程度上是一種心理的較量，我們一定要有耐心，以事實(shí)說(shuō)話戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.7 實(shí)施談判實(shí)施談判在談判的過(guò)程中，還需要專業(yè)化的表現(xiàn)：n專業(yè)專業(yè)n要準(zhǔn)時(shí)到達(dá)并不離開會(huì)場(chǎng)要準(zhǔn)時(shí)到達(dá)并不離開會(huì)場(chǎng)n準(zhǔn)備好所有有用的材料報(bào)告用的幻燈片、供給商信息詢問(wèn)書準(zhǔn)備好所有有用的材料報(bào)告用的幻燈片、供給商信息詢問(wèn)書/詢價(jià)

58、書、宣傳冊(cè)和方案方案、分析表等等詢價(jià)書、宣傳冊(cè)和方案方案、分析表等等)n對(duì)會(huì)議的目標(biāo)做好充分的準(zhǔn)備對(duì)會(huì)議的目標(biāo)做好充分的準(zhǔn)備n使用適宜的工具投影儀、紙板等使用適宜的工具投影儀、紙板等n保持對(duì)會(huì)議的控制保持對(duì)會(huì)議的控制n根據(jù)會(huì)議日程，在超過(guò)時(shí)間前轉(zhuǎn)到下一個(gè)話題。可以使用計(jì)時(shí)器控制時(shí)間根據(jù)會(huì)議日程，在超過(guò)時(shí)間前轉(zhuǎn)到下一個(gè)話題?？梢允褂糜?jì)時(shí)器控制時(shí)間n確保供給商了解主要問(wèn)題：不要在乎重復(fù)確保供給商了解主要問(wèn)題：不要在乎重復(fù) n首席談判代表監(jiān)控并管理首席談判代表監(jiān)控并管理*談判組成員行為談判組成員行為n在適宜的情況下，使用暫停方式在適宜的情況下，使用暫停方式n根據(jù)供給商新的反響，重新調(diào)整戰(zhàn)略根據(jù)供給商

59、新的反響，重新調(diào)整戰(zhàn)略n在與供給商共同討論前，對(duì)反響信息和行動(dòng)方案達(dá)成一致意見(jiàn)在與供給商共同討論前，對(duì)反響信息和行動(dòng)方案達(dá)成一致意見(jiàn)n書面記錄要討論的主要問(wèn)題書面記錄要討論的主要問(wèn)題n開會(huì)前安排好記錄員開會(huì)前安排好記錄員n達(dá)成協(xié)議的領(lǐng)域達(dá)成協(xié)議的領(lǐng)域n未解決的問(wèn)題未解決的問(wèn)題n結(jié)束談判時(shí)必要地安排下一步的工作結(jié)束談判時(shí)必要地安排下一步的工作n各方都要有行動(dòng)方案并確定日期各方都要有行動(dòng)方案并確定日期戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范8.8 談判結(jié)束后的跟蹤和反響談判結(jié)束后的跟蹤和反響 提供談判會(huì)議和供給商表現(xiàn)的一般性反響 確保已達(dá)成一致意見(jiàn)的問(wèn)題正在/已經(jīng)得到解決 與供給商保持良好的和有建設(shè)性的關(guān)系友好地結(jié)束 與

60、供給商討論并方案下一步合作或?qū)⒈缓Y選掉的決定告知供給商 根據(jù)報(bào)價(jià)和非價(jià)格因素以及在上一輪談判中表現(xiàn)出來(lái)的改善程度評(píng)估供給商的表現(xiàn) 評(píng)估并記錄供給商對(duì)未來(lái)采購(gòu)方案或其他產(chǎn)品的潛力 反響反響篩選供給商篩選供給商 與現(xiàn)有供給商溝通時(shí)，一定要非常謹(jǐn)慎，尤其是以后還有重新采購(gòu)的可能與現(xiàn)有供給商溝通時(shí)，一定要非常謹(jǐn)慎，尤其是以后還有重新采購(gòu)的可能 反響的過(guò)程是進(jìn)一步收集供給商信息的有利時(shí)刻反響的過(guò)程是進(jìn)一步收集供給商信息的有利時(shí)刻但注意不要暴露自己的意圖，力求中性但注意不要暴露自己的意圖，力求中性在談判結(jié)束后，視談判的具體情況和采購(gòu)類別的不同，應(yīng)在2天到1周內(nèi)給供給商提供反響。戰(zhàn)略采購(gòu)操作規(guī)范9. 與供給