akz_0208_和君創(chuàng)業(yè)-公司治理結(jié)構(gòu)與集團化管理培訓

1、和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.公司治理結(jié)構(gòu)與集團化管理公司治理結(jié)構(gòu)與集團化管理二二三年九月三年九月和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長 李肅目目 錄錄1.1.企業(yè)組織生命周期與組織變革企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.3.集團組織模式與總部職能定位集團組織模式與總部職能定位4.4.集團化企業(yè)整合中的文化變革集團化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君

2、創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.3 3組織的生命周期組織的生命周期小小 大大創(chuàng)造性領(lǐng)導危機需要領(lǐng)導 提供明確的方向分權(quán)危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務官僚習氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰 退提高效率，小公司思維1 1創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段2 2集體化階段集體化階段3 3規(guī)范化階段規(guī)范化階段4 4精細階段精細階段規(guī)規(guī) 模模控制危機多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重4 4組織變革的階段及特征組織變革的階段及特征

3、Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變第二次變革革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感

4、覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變第一次變革革對中國企業(yè)對中國企業(yè)的啟示的啟示解決思路解決思路面臨危面臨危機機背背 景景特特 征征 項目項目 變革變革5 5組織變革的階段及特征（續(xù)）組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造從

5、產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變第四次變革革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質(zhì)量管理的導入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變第三次變革革中國企業(yè)實中國企業(yè)實證性結(jié)論證性結(jié)論經(jīng)典經(jīng)典案例案例解決解決思路思路面臨面臨危機危機 背背 景景 特特 征征 項目項目變變 革革6 6兩種典型組織變革方式的對比兩種典型組織變革方式的對比q 組織的劇烈式變革與漸進式變革的對比持續(xù)進步維持平

6、衡影響組織局部貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)產(chǎn)品改進突破框架達到新平衡轉(zhuǎn)變整個組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場目目 錄錄1.1.企業(yè)組織生命周期與組織變革企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.3.集團組織模式與總部職能定位集團組織模式與總部職能定位4.4.集團化企業(yè)整合中的文化變革集團化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD

7、.8 8公司治理公司治理q 公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。q 實踐表明：富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致： q 權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運行。q 激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶

8、行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。q 協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。9 9治理結(jié)構(gòu)職責的界定治理結(jié)構(gòu)職責的界定董事會和管理層不同職責的界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證要求達到價值最大化并保護權(quán)力要求達到價值最大化并保護權(quán)力負責公司日常運作是負責公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的所在行業(yè)及職能部門的專家專家股東股東董事會董事會管理層管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化監(jiān)事會監(jiān)事會代表股東的權(quán)力，監(jiān)督代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動管理層并檢查錯誤行動

9、但避免直接干涉日常管但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導層證發(fā)展并評估領(lǐng)導層1010三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 2 2法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 3 3法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 1 1執(zhí)委會制執(zhí)委會制二級公司總裁制二級公司總裁制股東大會股東大會董事會董事會執(zhí)委會執(zhí)委會總裁總裁/ /副總裁副總裁SBU SBU 總裁總裁股東大會股東大會董事會董事會COO/COO/總裁總裁SBU SBU 總裁總裁股東大會股東大會董事會董事會總裁總裁副總裁副總裁CEO/COOCEO/COO制制二級公司總裁制二級公司總裁制總裁制總裁制二級公

10、司總裁制二級公司總裁制公司公司二級二級公司公司CEOCEOSBU SBU 總裁總裁1111 1994年-1995年，我們參與中國社科院社會發(fā)展中心調(diào)研國外公司進入中國后的文化沖突，對四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異 控股化控股化矩陣化矩陣化德國模式德國模式( (程序文化）程序文化） 個人化個人化職能化職能化 港臺模式港臺模式 （家族文化）（家族文化）職能化職能化功能化功能化 日本模式日本模式 ( (等級文化）等級文化）功能化功能化控股化控股化美國模式美國模式（責任文化）（責任文化）1212四國決策

11、文化對比四國決策文化對比股票市場發(fā)展成熟商業(yè)及金融機構(gòu)占市場股份71%。財閥集團內(nèi)互相持股股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應商都通過財閥集團架構(gòu)行使本身影響力。主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（Main Bank)美國模式美國模式 德國模式德國模式 日本模式日本模式 中國兩極化特點中國兩極化特點資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布股票市場發(fā)展成熟由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個人及基金（退休、投資、保險權(quán)力理論上由股東控制，但實際上由總裁掌握。銀行、員工、顧客及供應商并無直接權(quán)力。運作根據(jù)市場競爭及價格調(diào)整。股票市場并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑（因為有1%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅）主要股東為商業(yè)機構(gòu)和銀行。銀行除擁有

12、市場9%股票外，也通過投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股東股東、銀行、員工都可通過監(jiān)察董事會使用權(quán)力。顧客及供應商亦可作為外界董事。主要權(quán)力機構(gòu)為銀行（Haus bank），因其擁有50%股份投票權(quán)。政府所有和政府主導下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營者體外操作。私人所有和個人主導下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動。國有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重擠壓，經(jīng)營者難以操作。私人企業(yè)無約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。1313 美國模式美國模式 德國模式德國模式 日本模式日本模式 中國企業(yè)特點中國企業(yè)特點企業(yè)架構(gòu)監(jiān)察系統(tǒng)董事局有外界代表，但因資料不足及時間

13、不多，未能發(fā)揮效用總裁為權(quán)力中心，管理階層由總裁委任企業(yè)運作良好時，總裁可得到可認購本公司股票的獎勵。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請（例：Luc Gerstner, AmexNabiscoIBM）董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時候，董事會作用不大。敵意收購為監(jiān)察之最后途徑。監(jiān)察董事會有外界代表，主要來自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。管理董事會為監(jiān)察董事會委任。以協(xié)調(diào)方式管理。表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會之主席。表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會去職。董事會主要為其他財閥集團成員所組成，通常沒有外界董事。主要銀行對企業(yè)運作通常十分了解，并可在需要時，作出干預。

14、管理人員都為財閥集團所委托，并會被調(diào)任于集團內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理表現(xiàn)良好的總裁可在財閥集團內(nèi)進升。表現(xiàn)不理想之企業(yè)會很快受到主要銀行的干預，管理人員可能被更換。產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。董事會決策、經(jīng)理會執(zhí)行、監(jiān)事會監(jiān)督的模式形同虛設(shè)，要么外部干預導致內(nèi)部執(zhí)行不利，要么決策執(zhí)行合一導致管理無人約束。企業(yè)架構(gòu)對監(jiān)督體制的影響的對比分析企業(yè)架構(gòu)對監(jiān)督體制的影響的對比分析 目目 錄錄1.1.企業(yè)組織生命周期與組織變革企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.3.集團組織模式與總部職能定位集團組織

15、模式與總部職能定位4.4.集團化企業(yè)整合中的文化變革集團化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD1515典型的企業(yè)組織模式典型的企業(yè)組織模式q U U型結(jié)構(gòu)（型結(jié)構(gòu)（Unitary StructureUnitary Structure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。q H H型結(jié)構(gòu)（型結(jié)構(gòu)（Holding StructureHolding Structure）。

16、多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨立性。q M M型結(jié)構(gòu)（型結(jié)構(gòu)（Multidivisional StructureMultidivisional Structure）。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應。q 矩陣式結(jié)構(gòu)（矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix StructureStructure）。）。 職能制與母子公司制的變型，強調(diào)集團內(nèi)部跨部門的協(xié)作。1616U U型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式q U型結(jié)構(gòu)為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）q 執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務上沒有獨立性。q 集權(quán)程度高

17、，管理控制嚴格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。q 適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層決策層職能層職能層執(zhí)行層執(zhí)行層1717H H型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司q 子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財務上具有獨立性。q 分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。 子公司負責具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。q 適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。1818M M型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司q M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。q M型結(jié)構(gòu)的三個層

18、次:q 第一層次.總部董事會和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)q 第二層次.由職能部門和支持服務部門組成.計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。q 第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務,建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務的生產(chǎn)經(jīng)營單位。q 子公司負責人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。q M型適合于多元化控股公司.1919矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu) q 矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理2020現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)現(xiàn)實生活中

19、的混合結(jié)構(gòu)q 在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業(yè)集團組織中可能同時強調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：Sun Petroleum Products公司的組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境2121現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)q 區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷售服務和市場部門A產(chǎn)品部美國分部太平洋分部歐洲分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢相同。強調(diào)區(qū)域

20、內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系。南歐分部法國分部西歐分部北歐分部2222集團化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式集團化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇總部的定位選擇職能管理中心職能管理中心運營中心運營中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心財務控股財務控股業(yè)務高度相關(guān)業(yè)務高度相關(guān)有協(xié)同效應有協(xié)同效應業(yè)務多元化業(yè)務多元化且無相關(guān)性且無相關(guān)性特征特征案例案例職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運營等）西門子寶潔輝瑞公司總部對經(jīng)營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團阿莫科公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查財務狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)23

21、23業(yè)務的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素業(yè)務的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財務控股財務控股戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心運營中心運營中心職能管理中心職能管理中心集團介入集團介入業(yè)務的程度業(yè)務的程度小而少小而少嚴格財務評估嚴格財務評估和資金分配和資金分配有限的，季度有限的，季度性的性的集中于戰(zhàn)略和集中于戰(zhàn)略和財務評估指導財務評估指導方向性的方向性的廣泛的廣泛的頻繁的頻繁的集中于運營業(yè)集中于運營業(yè)績績深入和頻繁的深入和頻繁的集中于部門、集中于部門、運營和業(yè)務單運營和業(yè)務單位的相互作用位的相互作用業(yè)務單位業(yè)務單位自主職責自主職責程度和層次程度和層次整體戰(zhàn)略和運整體戰(zhàn)略和運營的自主營的自主

22、負責財務回報負責財務回報高層的運營自高層的運營自主和有限的戰(zhàn)主和有限的戰(zhàn)略指導略指導負責費用層面負責費用層面和盈利能力和盈利能力業(yè)務單位自主業(yè)務單位自主業(yè)務單位負責業(yè)務單位負責運營業(yè)績運營業(yè)績有限自主有限自主負責部門業(yè)績負責部門業(yè)績集團價值集團價值股東價值股東價值企業(yè)價值和信企業(yè)價值和信心心堅持標準操作堅持標準操作基本上集中于基本上集中于部門的標準部門的標準部門的設(shè)置部門的設(shè)置集團層次的財集團層次的財務、法律和投務、法律和投資者關(guān)系資者關(guān)系其余在運營實其余在運營實體層體層集團層次具有集團層次具有戰(zhàn)略法律和財戰(zhàn)略法律和財務部門務部門其余的在業(yè)務其余的在業(yè)務單位單位適當?shù)墓蚕矸m當?shù)墓蚕矸談占瘓F

23、層次和運集團層次和運營實體層次的營實體層次的關(guān)鍵運營關(guān)鍵運營集團層次的關(guān)集團層次的關(guān)鍵運營部門鍵運營部門集團部門集團部門角色和職責角色和職責廣泛的政策和廣泛的政策和財務整合財務整合廣泛的政策、廣泛的政策、戰(zhàn)略指導和協(xié)戰(zhàn)略指導和協(xié)調(diào)調(diào)詳細的政策詳細的政策部門職責部門職責集團部門的規(guī)模集團部門的規(guī)模小小適中適中/ /小小由運營結(jié)果驅(qū)由運營結(jié)果驅(qū)動動大大大大舉舉 例例聯(lián)合技術(shù)聯(lián)合技術(shù)UPS/UPS/通用電氣通用電氣杜邦杜邦寶潔寶潔2424轉(zhuǎn)型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段轉(zhuǎn)型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點戰(zhàn)略戰(zhàn)略第五步

24、驟第五步驟 購并購并定價定價技術(shù)手段技術(shù)手段 企業(yè)評估與單項定價企業(yè)評估與單項定價第四步驟第四步驟 購并購并定量定量技術(shù)手段技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動機制企業(yè)調(diào)研與互動機制第三步驟第三步驟 購并購并定性定性技術(shù)手段技術(shù)手段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位第二步驟第二步驟 購并購并定員定員技術(shù)手段技術(shù)手段 對象優(yōu)選與進入方式對象優(yōu)選與進入方式第一步驟第一步驟 購并購并定向定向技術(shù)手段技術(shù)手段 戰(zhàn)略研究與購并定向戰(zhàn)略研究與購并定向第十步驟第十步驟 購并購并定力定力技術(shù)手段技術(shù)手段企業(yè)運營與管理升級企業(yè)運營與管理升級第九步驟第九步驟 購并購并定心定心技術(shù)手段技術(shù)手段 進駐公司與文化磨合進駐公司與文

25、化磨合第八步驟第八步驟 購并購并定案定案技術(shù)手段技術(shù)手段 價格談判與完成交易價格談判與完成交易第六步驟第六步驟 購并購并定路定路技術(shù)手段技術(shù)手段 制定計劃與確定方案制定計劃與確定方案第七步驟第七步驟 購并購并定能定能技術(shù)手段技術(shù)手段 資本運營與購并融資資本運營與購并融資收購兼并的服務流程2525因此，現(xiàn)實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體因此，現(xiàn)實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動因素驅(qū)動因素內(nèi)容內(nèi)容控股公司控股公司戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心運營中心運營中心職能管理中心職能管理中心業(yè)務運作業(yè)務運作戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制管理和控制公司文化公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、經(jīng)營單位在行

26、業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作銷渠道的協(xié)同作用用經(jīng)營單位業(yè)務戰(zhàn)經(jīng)營單位業(yè)務戰(zhàn)略的相似性略的相似性成長戰(zhàn)略的相似成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）性（兼并與整合）財務和經(jīng)營控制財務和經(jīng)營控制的有效性的有效性公司或品牌形象公司或品牌形象整合整合經(jīng)營單位的管理經(jīng)營單位的管理效率效率經(jīng)營單位的管理經(jīng)營單位的管理風格風格低高低高低高低高低高低高主動被動（示例）（示例）目目 錄錄1.1.企業(yè)組織生命周期與組織變革企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.3.集團組織模式與總部職能定位集團組織模式與總部職能定位4.4.集團化企業(yè)整合中的文化變革集

27、團化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.2727產(chǎn)品層面產(chǎn)品層面產(chǎn)業(yè)層面產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面企業(yè)層面產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品選擇產(chǎn)品選擇產(chǎn)業(yè)位勢產(chǎn)業(yè)位勢產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)業(yè)整合企業(yè)系統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)企業(yè)流程企業(yè)流程企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式 資本過剩類資本過剩類投資企業(yè)投資企業(yè)債務重組類債務重組類潛在價值企業(yè)潛在價值企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略特殊資源型特殊資源型潛在的領(lǐng)袖企業(yè)潛在的領(lǐng)袖企業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型強勢企業(yè)強勢企業(yè)2828轉(zhuǎn)型期集團化企業(yè)的診斷方法轉(zhuǎn)型期集團化企業(yè)